製造企業都強調「一定要有自己的核心技術」。多年來，與製造企業打交道的張近東堅持認為，商業企業也「一定要有自己的核心技術」。「零售不是沒有技術門檻。」張近東對此很自信。在他看來，銷售系統、物流配送、售後服務、人才儲備等「看不見的後台」就是蘇寧的核心技術，賦予蘇寧品牌深厚的底蘊，是蘇寧在家電連鎖後規模時代制勝的力量源泉。
如果說全國連鎖編織出了一張巨大的店面網絡，那麼，蘇寧通過後台建設又編織出了外人看不見的、更為龐大的4張網—數字神經網絡、物流配送網絡、售後服務網絡和人才梯隊網絡。
數字神經網絡：零售業的實踐表明，正是信息化系統，締造了沃爾瑪跨國連鎖商業帝國。支撐沃爾瑪「天天低價」神話的，是其世界上最為龐大的數據庫系統。當一些家電連鎖企業還在權衡信息化的利弊而猶豫不決的時候，蘇寧行動了；等到他們意識到信息化管理是大勢所趨、紛紛跟進的時候，蘇寧的信息化平台早已升級換代。
如今，國內的許多家電連鎖企業仍然沿用著最初在蘇寧開發出來的早期ERP系統。時至今日，蘇寧已經完成了多代信息化系統更新。差距之大，無須贅述。先進的信息化網絡，不僅提高了蘇寧的管理、營銷、服務效率，更優化了供應鏈關係—高度信息化使得B2B無縫隙對接成為現實。通過B2B對接，透明化和公開化使得廠商博弈的程度降低，長期存在的供應鏈契合不佳的問題得到了解決。無出其右的信息化，令上游家電製造企業和競爭對手對蘇寧刮目相看。
物流配送網絡：與信息化建設一樣，專業化的物流建設也是許多連鎖企業最不願意花大氣力去做的事情。自建物流，就等於倍增連鎖成本。每進入一座城市開設店舖，就要建設一個物流基地，這樣巨大的資金和管理投入不是每家渠道商都願意且能夠承受的。與其他家電連鎖企業傚法歐美零售商將物流外包給第三方不同的是，蘇寧願意投入巨資自建物流體系。自建物流，看似發展慢，受益卻是立竿見影，並具長遠效應的。
龐大的自有物流網絡的價值是顯而易見的。首先，由於管理的可控性，蘇寧品牌的美譽度不會因為受制於他人的物流網絡而有所受損。其次，蘇寧投資自建物流系統，相應地減輕上游家電製造企業的物流壓力，他們因此更願意選擇與蘇寧合作。最後，蘇寧與家電製造企業共享中心倉，增強了物流配送的能力，加快了物流配送的速度，更好地滿足了消費者及時、快捷、方便的購物需求。
售後服務網絡：蘇寧始終認為，「有多大的服務能力，才能做多大的銷售業務」。在「快魚吃慢魚」浮躁心態的作用下，許多企業視服務為口號，流於形式。但由於市場的開放程度日益提高，信息傳遞更加廣泛和快捷，可替代的產品越來越多，消費者日趨成熟、理性，越來越渴望得到個性化、專業化、定制化的服務，這就要求企業必須升級自己的產品和服務，從產品導向、推銷導向轉向營銷導向，創造顧客價值，構建新型的顧客關係。
蘇寧認為，服務資源是最值得投資、最具有長遠價值的。蘇寧所建構的服務網絡與其連鎖網絡一樣在國內無出其右者。也許消費者看到的服務不過是一個購物查詢，不過是一個電話回訪，但對於蘇寧而言，這就意味著終端銷售和後台運作體系—蘇寧營銷中心、連鎖店中心、物流配送中心、售後服務中心、客戶服務中心在高效率地有序交互運作下，快速響應市場變化，更為精準地滿足消費者需求的一系列運作過程。
