張近東是一位高瞻遠矚、具有戰略眼光和超人膽識、決策果斷的企業家。他清楚地意識到，家電批發業務給蘇寧帶來的優勢，必將在家電製造企業「掌控終端、渠道扁平化」的過程中一點一點被蠶食掉，蘇寧沒有「幾年好日子」可過了。變革勢在必行。對於家電流通企業來講，零售終端是未來自己生命的立足點與價值所在。
一方面是「落花流水春去也」，張近東不留戀過去的成就與輝煌，耐心地向員工做說服工作；另一方面是「青山遮不住，畢竟東流去」，張近東統一員工認識，壯士斷腕，堅定不移地調整經營結構。當時，批發部門一年的銷售額為20多億元，在強力壓縮下，蘇寧將資源從批發部門撤出，集中轉移到零售業務上。
張近東這樣看待取捨：「放棄過去的成功很難，但不放棄就無法獲得明天的成功。當你在市場上處於兩難境地的時候，勝利取決於能否超越自己過去的成功。」
1996年3月28日，蘇寧第一家異地子公司—揚州蘇寧交家電公司成立，蘇寧揚州空調專營店隨即開張，蘇寧由此開始走向連鎖經營之路。
也許當時的蘇寧人自己也沒意識到，他們在開這家店的同時，竟然開啟了一個嶄新的中國家電連鎖時代。當年美國阿波羅11號載人宇宙飛船登上月球時，宇航員阿姆斯特朗說：「對一個人來說這不過是一小步，可是對人類來說卻是一大步。」蘇寧邁出的這一小步，對於中國家電行業來說，卻是史無前例的一大步。
1996年5月，營業面積1000平方米，當時國內最大的空調專營商場南京蘇寧丁家橋商場建成開業。
1997年，針對廠家取消大戶政策，蘇寧先後在北京、上海、廣州、合肥、杭州、徐州、常州、無錫、鎮江等地區，建立30多家空調連鎖店。
1998年，蘇寧的戰略轉型經過3年多的努力初見成效，蘇寧以28億元的銷售業績第六次蟬聯中國最大空調經銷商的桂冠，「蘇寧」商標成為江蘇首家服務類著名商標。與此同時，投資3000萬元、佔地30多畝的南京物流服務中心也在這一年投入使用。
「蘇寧轉型之後，供應商非常歡迎這種業態。」蘇寧人回憶說。經過三年的轉型探索，蘇寧初步建立了一套全國性的家電連鎖經營管理體系。許多家電製造商投入巨大的資源自建網絡，效果並不理想，於是選擇與蘇寧繼續合作。而蘇寧家電連鎖模式初戰告捷，也讓更多的商業流通企業看到了希望，走上了連鎖發展之路。
然而，正當諸多商業流通企業效仿蘇寧構建連鎖網絡之時，蘇寧又一次作出戰略決策：從單一的空調連鎖零售轉向綜閤家電連鎖經營。
1999年，在號稱「中華第一商圈」的南京新街口，經營面積近1萬平方米的蘇寧電器大廈開業，蘇寧正式從單一的空調業務全面轉向綜合電器。
大型綜合電器商場—蘇寧電器大廈的開業，是蘇寧發展史上又一個極其重要的戰略拐點，將其引向一個更加廣闊的市場，縱深介入中國市場，深刻地影響了中國家電行業的發展進程。告別一段歷史意味著書寫新的歷史篇章。此後，在「規模壓倒一切，速度決定命運」信念引導下，蘇寧開始了家電連鎖快速擴張。
如今，看慣了連鎖經營的人，可能對蘇寧開創的家電零售不以為然。但是，在當時批發業務還盛行的時代，作出這一選擇的蘇寧可謂「第一個吃螃蟹的人」。在還是國營賣場主導的年代，在廠家封殺的非常時刻，蘇寧果斷放棄自己作批發的優勢，先行嘗試一種業界全新的業態模式，這不啻為一種偉大的變革。
如今的人們也許很難想像，張近東引發一場偉大變革的商業動機竟然如此樸實。他說：「家電製造商和流通商是同一產業鏈中的兩個環節，廠商之間是兩種資源分工協作。廠家長於技術和製造，商家精於市場與流通。製造商與流通商應當謀求合作，實現兩者優勢資源的融合，雙方互補，相得益彰。你不讓我作批發，難道還不希望我作零售嗎？!」
