在條塊化的流通體系下，傳統的百貨業態以國有商業企業為主導，熱衷於賺取返點折扣，不關心產品本身，不關心價格，不關心庫存；顧客需求、產品價格和商品進銷存，都成了供應商考慮的事情。目前中國絕大多數製造企業，都是從傳統的百貨時代走過來的，養成了從生產到營銷都直接掌控的習慣。在慣性的驅使下，他們不放心、不甘心輕易放棄終端銷售權。
而零售商業的本質，就是面向消費者，通過附加在產品本身的流通及其他服務，實現產品的價值增值，在商品買賣中賺取利潤。這是當今世界連鎖零售商獲取利潤的普遍方式，也是未來中國家電零售業的發展方向。
蘇寧非常清楚，歷史有其慣性，通過圓桌會議溝通、談判，不可能一下子解決歷史遺留問題。改變他人難，改變自身易。蘇寧按照一貫的做法，把變革的重任放在自己的一步步改變中。
通過考察、研究歐美和日本的連鎖企業，蘇寧發現，國外連鎖零售巨頭之所以有較高的毛利水平，在於它們有自主銷售能力。於是，蘇寧設計的變革路徑，是從單純聯營逐漸擴大自主經銷的比例。
蘇寧設計的自營模式有兩個維度。其一是產品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富自己的零售專業知識，在產品採購選型上形成自己的主見，不斷擴大產品種類。通過銷售數據庫分析，預判市場需求，將相關的數據信息反饋給製造企業，雙方協作，以買斷、包銷的方式生產和銷售更多適銷對路的產品；同時，針對市場個性化、定制化需求，提前制訂商品採購計劃，以定制、代工、貼牌等形式，形成差異化的經營路線。其二是銷售維度，通過精品店、社區店、鄉鎮店進行品類經營，建立專業化的營銷隊伍，積累經驗，提高零售終端的運營效率。
以既有的渠道、物流、服務優勢為基礎，從商品研究到顧客研究到采銷互動，蘇寧營銷變革的戰略路線圖清晰明瞭。從長遠看，蘇寧倡導、踐行的正是真正意義上的零售企業的價值回歸，它必然導致全產業鏈專業分工的新型競合模式出現。
不難看出，以全產業鏈新型競合模式作用於市場，蘇寧作為一個組織者、建設者，將在更高的層面、更廣的範圍構建一個商業生態系統，製造商、代理商、零售商和消費者構成一個完整的供需鏈，利益協同，價值共享，實現規模化的相容性增長。
蘇寧倡導的營銷變革，完全符合現代大生產、大流通的發展趨勢。經濟學家指出，如今的國際競爭已經不是單純的企業之間的競爭，而是進入到了一個前所未有的產業鏈競合時代。
市場變化是莫測的，在任何一個行業裡，誰都無法逃脫大勢所趨。任何看似偶發的事件，猶如蝴蝶效應，都會導致企業喪失競爭優勢。只有整個產業鏈從博弈走向分工合作，實現資源配置的最優化，提高抗風險能力，才能實現整個產業的良性發展。未來企業與企業的競爭，不再只是某個環節的競爭，單個產業鏈環節上的優勢並不足以形成企業的最終優勢，各環節的協同效應，才真正是產業鏈相對於單個產業鏈條環節的優勢之所在。
因此，正是產業鏈和建立在此基礎上的整個價值鏈的綜合競爭力，決定了企業的競爭力。蘇寧認為，構建商業生態系統，打造產業價值鏈，共生共贏，是自己與合作夥伴基業長青的必由之路。
蘇寧營銷之魂：「兩個基本點」
在蘇寧人一次又一次的大大小小營銷創新中，有沒有一種東西貫穿始終？也就是說，在應萬變的過程中，不變的根本是什麼？其實，蘇寧的營銷思想歸根到底來說有兩個基本點：其一，服務好供應商，其二，服務好消費者。供應商和消費者是蘇寧每次營銷變革與創新的出發點和最終歸宿。蘇寧「將服務視為永恆的看家本領」，不僅強化服務態度，更要提升服務能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動力。
