專營店開張之後，張近東親歷親為，不僅忙著周旋採購業務，還直接銷售空調，這些環節他都參與過。所以，他十分清楚當時顧客的心理，他知道顧客所購買的不只是冷冰冰的空調，同時在服務上要獲得心理滿足。
張近東在接受採訪時曾說：「1991年我們決定把服務做成不吃、不喝、不抽、不收的『四不』標準時，家電業的服務成本還普遍較低，利潤率卻相對較高，也就是當時老百姓付出的是高價錢，服務卻幾乎沒有。」
如果說在買方市場，不滿意的顧客將帶來高成本，良好的服務是留住顧客的有效辦法；那麼在賣方市場，顧客的不滿意就是市場的契機，領先服務是吸引顧客的一種力量。這時候，服務作為商品的附加價值，對於顧客來說，同樣的價錢顯得更值。這對於一個創業企業來說，無疑也是最值得的。在賣方市場年代，蘇寧自動自發的服務，就像是一縷稀有的春風溫暖著南京消費者的心。在接受蘇寧人上門服務的過程中，他們看到了一個企業的誠信。
服務是投資，它能夠取得豐厚的回報。張近東比誰都清楚，做好服務工作，走進消費者的內心，培養「永久顧客」，刺激重複購買，才是謀求企業長遠利益的上策。所以，創業伊始，蘇寧就確立了以服務為本的理念：「服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧的終極目標」，「至真至誠、蘇寧服務」。
自營服務成為創業期蘇寧重要的價值來源和最強大的競爭力與競爭優勢，創業三年內，蘇寧憑借單一產品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規模，主要得益於自營服務樹立了品牌信譽。在蘇寧人看來，服務是一種營銷力量，更是一種品位、一種精神、一種境界。
整合內外部資源，以弱勝強
市場永遠青睞善變、多思、用心者，張近東的獨特經營方式使蘇寧快速成長，開始在南京空調零售業嶄露頭角。
當時，成立不久的蘇寧就已經連續兩年成為春蘭空調全國最大的經銷商，這讓許多人感到不可思議，認為蘇寧區區一個個體商戶，怎麼能做到這一步。在那時作為主渠道的許多國有大商業企業看來，這既難以想像，又備感難堪。同時由於蘇寧經銷春蘭空調的成功業績，吸引了國內外相當一部分空調廠商對蘇寧的關注，希望自己的產品進入華東、進入江蘇市場時將代理權授予蘇寧。蘇寧的誕生與發展無疑打破了空調市場原有的利益關係格局，它也就無可避免地被推到空調市場的風口浪尖上。
每個企業都逃脫不開這樣的軌跡：在企業發展初期，一開始默默無聞，也無人問津，當企業到一定規模、有一定影響力的時候，遭到行業原有強勢者的打壓，一場惡戰在所難免。原本稚嫩的企業如果能夠通過此次考驗，將快速成熟起來，而不能通過考驗，則將陷入萬劫不復之地。蘇寧能夠通過考驗嗎？
1993年，春寒未盡，南京各大媒體上「要想夏天過得好，去到蘇寧買空調」的廣告已是鋪天蓋地，僅頭4個月，蘇寧廣告投放已超過50萬元。雖然商家普遍認定的空調旺季還沒到來，而蘇寧的空調銷售額卻已突破9000萬元，南京半數以上的空調市場歸了這家當時還不很起眼的「個體戶」。
1993年5月13日的《揚子晚報》刊登了一個通欄廣告，大標題是「炎炎烈日無須東奔西跑，買空調只需到此一家」，下面的小標題是「南京蘇寧集團公司『空調宇宙』隆重推出了1993夏季進口、名優國產空調讓利銷售」。這則廣告詳細列出了各個廠家產品的型號、批發價、零售價，同時敬告用戶：「自即日起實行讓利銷售。需購買的用戶可參照市場現貨，最低報價進行購買。」蘇寧的這則廣告成為導火線，點燃了南京空調市場營銷大戰的戰火。
以當時華寶KFR27GW2為例，蘇寧的廣告價格為5562元一台，比一般市場價低700元。一時間，蘇寧寧海路60號200平方米的店舖人如潮湧、生意火暴。
面對咄咄逼人的「黑馬」，習慣於高高在上、風平浪靜的國有商家再也坐不住了，反應激烈、針鋒相對的廣告相繼登場，訴求只有一個：空調讓利，矛頭直指蘇寧。
5月15日，南京新街口百貨商店、中央商場、南京交家電總公司、太平商場、山西路百貨大樓、鼓樓百貨商店、南京商廈、家電商場八家南京主要的國有商場聯手成立「南京家電拓展協調委員會」，並發出《致全國空調生產企業的一封信》，指出「商家單方面壓價傾銷商品，將損害大多數同行的利益」，為此，他們「將採取統一壓價和停銷等經濟手段，對損害大多數同行利益的商家展開反擊」，同時宣佈八大商場將對空調實行統一銷售、統一維修服務和統一調換。
一方是剛剛入行不到三年的民營企業蘇寧，營業面積200平方米，1992年營業額才1.07億元，作為對公有制經濟的有益補充，蘇寧只是一個「小舢板」；另一方是當時的市場主渠道八大國有商場，它們都是經營了幾十年的老牌商業企業，佔據黃金地段，規模大、實力強，營業面積達20多萬平方米，年營業額達數十億元，其中新街口百貨商店與中央商場後來還成為上市公司，在全國國有商業企業中名列前茅。
