１９８７年，太陽神集團的前身廣東省東莞縣「黃江保健品廠」成立，生產一種商標名為「萬事達」的生物健口服液。
１９８８年１月，「生物健」在國家體委舉辦的一次全國保健品評比活動中，一舉獲得中國運動營養金獎。年初，生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，全身心投入「生物健」。這年８月，黃江廠正式更名，將廠名、商品名和商標統一為「太陽神」。稍後，太陽神推出其著名的企業形象識別系統。
１９９０年，太陽神的銷售額達到了２.４億元，市場份額最高時達６３％，創下了迄今無人可以超越的紀錄。同年，太陽神人才大換血，與懷漢新一起創辦太陽神的9位元老級高層人物被迫讓出自己的位置，與此同時，一批有才華的年輕人走上了高層管理的崗位。
１９９１年，太陽神進入「中國５００家最大利稅總額工業企業」序列。
１９９３年，太陽神的營業額達到創紀錄的１３億元。同年，太陽神向多元化進軍，懷漢新將「以縱向發展為主，以橫向發展為輔」的戰略口號改為「縱向發展與橫向發展齊頭並進」，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業在內的２０個項目，並進行大規模的收購和投資活動。太陽神向以上這些項目投入資金達３.４億元，而這３.４億元幾乎全部打了水漂。
１９９４年７月，美國世界盃足球賽期間，太陽神在中央電視台的直播節目中播出了一條長達４５秒、名為「睡獅驚醒」的形象廣告。據說這條廣告片的拍攝費用為１５０萬元，這在當時堪稱天價。
１９９４年，太陽神集團在全國大型工業企業５００強評比中名列第２７０位，經國家體改委、中國證監委、國家統計局、中國股份制企業評價中心評審，太陽神集團被評為１９９４年度中國最大３００家股份制企業之一。
１９９５年１２月，太陽神作為中國大陸首家保健藥品和健康食品生產企業以「紅籌股」概念在香港掛牌上市。首日上市即跌破招股價，下跌２２％。
１９９６年５月，太陽神上市後首次公佈業績，市場大量拋售太陽神股票。這一年，太陽神出現創業以來首次虧損，虧損額為１１００萬元。
１９９７年，懷漢新辭去總裁職務，出身哈佛大學ＭＢＡ工商管理碩士的王哲身替而代之。
１９９８年，太陽神的市場銷售額持續下滑。８月８日，太陽神在冷清、落寞的氣氛中度過了它的10年華誕。
２０００年３月，太陽神指控可口可樂公司侵犯其廣告著作權。4年後，北京市高級人民法院審判太陽神勝訴。
2007年2月，太陽神獲得商務部頒發的直銷牌照，從而進入直銷領域。
【檔案存底】
「這些經濟威猛強勁的現象就像肺病患者兩頰的潮紅一樣，是一種假象，這些產業的內部已經開始腐朽。它們並非緩慢地趨向停滯或衰退，相反，它們往往是在一個最不經意的危機中被一擊而潰的。在很短的時間裡，它們就會從利潤空前的佳境陡落到瀕臨破產的境地。」
這是俄國著名異端經濟學家尼古拉·康德拉蒂耶夫描述「長期經濟停滯」景象的一段文字，我覺得用它來描述中國保健品產業的命運竟是如此地貼切。
對太陽神而言，除了自身的策略失誤之外，它最大的不幸似乎還在於，在過去的10年裡它始終沉浮在這個競爭激烈、缺乏理性和誠信度、永遠不按牌理出牌的保健品市場風暴之中，它可能是所有競爭對手中最規範、最守信和充滿理想主義的一個了，可是在這樣的亂世之中，它的這些秉性竟顯得如此地柔弱和被動。在那些「兩頰潮紅」、粗暴瘋狂的對手一一倒下的時候，中國保健品江山也早已支離破碎得慘不忍睹了，荷戟而立、遍體鱗傷的太陽神又豈能獨幸？懷漢新曾經十分慘痛地呼籲道：對於任何一個行業內部的企業來說，維護行業的整體信譽非常重要，沒有自律精神，無異於短期內自毀「長城」。確實，正是由於保健品行業的不規範競爭，給行業市場的整體信譽造成了週期性的嚴重打擊，使保健品行業陷於重災之中。