張近東創新性地提出的這種在今天看來很符合國際主流標準的廠商關係理論，在當時中國眾多家電製造企業爭先恐後自建專賣店網絡的背景下，還顯得人微言輕。
雖說張近東超前的見解未引起社會重視，但他由此啟動的家電連鎖模式及其遍佈全國的終端網絡，卻讓家電製造企業看到了蘇寧的專業與高效。於是，家電製造企業再次把目光轉向渠道企業，雙方為了共同的目標，攜手合作。事實上，家電製造企業繞開商業流通企業自建渠道，完全違背了現代工業社會大規模生產、大流通的分工協作規律，投入巨大，但效果甚微。
在一片繁榮景象裡，蘇寧捨批發專零售，放棄經營多年的二級、三級市場，加強自營零售終端建設，走上了直營連鎖之路。蘇寧的這一選擇，對於中國家電業來說，是一次歷史性的突破。將其納入更為廣闊的國際視野，則可以清晰地看出，蘇寧在國內家電製造企業「砍大戶」之下的無奈之舉，竟與時代潮流相契合。
20世紀八九十年代，在西方發達國家，一些企業把社會化大生產高度專業化分工的原理廣泛引入商業流通領域，以單一資本統一經營不同區域的眾多店舖，通過大規模採購、大規模銷售，獲取規模優勢，共享規模效益，日漸成為社會經濟生活的主導力量。在美國、日本和歐洲，連鎖業在全社會商品零售額總量中所佔的比例不斷攀升。如今，發展連鎖業態已經成為世界性的潮流。世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福在很短的時間內超過有著百年歷史的通用汽車與福特汽車等老牌製造企業，充分顯示了連鎖業態強大的生命力和旺盛的擴張力。蘇寧引領的業態轉型，彌補了中國家電行業的空白。
中國家電行業的發展，如果沒有與之相適應的流通渠道和銷售能力，就很難取得飛躍式突破。蘇寧開創的家電連鎖零售模式，對於中國家電行業的另外一個意義，就在於它以摧枯拉朽之勢讓舊的業態失去了其不應該有的強勢，在滿足消費者個性化需求的同時，滿足了家電製造企業規模化生產迅速分流、銷售產品的需要。國家提倡要由計劃經濟向市場經濟過渡，而市場經濟的最終實現，競爭是十分重要的一個因素。
以蘇寧為代表的家電連鎖企業從傳統的百貨業態手中爭奪市場話語權，其實是在為家電製造企業掃除市場障礙。沒有任何一種力量可以如此快速地淘汰舊業態。傳統百貨是一個非常大的平台，以高姿態致力於抓特定消費群體；而連鎖家電企業，以品類專家的姿態吸引大眾消費群體。可以說，正是專業零售連鎖業態的引入，為家電業注入了前所未有的活力，一起營造了家用電器的大眾化消費時代。
家電零售連鎖業的蓬勃發展，最終改變了市場格局—家電製造企業單邊主導市場的時代一去不返了，一個廠商協同促進經濟增長、共享經濟增長成果的時代到來了！
No2.競合模式創新：建立全產業鏈協同競爭模式
很多企業將精力集中在傳統營銷理論所強調的4P上，在同質化的紅海裡，過度競爭。蘇寧已認識到：「要做好市場，先要把自己後台服務的能力建設起來。」只有把後台的服務、物流、信息化建設好，蘇寧才能實現質的飛躍。在外延擴張的同時，蘇寧更看重後台支持體系的能力提升，從簡單的規模與價格的競爭轉向組織、人事、採購、服務、信息等綜合競爭力的協同競爭。蘇寧立體化協同競爭強調，競爭可以在多個點位立體化展開，而同時各點又是協同互補的。在構建內部後台優勢的基礎上，蘇寧把內部優勢外部化，以自己的專業、高效帶動和提升整個產業鏈的效率。
