當市場上有領先者的時候，勝利取決於能否超越同行；當自己是領先者的時候，勝利取決於你能否放下過往成功的包袱。
——張近東
在許多人眼中，蘇寧是一家擁有上千個店面的超級航母。「買電器，到蘇寧」，這句耳熟能詳的廣告語，也讓很多人把蘇寧營銷簡單地理解為就是賣電器。事實上，終端店面的電器銷售，只是蘇寧企業營銷的冰山一角。把蘇寧簡單化地看成是「賣電器的企業」，談蘇寧營銷創新只看到店面的那一部分，是無從認識真實的蘇寧的。蘇寧營銷正如那句西諺：「Morethanmeettheeyes.（事實遠比看起來複雜。）」
每每站在行業轉型的角度，奉行大營銷理念，堅定創新意識，是成就今日蘇寧連鎖奇跡的背後力量之一。可以說，蘇寧20年的營銷史，折射出的是整個家電行業的演變歷程。蘇寧每一次大的變革與創新，改變的是一個企業，影響的是整個行業。
蘇寧創新營銷之所以能夠觸發整個行業巨變，主要是因為以下兩點：
其一，雙重視野的企業戰略觀。張近東對蘇寧營銷高管常講，既要低頭拉車又要抬頭看路，要看長遠的路能不能行得通，要看眼前的路扎不紮實。卓越企業的共性是採用雙重視野制定企業戰略，通過商業直覺和有意識的規劃，既專注於短期運營，不會為了未來極具誘惑的目標而無視和透支現實的生存條件；又著眼於長期運營，不會為了眼前的利益忽視和放棄未來的願景。蘇寧每一次創新，既有現實的考慮，又兼顧長遠利益，立足當前，亦放眼未來。
其二，相容性增長的企業個性。蘇寧的創新，追求的是在和諧的上下游關係中，專業分工，共同贏利，共同發展。面對同行業的競爭，蘇寧一貫認為，競爭是永恆的、對手是相對的。要尊重對手、培育對手。有市場就有對手，有對手我們會更加警覺、自覺地發展。
No1.業態模式創新：開創家電零售連鎖模式
20世紀90年代中期，隨著中國經濟的發展，中國家電消費者開始希望得到更快捷、更貼近生活、更優惠、更優質的服務，但當時的家電流通業無論是業態上還是規模上，流通企業也無論是在硬件還是軟件上，顯然是無法滿足這些需求的；而中國家電市場從供不應求逐步轉變為供過於求，對當時的多數廠家來說，也是無法適應的。所以無論是消費者還是廠家，都在呼喚中國家電流通業的突破，正是在這種背景下，蘇寧電器果敢地站出來，順應市場要求，進行業態的轉變，率先轉型作連鎖零售，建立自己的零售終端體系。
在業界，蘇寧因低調而出名，低調得讓行業外的人士常常產生誤會。當家電連鎖席捲中國，人們在回溯中國家電連鎖的歷史之路時，許多人，甚至包括一些業內人士，都不知道這樣一個事實：蘇寧不是家電連鎖的追隨者，而是開創者；它是家電連鎖業的探路先鋒和開拓者，而非半路起家、橫空出世的模仿者。
蘇寧是中國整個家電業的全程見證者。蘇寧認為，如果把自己的成長史作為一部營銷發展史來看的話，其本身就是中國渠道商和上游製造企業分工協作的過程。在此過程中，中國市場上的家電產品從供不應求到供大於求，從大件的耐用消費品過渡到日常生活用品，從奢侈品逐步普及為必需品。其間，廠商之間的關係依據市場動態而不斷演變，從賣方市場過渡到買方市場，其中的曲折坎坷，今天的絕大多數家電連鎖企業並非這段歷史的親歷者，沒有親身的參與是很難體會得到的。而正是這一特殊的轉型時期，催生出中國家電連鎖業態。
可以說，中國家電商業企業在20世紀末才進入快速成長期，而其得以快速成長的強勁動力來自於家電連鎖模式。以蘇寧為領跑者的中國商業企業總結自身實踐、借鑒日本家電連鎖企業的經驗，結合中國國情和行業發展特點，開創了中國特色的家電連鎖模式。經過短短6年的快速發展，中國家電連鎖從區域走向全國，展現出旺盛的生命力。很多人開始熟悉家電連鎖，是在2000年之後。畢竟，進入新世紀，滿大街的家電連鎖店和媒體上連篇累牘的促銷廣告，讓人無法不關注它們。然而，世間萬物皆有其來歷，沒有什麼事會莫名從天而降。任何新事物的誕生，都必須經歷一段痛苦的孕育過程。