保健品市場10年備忘錄
１９８７年：以杭州保靈為代表的蜂王漿產品拉開中國保健品市場的帷幕。
１９８８年：太陽神、娃哈哈分別正式掛牌。生物健口服液、娃哈哈兒童營養液掀起中國保健品市場第一輪熱浪。
１９８９年：「８５１」生物製品、昂立一號相繼問世。
１９９０年：飛龍集團以飛燕減肥茶與延生護寶液起家並走紅。
１９９１年：史玉柱註冊「巨人」公司。
１９９２年：深圳太太集團成立。
娃哈哈推出果奶，逐步淡出保健品市場。
１９９３年：馬俊仁的「中華鱉精」帶動保健品市場的熱潮。
樂百氏以１０００萬元代價購得馬俊仁一紙配方，推出「生命核能」，並在全國嘗試經銷權拍賣轉讓。
史玉柱建立康元保健品公司，腦黃金橫空出世。
姜偉憑借飛龍成為億萬富翁。
太陽神以創造１３個億的銷售紀錄進入鼎盛期。
武漢紅桃Ｋ集團成立。
１９９４年：保健品市場處於全盛時期。全國保健企業有３０００多家，保健品種有近３萬種。
紅桃Ｋ的噗林鐵工藝，被國家科委列為１９９４年的火炬計劃項目。
1994年８月，三株口服液在濟南問世。
１９９５年：史玉柱推出１２種保健新產品，生產總值超過１個億。
益生堂三蛇膽膠囊被指控混淆了食品與藥品的廣告用語，罰款６萬元。
1995年下半年，衛生部對２１２種口服液進行抽查，宣佈不合格率為７０％。保健品市場從峰頂滑入谷底。
１９９６年：巨人的「巨不肥」出產後大幅攀升，但史玉柱仍無法力挽狂瀾，下半年巨人宣佈財務崩潰。
姜偉發表《總裁的２０大失誤》。
太陽神銷量急劇下滑。
三株口服液在農村市場獲得巨大成功，年銷售達８０億元，成為真正的「保健品之王」。
1996年６月１日，全國實施《保健食品管理辦法》。
１９９７年：該年５月１日，國家技術監督局實施《保健（功能）食品通用標準》。從此，許多民營企業銷聲匿跡。
１９９８年：該年３月３１日，常德事件發生，名噪一時的三株口服液從此一蹶不振。
１９９９年：常德事件中三株勝訴，但三株已無力回天。
1999年４月，久違了的太陽神突然推出「風景減肥膠囊」，試圖東山再起。
姜偉重出江湖，推出「偉哥開泰」膠囊。
「腦白金」以其十分怪異的行銷模式熱銷市場。
２０００年：史玉柱重出江湖接受記者訪問。神秘「腦白金」的身世之謎引起傳媒無限猜測。
附：口號與廣告
當太陽升起的時候，我們的愛天長地久
——廣州太陽神
喝了娃哈哈，吃飯就是香
——杭州娃哈哈
大風起兮龍騰飛，五洲遮日起飛龍
新生活的開始，延生護寶
——瀋陽飛龍
巨人要成為中國的ＩＢＭ，東方的「巨人」
請人民作證
讓1億人先聰明起來！
——深圳巨人
爭當中國第一納稅人
把三株做成「日不落生物製品的王國」，確立「大保健大醫藥」的產業格局
——濟南三株
做今日之事，創今日輝煌
——廣東今日
只有逗號，沒有句號
——武漢紅桃Ｋ
今年過節不收禮，收禮只收腦白金
——珠海康奇
【案例研究】
可口可樂依靠一個百年如一的「神秘配方」打造出全球最大的飲料帝國，這是世界營銷史上一個最著名的案例。太陽神也一度夢想在中國創造出一個可口可樂式的奇跡，可是它最終失敗了。其實，在日趨新潮化的今天，可口可樂的「神秘配方」戰略正面臨越來越嚴重的挑戰和危機。在２０００年全球市值最高公司排行榜上，可口可樂公司已經從20世紀９０年代中期的前５位一直下滑到了第２６位。下面這篇發表在《商業週刊》上的文章便對此進行了評述。
迷茫的品牌／南妮特·伯恩斯等
在整個20世紀８０年代和９０年代初期，「可口可樂」、「寶潔」等曾是眾多企業艷羨不已的超級品牌中的佼佼者，這些企業不遺餘力地在世界各地樹立其美國形象。它們曾經被譽為發明創造的中心、求職者趨之若鶩之地，同時也是投資者慷慨揮金的增長股。