企業史學家、戰略管理奠基者之一艾爾弗雷德·錢德勒說：「每一次產業革命的長期領先者，都是遵循優勢戰略而獲得成功的。」在戰術同質化、市場白熱化的階段，如何建立持續競爭的優勢戰略，區隔對手、差異競爭，建立行業門檻，築造企業防火牆，讓對手無從競爭，顯得尤為重要。
如果說開創家電零售連鎖新業態，使蘇寧找到了一條家電經銷商的自我突變之路，成功避開上游製造商的封殺，以渠道的功能定位和價值回歸扳正了上游矯枉過正的姿態，奠定了上下游產業鏈之間的相互依存關係，那麼接下去，蘇寧要解決兩個問題。
其一，如何讓利益相關者滿意，特別是讓上游家電製造企業不僅僅是「依賴」蘇寧，而且是要「信賴」蘇寧？
其二，如何跳出同業間的同質化競爭，形成自己的基因和優勢，令競爭對手無法複製？「我們開店，別人跟著開店，甚至比賽著開更多的店；我們在終端作促銷，別人也搞促銷……比速度、比規模、打價格戰，這些傳統套路，很容易被學去甚至被趕超，」張近東說，「我們要跳出來，尋找對方看不見的力量，練內功。」
2005年，中國家電連鎖業態發展達到了一個令人驚詫的高峰：國美直營店新增280家，總店數高達430家。蘇寧、永樂、大中年新增加店數分別為180家、90家、50家，總店數分別達到了280家、192家、115家。隨著家電連鎖店舖遍地開花，家電連鎖企業為了吸引消費者，以促銷為武器，瘋狂血拼，中國家電連鎖行業很快便進入群雄逐鹿的戰國時代。
張近東明白，當初家電製造企業為了做大規模而惡性競爭，很快就攤薄了整個行業的利潤，陷入泥潭之中，難以脫身。蘇寧如果和競爭對手一樣，單純追求開店數量，一味擴大銷售規模，只會加劇惡性競爭，從長期來看，不僅會危及自身的發展，也會拖累中國家電上下游產業鏈。
創新研究專家安娜·基拉說：「人們把企業看做服務本身。人們購買的是經歷，而非產品，如果沒有滿足人們購買經歷的期望，企業就要付出高昂的代價。」
張近東並非學院派出身的服務營銷理論家，但他通過自己親歷親為的商業實踐，切切實實感受到「服務是蘇寧唯一的產品」，而要做好這「唯一的產品」，蘇寧必然的戰略選項只能是「練內功、戒浮躁、強後台、謀發展」，持續不斷地提高消費者、家電製造企業等利益相關者的滿意度，最終惠及市場、消費者和整個家電產業鏈。
善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀十子不如謀一勢。全國佈局，開一家家的店，等於在一盤棋上謀子。高手對決，往往不在棋面，而是盤旋繚繞於其上的心智、氣度交鋒。
於是，蘇寧致力於強化「後台的力量」，營造一種無形的氣場。在國內同行通過資本運作模式瘋狂地跑馬圈地，比開店速度、規模，以價格為主要競爭手段的大背景下，蘇寧選擇了差異化的競爭路徑，放棄了外延主導的擴張模式，為中國家電連鎖業、家電產業鏈注入了全新的內涵。蘇寧確立的競爭模式是：以內涵式增長為主，輔以外延式擴張；以後台建設為本，促進前台擴張，把內部優勢外部化，以自己的專業、高效帶動和提升整個產業鏈的效率，以自我約束的商業行為把中國家電行業引向集約化競爭。
「在早期的企業發展中，蘇寧已形成了自己的特點，就是後台優先，這已經成為我們的一種思維定勢。」張近東認為，行業競爭是一個永恆的存在。在多年競爭中，蘇寧總結出了自己的制勝經驗：不斷創新平台，一定要在不同的平台上與對手動態競爭，而不是靜態地較量。按照張近東講的話就是：別人跟你赤手空拳，你要手裡有傢伙；別人有了棍棒刀劍，你就得有把槍，也許他武功很高強，但是他還沒有接近你，你就已經一槍把他撂倒了。如果你的平台不優於對手，在競爭手段上沒有領先對手，你就沒有必勝的把握。