追溯蘇寧家電連鎖之路的起點，就不得不把日曆翻到1996年。
1996年，整個空調市場乃至家電市場，遭遇到一個歷史性的拐點。
在此之前，國內市場上家電產品供不應求，家電製造企業竭盡所能，從國外引進生產線，擴大產能。在家電產品供不應求的狀態下，家電製造企業享受著高額利潤，經營粗放，更多關注的是家電產品的生產，不需要為市場操心，家電產品生產出來交給批發環節，渠道營銷也就到此為止。家電製造企業所謂的銷售，無非是平衡不同區域的產品供應量，調整渠道政策。從嚴格的意義上說，這仍然是計劃經濟體制下以生產為導向的供應，而不是充分競爭條件下以市場為導向的營銷。
家電行業的「暴利」產生了虹吸效應，眾多企業在地方政府的支持下蜂擁而入，家電品牌「忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開」。僅以空調為例，1996年，全國有18個省、市、自治區有空調生產廠家，共計近300家，當時市場上銷售的空調品牌達百餘個。面對高額利潤的誘惑，很多人加入銷售隊伍當中，導致商業流通環節增多。與此同時，一些實力雄厚的批發企業開始進入不同的地區，構建分銷網絡。然而，物極必反，事物總是在最頂峰的時候不可遏止地走向反面。從家電製造商到渠道商的連帶膨脹，致使家電產品供過於求的時代很快到來。
市場競爭日趨激烈，生存空間遭到壓縮，利潤被攤薄，家電製造企業坐不住了，他們開始關注市場。一開始，家電製造企業本能的反應是：吞噬業內同行。於是，家電廠家之間針尖對麥芒，一片廝殺。限於當時的營銷理念，競爭的手法簡單粗放，市場爭奪戰的主要手段就是廣告大戰和價格大戰，而且一發而不可收。
在高空，生產廠家重金投入，通過各種媒體大作宣傳，進行廣告轟炸，提高自己品牌的知名度。只要翻開報紙、打開電視、收聽廣播，人們總是可以聽到看到各種各樣火藥味濃烈的廣告。而伴隨著廣告大戰愈演愈烈，作為一個特有的歷史現象，「廣告標王」應運而生。
在地面，廝殺更是血雨腥風。價格大戰導致各廠家大傷元氣。很快，整個家電業深陷於自相殘殺的紅海，市場維持了多年的均衡態勢驟然間被打破。
戰火很快殃及下游渠道商。當時，許多家電品牌商先後發起市場渠道模式變革，提出了「掌控終端、實現渠道扁平化」的變革思路與目標，紛紛向代理商「開刀」。他們一改以往的做法，不但不再扶持家電批發環節，而是採取行動封殺大戶，以奪得終端市場控制權。20世紀90年代末，「砍大戶」成為中國家電行業風行一時的詞彙。
在這股浪潮中，作為空調行業「大鱷」的蘇寧，首當其衝成為「削藩」的對象。先前互為援手的戰略盟友，轉瞬之間，一方就成了另一方「渠道扁平化」的絆腳石。面對家電製造企業「封殺」的做法，蘇寧老總張近東從商業經營的角度表示理解：「其實這件事本身不是誰對誰錯的問題，這是市場發展的一個必然規律。隨著市場逐漸供大於求，對廠商來講，出路是什麼？就是降低產品的價格，滲透到更細分的市場中，進一步擴大市場空間。在這個過程中，就是要全面壓縮成本，包括渠道等中間環節，肯定要進行一定的梳理。」
張近東認為，廠商之間在商業模式、營銷手段上出現分歧是正常現象，但雙方不可因此而根本對立。從博弈論的角度來講，由於信息不對稱，競合關係演變成競爭對立關係，對立的結局是兩敗俱傷。如果競合關係中有了信息溝通和相互理解，競合關係就變成了合作共贏關係。一切競合關係中，合作始終是一個整體最優的策略。