縱觀中外企業發展，一個顯而易見的事實是：那些卓越的企業領袖，都為其企業打上了自己鮮明的烙印，以個人獨特的思想與品格影響著企業的營運，形成了不同企業獨特的企業文化和核心價值。一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本、產品或管理技能，而是正確的企業價值觀和營銷戰略。企業的命運如何最終由價值觀決定，核心價值觀決定企業發展方式，決定企業對社會的貢獻大小。
今日的蘇寧，固然離不開成千上萬個蘇寧人的共同努力，但是談蘇寧，無論如何繞不開其創始人張近東。張近東的超前意識、長遠目光、務實謹慎、低調穩健、認真執著和社會責任感，對蘇寧的影響是深遠的。
在業界，蘇寧似乎是不折不扣的穩健派。「零售業是一場沒有終點的馬拉松，來不得半點投機，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。」談及企業的發展，張近東認為：「蘇寧不排斥併購，但一定要清楚，零售網絡併購，一加一不一定等於二，更不一定大於二。併購之後一定要全面整合。靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有靠內功才能贏得最終的成果。我知道這個市場一定是我們贏，因為蘇寧追求的是長遠的東西，我認為這是一個價值觀決定的問題。」
在張近東看來，中國改革開放之後的30年是民營企業發展千載難逢的機遇期。有些創業者缺乏持續激情，小富即安，急流勇退；有些創業者急於求成，熱衷快富暴富、希望瞬間把企業做大，浮躁的心態決定了「其興也勃其亡也忽」的悲劇。雖然市場變化莫測，新技術蓬勃興起，並不意味著踏踏實實、一步一個腳印的執著精神就過時了。張近東不僅身體力行，也一再要求蘇寧高管要靜下心，以負責任的心態踏踏實實地做事業、做實業。
張近東認為，中國經濟轉型，就是需要中國人踏踏實實來做。蘇寧創業之初，沒有任何背景，沒有多少資本，是一個原生型民營企業，從一個經營面積僅為200平方米的小店起步進入中國500強，邁步世界500強。他相信，更多的企業只要踏踏實實做事，也可以成功。
有一種觀點認為，蘇寧踏踏實實創業、循序漸進發展比較吃虧。對此，張近東說：「確實，從短期看，我們在很多方面有付出，有投入，一時看不到回報，比如信息、物流、鄉鎮店等平台，蘇寧也不一定非要自己做。事實上，我們的很多業內同行都是交給第三方承擔的。媒體認為那才是主流……但是，我們不會因為別人怎麼做，就放棄自己的價值觀。我覺得能夠帶動、帶領蘇寧真正成為標桿，讓整個行業合作共贏，這才是我們要達到的目的，期間所吃的虧也是必須付出的代價。」
張近東說：「現在提倡和諧發展，企業尤其是大企業不應該片面追求利潤最大化，而應該追求利潤長遠化，只有企業社會價值最大化，企業利益才能長遠化。即便在商言商，也一定要講共贏。
蘇寧相信這樣的原始真理：付出才有回報。蘇寧不崇尚僥倖，不相信奇跡。蘇寧正直本分、勤逸穩健的價值觀體系，可以簡單概括為：在貢獻社會、服務別人的過程中成就自己；在成長自己、壯大自己的過程中提高服務別人的能力，提升自己的行業地位。一方面強調服務他人，一方面強調做實自我。
蘇寧的營銷創新之路，可以說是蘇寧不斷升級服務供應商和消費者的過程，也是蘇寧尋找自立、建立自己核心競爭力的過程。
在創業發展早期，張近東就意識到服務的價值，明確以服務為企業核心競爭力，堅持「服務是蘇寧的唯一產品」，建立自營服務。
和一般企業的營銷不同，蘇寧從空調經營起家，空調是一個半成品，三分質量七分安裝，沒有服務就沒有營銷。很多企業的營銷靠兩張王牌：一個是以廣告轟炸樹立品牌，另一個就是價格促銷，終端推廣。零售企業普遍在用，但是蘇寧跟別人不一樣，蘇寧是把服務作為自身營銷中一個非常重要的王牌，這是蘇寧的一個核心特色。早期蘇寧在南京的口碑就是由服務態度決定的，上門服務不喝用戶一口水，不吃用戶一口飯，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢，做完之後擦拭乾淨……這些細節上的付出，為蘇寧贏得了尊敬和回報。