八大國有商業企業聯手，恰如組建了一個「聯合艦隊」。不難看出，無論是資金實力、營業面積，還是擁有的市場地位、社會資源，雙方根本不在一個重量級上，力量對比過於懸殊。於是，一場極富戲劇性且意義極為深遠的商戰由此爆發。
企業如何在市場上獲取競爭優勢呢？營銷學所說的競爭優勢，有相對優勢和絕對優勢兩種。絕對優勢是整體優勢、組合優勢，是由多種因素組成的，比如，技術、對消費者的深入瞭解、市場份額、產品、廣告設計、企業口號、市場渠道等等。如果靜態地硬碰硬，比拚絕對優勢，以當時蘇寧的「小舢板」實力必然會被「聯合艦隊」撞翻，於是，順理成章地，張近東理性地以己之長，攻彼之短，找準強者的弱點攻擊，攻其一點，不及其餘。事實證明，強者的弱處不經打。
首先，蘇寧堅決全面應戰，跟進降價，並且承諾：消費者在南京任何商場所購同類商品的價格，如果比蘇寧價格低，蘇寧就全額收購併支付差價。這一充滿自信的創新之舉使廣大消費者為之一震，購買者趨之若鶩。在降價的第一天，消費者蜂擁而至，店內店外擠滿了人，收銀台前排起了長隊，日銷售額突破1000萬元。
當時的蘇寧在資金實力、營業面積、地理位置、市場地位、社會資源等方面都不及八大國有商場中的任何一個，蘇寧卻能贏得這場實力懸殊的商戰，為什麼？張近東總結說，蘇寧的綜合實力不如它們，但手中有三張王牌——廠商合作、專業化服務、規模化經營。正是憑借這三張王牌，蘇寧有較低的進貨成本、較低的運營成本、較大的利潤空間，在降價之後仍然能夠贏利，支撐企業正常運營，與八大國有商業企業對抗。
而且，正是由於「淡季訂貨、反季節打款」，支持空調生產企業在淡季生產，幫助它們獲取更多的商業利益，張近東與空調生產企業有了共同的利益基礎，建立了深厚的關係。在關鍵時刻，蘇寧可以免除貨源方面的後顧之憂，不必擔心「巧婦難為無米之炊」。
5月19日，廣東三洋空調生產廠在南京舉行空調新聞發佈會暨供貨商會議，當主持人介紹與會來賓蘇寧總經理張近東時，八大商場的代表立即起立，放下會議資料袋，集體退場。
多年後，張近東回憶當時的情景時說：「當時我的感覺是震驚，第一次體會到商戰的可怕，原本和你稱兄道弟的人忽然那麼對你，一般人很難接受。但我還是鎮定地把我的話講完，我覺得我贏了。」
最讓張近東感動的是，廣東三洋當時的董事長陸維光當即發話，哪怕一台空調賣不出去，也要把空調代理權授予蘇寧，明確表示力挺蘇寧。
而春蘭的回饋甚至在更早的時候。1992年，由於南京高溫季節不太長，加上「復關」風聲緊，空調市場陷入低谷。當年10月，春蘭空調生產廠家在揚州召開1993年訂貨會，推出一系列優惠政策鼓勵經銷商多訂貨。然而，許多經銷商擔心未來一年空調銷售不暢，空調壓在手裡，形成庫存，不敢大批量訂貨。只有張近東毅然與廠家訂立了4800萬元的訂貨合同，成為訂貨會上訂貨最多的銷售商。從1992年12月到1993年5月，蘇寧公司每個月預付400萬元的訂貨款，針對張近東的預付款，空調廠家則在貨源與價格上給予充分的回報。就此，蘇寧與廠商結成了以誠信為基礎的穩固的合作夥伴，也為蘇寧最終渡過危機埋下了伏筆。
這是中國家電業第一次在賣方市場條件下爆發的商業企業「價格戰」。看似弱勢的蘇寧以一抗八，以相對優勢戰勝了強勢實力的圍攻，最終成為這場大戰的贏家，一躍成為國內最大空調經銷商，當年空調銷售額達到3億元。
借力打力，提升品牌影響力
危與機相伴而生、相反相成，危中有機，機中有危，危與機在一定的條件下是可以互相轉化的。
換一個角度，如果合理地借用危機，借助輿論的影響力，為企業正本清源，不失為一種品牌推廣的最佳途徑。蘇寧與八大商場的博弈，就是一次成功的轉危為機、借力提升品牌的經典案例。
1993年5月24日，八大國有商場的總經理相約來到《揚子晚報》編輯部，就空調大戰發表各自的看法，他們的主要觀點是：
1.八大商場的聯合主要是維護國家商業主渠道的作用，維護國家、消費者和企業的利益；我們要對國家負責，如果打價格戰，企業損失不小，國家損失更大，工廠也倒霉。
2.市場競爭應該是商品質量和售後服務的競爭，打價格戰是個體戶的做法。
3.企業要對消費者負責，不能打一槍換一個地方。空調賣砸了，有的商店可以賣其他的，但消費者怎麼辦？八家國有商場的聯合主要是維護國家、消費者和企業利益。
4.在市場經濟條件下競爭，要走「大市場、大貿易、大聯合」這條路。美國一些連鎖店，全國價格都統一。美國也有反傾銷法規，如果哪一家價格低，其他商店就聯合起來反對它。
5.國家在稅利上對一些企業實行優惠，是為了支持企業擴大再生產，而不是用來搞優惠讓利，甚至打價格戰。為消費者服務應體現在售前、售中、售後全過程中，壓價傾銷，企業無利可圖，甚至虧本，受損的是國家。
除了在空調價格上針鋒相對，交戰雙方也把戰火引到了媒體上，發起了一場聲勢浩大的媒體輿論攻防戰。
蘇寧也毫不示弱，針鋒相對，發起了反攻。