人才梯隊網絡：連鎖經營是一個龐大的工程，涉及前台管理和後台信息化系統支持，需要方方面面的專業人才共同參與。相對於西方發達國家，中國連鎖業態，尤其是家電連鎖起步較晚，面臨著行業性人才瓶頸。蘇寧為了加快自身和連鎖行業發展，推出了大規模人才培養模式，不僅為自己建立了人才梯隊，也為外協企業培訓了大量的專業化藍領工人。中國家電行業售後服務水平的普遍提高，是與蘇寧專業化的大規模正規培訓密不可分的。尤其是外協企業員工接受蘇寧的專業化培訓，掌握了科學的標準化管理經驗，從整體上提高了中國連鎖業態的規範化水準。
在蘇寧身上，我們看到，獲得所謂的「關鍵優勢」其實很簡單，就是專做業內同行和上游不願意做的「麻煩事」。通過不遺餘力的後台建設所形成的這4個網絡，再加上前台店面網絡，蘇寧最終呈現出來的是讓人羨慕、無法企及的一套立體化競爭系統。蘇寧以服務作為價值發現、生成的中樞，以共享價值作為終極目標，構建了「看得見」和「看不見」的兩個交互作用的巨大網絡，在形成商業生態系統的過程中，擁有了自己的立體化戰略優勢。
「當你只是一座橋的時候，你就得準備好別人有過河拆橋的那一天；可是當你是一條通達四方的路網的時候，別人就無法離開你了。」談起尋找核心技術的初衷，張近東曾如是說。
終端「明修棧道」，後台「暗度陳倉」，蘇寧內外兼修，成為一個名副其實的「建設者」，在供應商和消費者之間建設了一條無可替代的高速公路網，並使之成為良性運作的商業生態系統，促進系統內的成員共同發展，共享價值。
老子曰：「唯其不爭，故天下莫能與之爭。」蘇寧率先從前端之爭轉戰後台之爭，開闢了與競爭者倚重資本強力推進前台擴張所截然不同的成長路徑，在有效規避「規模不經濟」風險的同時，將自己的競爭模式與中國家電連鎖業的同質化競爭模式區隔開來。與此同時，伴隨著市場充滿了更多的不確定性，經營風險加大，以及資本本能的逐利行為，蘇寧的內涵式擴張模式受到了推崇，發揮出標桿效應，引領中國家電連鎖行業集體轉向，由粗放式經營時代進入集約化經營時代。
三星（中國）投資有限公司大中華區總裁樸根熙這樣評價蘇寧引發的這場轉型：「以蘇寧為代表的中國家電連鎖業，以全球最快的速度，對中國流通體系進行了革命性的變革，對流通的現代化和效率化作出了很大的貢獻。其結果是，家電連鎖業在中國的零售流通方面佔據了很大的比重，佔據了中國零售流通的領頭地位。」
No3.顛覆性大變革：引領零售業自營模式
在獨樹標桿，成就行業第一之後，蘇寧開始新一輪認真改寫行業規則的行為。按照行業規律、按照自己的規劃，著力提升自身服務供應商、服務消費者的能力，從品類研究切入，豐富商品經營，從店面銷售突破，建立專家型銷售隊伍，最終提高全產業鏈的效率和競爭力。
市場如同一個神奇莫測的萬花筒，在政治、經濟和社會各種力量的作用下，異彩紛呈，而競爭、變化則是永恆的主題。
面對不同階段的競爭，張近東不斷地一再告誡員工，特別是高管：「當市場上有領先者的時候，勝利取決於能否超越同行；當自己是領先者的時候，勝利取決於你能否放下過往成功的包袱。」
2009年，蘇寧登上中國商業連鎖業第一的寶座。面對一個全新時代，蘇寧要怎麼做？
營銷大師菲利普·科特勒說：「市場比營銷變得更快。因而，營銷一定是在隨時變化中，是一個動態過程，必須隨著企業戰略定位、產品生命週期、市場發育程度、消費者需求特性、區域市場差異、企業資源匹配、社會人文環境以及競爭狀況的不同而變化。」
雖說蘇寧長期以來相當低調，內斂含蓄而不張揚，外界對蘇寧內部的商業運作不甚瞭解，但業內人士普遍認為，蘇寧從小到大、從弱到強，有一種內在的成長動能，在不斷積聚的勢能中，以動態力量「不斷從一個戰略高地轉向另一個戰略高地」。事實上，張近東的大營銷思想，從蘇寧誕生之日起，就為它奠定了有別於競爭對手的基因。