然而風光的年代早已成為歷史。這些超級品牌多年來隨波逐流，人們對它們早已熟視無睹。Ｍｅｒｃｅｒ管理咨詢公司的約翰·卡尼亞指出：「如果你回顧一下七八十年代的市場創新，可口可樂、寶潔和麥當勞無疑是開路先鋒，那麼今天呢？它們都是一些迷茫的品牌。」
一家名為Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ的英國咨詢公司在２０００年全球最知名品牌分析中發現，在名列前５位的品牌中有４家屬於高科技公司，它們是微軟、ＩＢＭ、英特爾和諾基亞。可口可樂雖然名列第一，但其品牌價值卻狂跌了１１０億美元，僅為７２５億美元。毫無疑問，昔日的成功之路已經畫上句號。多年來，隨著消費者們消費目標的轉移，傳統大牌公司的魅力早已今非昔比。ＲＦＡ／ＤｉｓｍａｌＳｃｉ-ｅｎｃｅｓ公司研究人員提供的資料顯示，汽車、飲料、食品、化妝品、潔淨用品等在目前的家庭開支預算中所佔的比重較１０年、２０年前大為降低。ＷｏｌｌｆＯｌｉｎｓ咨詢公司負責人喬納森·諾爾斯認為：「消費者的忠誠度出現了裂變。」
正因為如此，傳統大牌企業正在頑強掙扎，力圖高昂自己的頭顱，它們之中的捷足先登者已經成功在望。儘管只是剛剛起步，投資者們並非視而不見，好收成似乎指日可待。當寶潔公司收成不佳的消息引發的消費品股票春季狂瀉之時，金伯利-克拉克公司、高露潔棕欖公司等已經告別泥潭重拾山河。
東山再起的秘訣何在？這些公司正全力擁抱一種全新的商業模式：拋棄麥迪遜大道上的廣告規則，以硅谷為榜樣，潛心從事創新和機構改革。為了更好地瞭解消費者（特別是年青一代消費者）並縮短產品生產週期，它們重視團隊協作，講究效率，有效利用數據信息，採用精明的在線營銷戰略。南加州大學資深研究員傑伊·康格認為：「硅谷模式是有效的、成功的。」
在當前的品牌危機中飽經苦樂的莫過於可口可樂公司。歷經數年的蹣跚之旅後，去年２月上任的首席執行官道格拉斯·達夫特正重整旗鼓，揮師回馬。達夫特的戰略是：追隨高科技公司戰略模式，放棄曾一度使可口可樂登峰造極的高度集權化機構管理模式。他正試圖對可口可樂公司的戰略（從消費者口味、新品設計開發到營銷節奏）一一進行重新審視和評估。
今天，可口可樂公司破天荒地鼓勵當地經營者們開發包括無碳酸飲料在內的各種新產品，並在世界各地開設一系列當地化的「創新中心」，鼓勵科技人員在當地直接參與市場開發、包裝設計和新品促銷。到目前為止，可口可樂公司在土耳其的桃味飲料、在德國的果味芬達以及僅在比利時和荷蘭的Ａｑｕａｒｉｕｓ運動飲料等都已應運而生。儘管上述努力只是剛剛開始，但投資者們早已捕捉到了商機。今年３月，公司股票價格曾跌至1年來的最低點，每股僅為４３美元，如今已攀升４２％，達到６１美元。可口可樂公司市場部負責人史蒂芬·瓊斯說：「我們的巨大成功來自於市場。我們每天都在研究消費者的心理，每天都在調整公司的營銷模式。」
企業何以知道他們提供的正是消費者們真正需要的呢？ＥｄｄｉｅＢａｕｅｒ公司營銷部負責人傑克·聖索洛回憶道：不久前他的信息還只是局限於根據區域劃分大眾口味，今天，在線戰略已使其能通過目錄和網絡跟蹤每一位顧客與零售商之間的交流。該公司的在線泳裝春季預演有效地增加了部分款式的訂單。聖索洛稱：「我可以瞭解每個消費者了。」
儘管人們並不認為當前的品牌危機預示著像寶潔、可口可樂之類的行業巨人將壽終正寢，但是在網絡年代的今天，老牌公司要想東山再起，找回昔日的品牌光環，必須搭上時代快車。否則的話，代價將十分慘重。
（摘自《商業週刊》中文版２０００年第１０期，有刪節）