顛覆行業打款模式，奠定創新基因
「三條腿的桌子上有隨意擺放的4個玻璃杯，一槍最多能打破幾個？」
面對這個問題，幾十年勤練硬功夫的神槍手很自信地說：「我能一槍打破在一條線上的玻璃杯，一槍能擊中兩個。」富甲天下能買到一切東西的富翁也很自信，他說：「我能買到殺傷力最強、子彈波及範圍最廣的槍，一槍至少能擊破3個，運氣好的話，能擊破4個。」最後，輪到了智者，他不慌不忙地答道：「我不擁有神槍手的經驗，不擁有富翁的資源，卻可以輕鬆地打破所有的玻璃杯，不管是4個、5個，或是更多個。」智者以發散性思維，將攻擊點從玻璃杯轉到了桌子腿上。
張近東無疑是智者的思維。蘇寧開業之初，根基不足，沒有任何經驗的積累。當時的空調市場由國有大商場一統天下，在空調銷售旺季（空調夏、冬兩季使用，以夏季為主），各大商場一擁而上到空調廠家訂購空調，廠家的生產能力全面緊張，供貨往往不及，一時間，供不應求，誰能搶購到更多的空調，誰就可能成為贏家。有人憑藉著深厚的廠商關係獨佔先機，有人憑藉著雄厚的資金實力力拔頭籌，而蘇寧初出茅廬，卻不動聲色地把所有的「玻璃杯」掌握在自己的手心，控制住了空調貨源。那麼，當時究竟發生了什麼事情，讓蘇寧初試鋒芒、嶄露頭角呢？
20世紀90年代初，南京空調市場是由南京新街口百貨商店、中央商場等國有商場絕對把控的，它們在夏季空調市場即將啟動時，去空調生產企業訂購提貨、上櫃銷售，多年來一直如此操作。而由於它們是空調銷售的主渠道，空調生產企業也沒尋求到其他更好的廠商合作方式。
對國內空調生產企業而言，有一個十分頭痛的問題，就是空調使用的季節性導致空調銷售產生季節性，並進一步導致空調生產的季節性。每年銷售旺季時，空調生產企業生產能力很緊張，加班加點供貨，旺季一過，訂貨量又會急劇減少，生產能力就只能大量閒置。雖然空調生產企業可以在銷售淡季時進行一些生產，庫存一部分產品供旺季之用，但受制於資金能力、倉儲能力有限，大量庫存很難做到。多年來，淡旺季生產、銷售的矛盾就一直困擾著空調生產企業。而商家也為旺季到來時到工廠拿不到貨而頭疼，每年一到空調銷售旺季，到工廠拿貨簡直就是一場戰鬥。
上述空調生產與銷售的廠商兩難問題，張近東看得很清楚，而且他意識到，如果能破解這一難題，蘇寧就能贏得競爭優勢。這就是蘇寧的突破口，是蘇寧撬動南京空調大市場的支點。如果蘇寧也按照常規的採購銷售方式與工廠打交道，由於資金實力、企業關係及市場地位處於弱勢，蘇寧就無法在旺季爭搶貨源的競爭中與國有大商場較量。
張近東有大局觀，他認為，靜態地分析市場力量，大與小、強與弱是絕對的，但如果動態地運用力量，那麼大與小、強與弱就是相對的，以弱小一方的長處攻擊強大一方的軟肋，避開對方的鋒芒，競爭態勢就會逆轉。因此，當所有人把目光放在銷售旺季貨源爭奪上時，張近東把目光放在了淡季的空調生產上。
張近東經過認真的分析，一個創新而又冒險的思路躍出腦海：在空調生產、銷售淡季向空調生產企業訂貨，反季節打款——商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家，廠商攜手，共進共退。具體講，就是將一般商家旺季到來之前才向工廠訂貨的做法改為一進入銷售淡季，蘇寧就向工廠訂購下一個空調年度的供貨，與工廠約定好供貨的價格，同時蘇寧將相應的資金提前預付給工廠，工廠利用蘇寧的資金進行生產，在旺季時保證優先將貨供給蘇寧。
此舉不僅充分體現了張近東的營銷智慧，而且展現了他的責任意識：為空調生產企業創造價值，實現自己的價值，合作共贏。
因為，對空調生產企業來講，在實際的供貨之前就早早地拿到蘇寧的預付款，這樣就可以在淡季時組織生產，避免生產能力的閒置浪費，而且淡季時生產，原材料、零部件的採購成本比較低，同時可以提高生產的計劃性和穩定性，獲取多方面的收益；而對蘇寧來說，淡季訂購，空調生產企業在價格上會有較大幅度的優惠，更為重要的是，淡季時就把旺季所需的貨源敲定落實，蘇寧可以先於同行一步，憑借價格、貨源兩大優勢，掌握空調銷售的主動權。
思路正確打勝仗，思路錯誤打敗仗，沒有思路亂打仗，張近東用實際行動證明：創新是創業的靈魂，是制勝的關鍵。商業企業沒有自己的產品，營銷是其競爭的核心手段。因此，商業企業要不斷地進行營銷創新，以動態的力量——時變、位變、量變、因變、性變，捕捉市場上有利於自己的因素，化腐朽為神奇，將弱勢轉化為勝勢。
不過，這個創新設想還是伴有很大風險的，因為淡季提前訂貨是建立在對未來旺季銷售的預測判斷基礎上的，如果預測不准，特別是一下子訂購過多，將會給蘇寧帶來重大損失。
張近東說：「那時候我比誰都關心長期天氣預報，關心明年是『熱夏』還是『涼夏』，雖然有時專家們給予一些肯定的意見，但未來的天氣，特別是長期天氣趨勢誰都說不準，因此，每次下訂單時，我都要承受極大的壓力，要有極大的勇氣和毅力，才敢在訂單上簽字。有一次簽付給春蘭5000萬元預付款，我在支票上簽字時，腦子裡還在想著未來的天氣趨勢。」