當時，張近東開導憤憤不平的蘇寧人說：「企業與企業的關係，如同國家與國家的關係，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永恆的利益。廠商之間只要有專業分工，就有共同的利益基礎。在面對重大考驗的時候，我們不要去怨、去怪，反而要更加理性，要更加清楚必須提高自己，自己必須有能力，我們只有凸顯自己，讓別人再度發現你的存在價值和利用價值。根本的出路在於我們的運營模式要能幫助上游供應商解決問題，讓供應商覺得我們確實有價值，我們有他們做不到的核心專長。」
正如西方古老的諺語所說，羅馬不是一天建成的。微軟從最基本的操作系統MS-DOS起步，轉移到應用，再轉移到Windows，一步步取得了成功。比爾·蓋茨深有體會地說：「這個世界並不會在意你的自尊，而是要求你在自我感覺良好之前先有所成就。」
於是，蘇寧選擇主動調整自身的經營模式以適應變化。蘇寧一方面抓住空調行業混戰、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作夥伴，維持其傳統的批發流通業務優勢；另一方面，重新為其駐外地辦事處定位，以批發業務為重心轉向以零售業務為重心，把一些辦事處轉變為子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，並嘗試進行連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。
1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰略轉型決策：從「批發重心」回歸「零售重心」，嘗試進行連鎖經營。
事實上，這對蘇寧來說，是一個十分痛苦的決定。當時作出這個決策時，蘇寧內部反對的聲音很激烈，面對捉摸不定的未來，有人畏懼，有人擔憂。因為，現實是所有人都感同身受的：批發業務，四五個人一年就能完成幾個億的業務，而未來之路卻艱難、曲折；零售業務，直接面對諸多終端的競爭，將空調一台一台賣出去，上百個人忙活一年銷售額不過一個億。
這個局面讓我們想到了這樣一則故事：獵人開槍打到了狼的一條後腿，狼瘸著這條腿逃跑了；獵人繼續追，受傷的後腿成了狼前進的阻礙，狼情急之下回過頭去果斷地咬斷了受傷的腿，快速逃跑了。企業有時需要學習狼的這種「斷腿保全身」的智慧，學會放棄，當斷則斷，不留後患。對很多企業來說，在成長的關鍵階段，不能作到合理的取捨，後患無窮。
彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出，當企業管理者對放棄與否表示懷疑時，就必須認真問自己這樣一個問題：「假如我們從未做過這件事，以我們今天的所知，會不會去做？」如果答案是否定的，管理者就應該繼續追問：「我們現在應該怎麼辦？」通過這種追問，最終得出放棄與否的結論。他認為，當以往的優勢還能讓企業有「幾年好日子」可過的時候，企業就應當選擇放棄。
在《只有偏執狂才能生存》一書中，英特爾前董事長安迪·格魯夫指出，作為影響特定企業具體力量的直接結果，所有的企業都會出現戰略拐點。當以往的戰略無法奏效時，必須啟動新的戰略，企業才會進入一個新的戰略高地，這就是戰略拐點。當年放棄存儲器業務，專注於開發CPU芯片，英特爾敏銳地把握住了自己的戰略拐點，在一片新興的市場上，跑馬圈地，劃定了自己的市場疆界。