2008年3月，在蘇寧電器和清華大學聯合主辦的中國家電連鎖行業趨勢論壇暨蘇寧電器發展策略研討會上，張近東第一次在公開場合表露了蘇寧的雄心—三年之內領跑中國家電連鎖行業。蘇寧正式公佈了未來三年的四個發展方向。
其一，以效益為導向，致力於提高單位面積產出、人均銷售產出、可比店面增長，避免「規模不經濟」。其二，挖掘顧客需求，滿足顧客的服務體驗需求，引導市場消費，提升蘇寧的品牌價值，回歸零售的本質工作。其三，深化與其相關聯的上游製造業、下游消費者和橫向合作夥伴的關係，共享價值。其四，對組織效率、系統管控、人才培養、文化凝聚等方面的發展瓶頸進行改進，彌補短板。
概括起來講，未來三年蘇寧的發展模式將遵循四大原則：「數量增加與質量提昇平衡發展，前台擴張與後台建設協同進行，業務運營與資本經營理性互動，模式變革與組織優化同步開展。」
此次會議蘇寧釋放了一個信號，它要「回歸零售的本質工作」和進行「模式變革」。2009年3月16日，蘇寧連夜召開了一次高層會議，正式決定全面推進「營銷大變革」。
從批發業務轉向家電零售連鎖業務，蘇寧走上了做大規模之路；從店面擴張轉向後台核心技術，蘇寧走上了做強企業之路。那麼，此次營銷大變革，蘇寧希望由此走上做久品牌之路。
此次營銷大變革，表面上看是蘇寧為了繼續改善產業鏈上下游的生態關係，對自己的內部進行調整，而實際上它是一次顛覆性大變革。
隨著競爭日益激烈，商業企業一味地以降低價格擴大規模，由擴大規模而增加扣點，從增加扣點來提高利潤的商業模式走進了死胡同。因為生產企業為了滿足自身利益和商業企業的要求，在供應鏈模式沒有發生根本性變革的情況下，自然會在增加商家扣點的同時提高價格，提高廠家自身利潤。結果，價格的提高帶來客戶的流失，最終喪失的是廠商賴以生存的市場空間。
營銷轉型變革的方向和關鍵點就是「實現市場導向，為客戶服務，為客戶的客戶服務，建立自己的核心競爭能力」。在蘇寧看來，核心競爭力與核心技術不完全是一回事。儘管在一段時期內已經擁有了領先的核心技術，但是蘇寧還需找到自己的核心競爭力。
市場調研機構對中外家電連鎖企業毛利水平的調研結果顯示，以百思買和梅地亞為代表的歐美巨頭的毛利率高達23%~25%，而國內連鎖代表蘇寧、國美的毛利率大約是17%。造成毛利率普遍較低的主要原因，就在於目前中國家電連鎖企業的贏利模式仍以供應商的扣點和返點為主，缺乏自主採購定價權和銷售定價權。蘇寧營銷變革的出發點在於，在贏利上擺脫過分依賴供應商返利的現狀。一方面，各大廠家紛紛抱怨，蘇寧一天天壯大，每年都要求增加0.5%~1%的毛利率；另一方面，蘇寧也覺得無比委屈：房租上漲、人工費用上漲、規模擴大，毛利率提高也是理所當然。
按照國際慣例，上游供應商和渠道商應該分工明確，上游負責生產產品，營銷環節則由渠道商負責，供應商和渠道商就是買賣關係，渠道商自主採購、自行定價、自行銷售、自負盈虧，根本無須供應商的扣點、保證、毛利承諾。然而，在中國市場上，定價權和銷售權都掌握在供應商的手裡，產品的銷售價格完全由供應商說了算。比如，蘇寧連鎖店裡的銷售人員，供應商派駐的人員佔了一半以上。蘇寧事實上只是提供了一個銷售平台，無法向消費者爭取利潤，只好向供應商爭取更高的扣點和返點。造成蘇寧等商業企業今日被動局面的，其實是計劃經濟種下的因。由於中國幅員遼闊，不同的區域經濟發展水平差距巨大，與此相對應的，是條塊化的批發、零售流通體系，製造企業為了有效地管理市場，避免竄貨，不得不控制產品的銷售價格。