不過，張近東做事，雖說很有激情，但向來都非常理性，不會被某種過激的情緒所左右。認真思考的事，認準的事，他會毫不猶豫地去做，「把自己的選擇作最壞的考慮，最好的準備，這樣就能夠做到最穩，做到最好。」張近東說，他一旦作出決定，就不會再考慮後果，而是考慮如何在做的過程中，排除障礙，化解不確定性，盡最大努力讓事情處在可以控制的範圍內。
從1991年起，蘇寧每年在淡季都向空調生產企業（當時主要是春蘭和華寶）預付訂貨款，最高時預付金額達到1億元人民幣。
張近東在他強大的對手毫不知情的情況下，悄然無息地更換了業內遊戲規則，與工廠建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優勢化為烏有。
正是因為「淡季訂貨、反季節打款」這一業內創新的模式，蘇寧在其後1993年爆發的那場轟動全國的「小舢板對陣聯合艦隊」（八大商場圍攻蘇寧）的經典商戰中，四兩撥千斤，巧勝對手。而這一「秘密武器」曝光之後，立即為業內同行所群起倣傚，逐漸演變為中國空調行業公開的遊戲規則。
制定行業規則歷來是強者的專利，弱小者和後來者習慣於學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調行業的後來者、弱小者，張近東卻以創新的淡季訂貨、反季節打款一舉改寫了行業的遊戲規則，將業內同行本來擁有的巨大競爭優勢消弭於無形。從傳統上的旺季打款，到淡季打款，就形式而言，改變的僅僅是付款的時間，但其實質卻是通過價值創造，構建了新型的廠商合作共贏關係，並由此改變了空調市場的競爭格局。蘇寧的此次成功突圍得益於張近東的創新思維，對於創新思維，哥倫布說：「在別人沒有做之前，誰都不知怎麼做，一旦別人做了之後，卻又認為誰都可以做。」可就是這種先人一步的思維卻讓無數自認為可以成為英雄的人最終成不了英雄。
賣方市場下業內最先踐行自營服務
企業的競爭優勢在哪裡？在對手經營模式的缺陷裡。他是怎麼做的，他的經營模式缺陷在哪裡？你去做他還沒有做的，你的優勢就出來了。
蘇寧創業的時候，整個家電市場尚處於賣方市場。尤其是空調的產量很少，全國的生產廠家不過10個，年產量只有區區24萬台，屬於緊俏商品。賣方市場的最大特點就是，市場競爭不充分，廠商因為自己的產品供不應求，所以處於主導地位。這時候消費者完全是被動的，只要能用錢買到產品以滿足一定的生活需求就很滿意了。
就是在這樣一個普遍「重銷售、輕服務」的賣方市場年代，蘇寧最先看到了服務對於銷售的價值，開創了中國家電行業專業自營服務的先河。
自1991年開始，蘇寧成立了一支上百人的專業自營服務隊伍，專門從事空調送貨、安裝、維修、保養全系列售後服務，首創中國空調行業專業自營服務的先河。到1993年，蘇寧在南京就有300多人的專業服務隊伍，這在當時的業內絕無僅有。
空調不像其他家電，當它從廠家生產出來到擺放在零售商的櫃檯出售給消費者時，其實還只能說是一個半成品。只有經過配送、安裝等環節，消費者才能真正地使用和享受空調，並且，在未來要想正常使用，還需提供維修保養。在當時，空調上述環節的工作基本上是由廠家完成的，商家在這方面的投入很少。
而由廠家提供上述服務，不僅於廠家的人力、物力方面而言是一個沉重的負擔，而且在服務的及時、到位方面會存在諸多問題。蘇寧作為經銷商投資建立了這麼一個專業化的服務體系，不僅使消費者能得到及時、快捷、到位的服務，也使空調生產企業從繁雜的售後服務中擺脫出來，可以專心致志地專注於產品研發和生產。
所謂市場營銷，其實就是兩條腿走路，邊銷售邊服務，兩者必須同步進行。一個銷售環節的終結是一個服務環節的開始，同時，又是一個銷售環節的開始。服務促進銷售，銷售帶動服務跟進。服務使客戶重複購買，有力地保證了客戶的忠誠度。根據美國哈佛的一項研究結果：90％的顧客會避開服務質量低的公司，其中80％的顧客會另找其他方面差不多，但服務更好的企業，20％的人寧願為此多花錢；再次光臨的顧客可為公司帶來70％~80％的利潤，企業失去的客戶有60％是因為對服務質量不滿意，每1位投訴的用戶背後都有20位同樣不滿但沒有投訴的用戶，而他們會把自己的不滿告訴8至16個人，所以走掉1位老顧客的損失是要爭取10多位新客戶才能彌補的，不滿意的顧客會帶來高成本。因此，在服務這方面，誰做得早，誰做得好，誰受益就多。
張近東在經營空調銷售之初，通過對業內同行的觀察和對消費者意見的瞭解就已經發現，許多商家只把注意力放在店面促銷上，銷售能力強，而售後服務能力弱、跟不上，常常是消費者把空調買回去，要過好幾天才有人上門安裝，消費者雖有抱怨，卻也無可奈何。正是看準了這一點，張近東認為，投資於服務，打造一個屬於蘇寧的專業化服務體系，可以形成蘇寧另一種強大的競爭力。