一直以來，蘇寧與廣大供應商精誠合作，為打造和諧的廠商關係而不懈努力。蘇寧秉承「服務供應商、服務消費者」的經營理念，以家電業上下游的共同利益為出發點，旨在建立平等互利的廠商合作關係。憑藉著良好的商業信譽和品牌知名度，蘇寧得到了國內外家電巨頭的大力支持。
蘇寧走上家電連鎖之路，某種程度上也可以說是被家電製造企業「逼上梁山」的，但是蘇寧對此卻表示由衷地理解。即使成了「連鎖之王」，蘇寧對待供應商也從來沒有「變臉」，沒有自我膨脹，店大欺客。為什麼無論地位和待遇如何，蘇寧始終把自己定位在一個服務者的角色呢？
蘇寧的解釋是：在行業裡面，我們經歷了產品供不應求到供大於求、利潤從高毛利到微利的時代。在市場發生巨大變化的過程中，對廠家來講，就是更進一步的拓展市場，建立渠道，樹立品牌。而蘇寧扮演的角色就是代理、批發，幫助廠商進一步拓寬市場，廣泛建立渠道，實際上是在提供中間服務。特定的歷史、特定的經歷、特定的感受，是很多零售商所沒有的，這就使得蘇寧與廠家的合作有著很深的歷史淵源和紐帶關係。
而在眾所周知的廠家「砍大戶」過程中，蘇寧從過去幫助上游企業發展的功臣，驟然間變成被封殺的對象。從蘇寧自身來講，當然有心理不平衡的地方，但理性來看，蘇寧又認為，這是市場選擇的必然。無論是從事批發業務還是零售業務，蘇寧認為，自己只是以不同的方式為上游製造企業服務，自己的身份和角色發生了轉變，但服務的本質沒有變。正是由於理性地看待雙方的利益，蘇寧與廠家的合作始終沒有根本的分歧，殊途同歸，共同服務消費者。
而就蘇寧與廠家的關係、情感來說，更是源遠流長。僅以張近東個人來說，他就是從營銷出身的，特別是在創業初期，蘇寧的採購、銷售、服務資源的調度，他都親歷親為。在與廠家長期合作的過程中，他與上游廠家的中高層管理人員建立了深厚的感情。有這樣一個事例，過去空調廠家派駐南京區域的分公司、辦事處人員，後來在公司內部的地位都非常高，一方面是在南京這一個空調集散地與蘇寧合作容易出業績，另一方面是，高層在競爭激烈的市場制高點與張近東打交道，更鍛煉人。因此，在家電行業，許多在南京工作過的人員被公司總部提升為高層管理人員，反過來，又進一步加強了與蘇寧的合作關係。作為整個家電行業的見證者，蘇寧和上游廠家可以說是一路同甘共苦的戰友。張近東和很多家電製造企業的創始人與高層都是多年的朋友。相同的經歷、同樣的市場感受和理解、英雄惺惺相惜的情感認同，確保雙方在利益不一致的時候，都不會作出過於激烈的反應。
儘管同甘共苦、建立感情是雙方合作的基礎，但是在商言商，蘇寧清楚，弱國無外交，噸位決定地位，企業的市場地位是由其實力決定的，「廠商之間的合作始終是門當戶對的」。蘇寧不惜暫時放慢發展速度，投入巨額資金自建物流基地，自建信息化系統和服務體系，自己培養「正規軍」，苦練內功，不斷升級自己的服務平台，就是為了提高自己內在的實力和能力，與不斷升級的供應商需求和消費者需求相匹配。「從今後的發展趨勢來講，一定會有很多廠商要依賴我們這樣的渠道。我們必須要有能力讓他們依賴，一定要保障他們的生存和發展，讓他們信賴我們的渠道，沒有後顧之憂。」
相融共生，這正是產業鏈的實質。一個企業要發展，必須處理好與周邊經營環境的關係，營造一個良好的商業生態環境，進而在一個動態的系統內釋放價值，共享社會經濟增長的成果。
蘇寧，從依靠廠家到為廠家所依靠、依賴、信賴，以內生增長為企業發展的價值觀，以動態營銷作為企業創新的驅動力，始終將服務作為商業運營和商業實踐的靈魂，最終成就為中國家電流通行業的標桿。