在人才的使用上，太陽神與娃哈哈的風格也迥異。
太陽神的人才體系是才俊型的。１９９０年懷漢新「杯酒釋兵權」之後，便開始大量招募天下英才，讓這些青年才俊分管太陽神的企管部、辦公室、人力資源部、財務部、市場部、科技部、事業發展部等要害部門，並由這些一級部門共同組成宏觀管理部，太陽神的每個決議都要由７名一級經理簽署才能生效。這種嚴格的層級結構在公司快速成長時確實發揮過積極作用，但不容否認的是，它最終也導致了企業內部管理的僵化和決策的遲疑搖擺。同時，這些青年才俊大多是一些大學畢業沒有多久的高材生，他們雄心萬丈卻缺乏必要的市場經驗，在太陽神，他們各自試驗著各自的理想，把公司當成了一塊試驗田，以至於太陽神的管理模式、經營理念、營銷政策一年數變。他們的這種一步三計、坐而論道的作風，在一定程度上也造成了戰機的貽誤。１９９５年，一向對創新十分寬容的懷漢新也終於不能忍受，他痛下決心採取掛職下放的方式將這些誇誇其談的高級行政經理全部推到基層擔任省級分公司副經理，以直接瞭解市場一線的競爭情況。
與此同時，太陽神的開放式的人才培訓體制也的確培養出了一大批營銷能人，可這些人在成熟之後又因種種原因在隨後的幾年裡先後離開太陽神，或自立山頭，或以高昂身價投靠同行企業，最終在市場上開始對太陽神進行圍剿。因此，又有人將太陽神那句著名的廣告詞稍加修改來描述這一現象：「當太陽升起的時候，我們的兄弟都成了對手。」這樣的反叛，成了一道頗為引人關注的風景。在20世紀８０年代中期，一大批能人從原來的國有老企業中叛逃而出，造就了中國第一代新型企業；而進入９０年代中期之後，又有一大批青年才俊從這些企業中叛逃，去構築新的夢想。
在娃哈哈，我們看到的是一個實戰型的人才體系。宗慶後在用人上喜用熟而不喜用生、喜用專才而不喜用通才、喜用執行型而不喜用才俊型。至今，娃哈哈的很多高級幹部都是宗慶後創業時期招納而至的杭州籍部下，其變動更替遠沒有別的企業那麼頻繁，而且其中相當一部分是女將，如市場部、公關部、財務部、供應部及辦公室等重要部門的經理均為勤懇忠誠型的女性幹部。１９９２年，娃哈哈也曾決心面向全國招聘英才，宗慶後半蹲在北京賓館的床沿前，親自一筆一畫地修改「人才宣言」，其求才之迫切可見一斑。「人才宣言」在《人民日報》等報紙登出後，在國內刮起一股旋風，當時有２０００多人前去應聘，其中不乏博士、市長助理等人才，娃哈哈留用數十人，然而一兩年後，這些人幾乎全部離開了娃哈哈。
宗慶後在用人上十分審慎和獨斷。１９９６年，娃哈哈以４５００萬美元的價格將５０％以上的股份出讓給法國達能集團，然而佔大股的達能在入股後的幾年間卻沒有一個人參與到娃哈哈具體的經營決策中，這在中國的合資企業中堪稱特例。
從萬丈雄心到萬丈深淵
如果說產品開發乏力和市場創新能力不足是造成太陽神在保健品市場節節敗退的原因的話，那麼，多元化的經營戰略則最終把太陽神推下了萬丈深淵。
20世紀９０年代中前期的中國經濟圈出現了這樣一個現象：一方面傳統的國有企業出現全面的經營危機，國有運營體制遭遇到全方位的質疑；另一方面，新興的民營企業表現出蓬勃的生長活力，在先鋒的理論界和很多開明的地區出現了一種以新經濟力量全面改造、接收舊企業的思潮。一開始，是一些效益較差的虧損企業被推向市場，讓外資、民營企業來兼併、控股，後來，又出現「靚女先嫁」的理念，一些效益尚可的國有企業也被拿了出來。在這一過程中，民營企業所具有的體制優勢被認為是企業取得市場成功的決定性乃至唯一的因素。「體制決定論」甚囂塵上。正是在這樣的大氛圍中，民營企業家們的自我意識極度膨脹，紛紛扮演起「拯救者」的形象，開始了大規模的多元化投資和種種「空手套白狼」式的經營活動。
作為新興企業的領軍人物，懷漢新的萬丈雄心也被太陽神的超常發展激活了。１９９３年，就在公司銷售額達到１３億元巔峰的時候，太陽神吹響了多元化的進軍號角。懷漢新將「以縱向發展為主，以橫向發展為輔」的戰略口號改為「縱向發展與橫向發展齊頭並進」，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業在內的２０個項目，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建成立了「經濟發展總公司」，進行大規模的收購和投資活動。懷漢新對這些項目寄予厚望，甚至提出了近乎「人有多大膽，地有多大產」的豪言壯語。
在短短的兩年時間內，太陽神轉移到這些項目中的資金達到了３.４億元，然而，非常不幸的是，這些對於懷漢新而言十分陌生的項目竟沒有一個成為一輪新升起的「太陽神」，這３.４億元幾乎全部打了水漂。懷漢新日後曾痛切坦言：「在追求高速發展時，沒有進行專業化體系的建立，沒有注重建立規範的投資審核、操作與跟蹤、評價、監控體系，導致了混亂及一些不必要的資源損耗。」
１９９５年１２月，太陽神在香港上市，招股價每股１.５元港元，認購比例只有公開招股數的２２％，首日上市即跌破招股價，每股１.１７元，下跌２２％，後在基金經理的強力推介下曾在１９９６年３月漲至２.２元的歷史最高價。１９９６年５月上市後首次公佈業績，公司６名董事在股價２元時大手沽售，套現１０５１萬元，造成市場信心喪失而大量拋售太陽神股票。這一年，太陽神出現創業以來首次虧損，虧損額為１１００萬元。１９９７年，虧損急劇增加，全年虧損１.５９億元，股價一度下跌到慘不忍睹的９分港元，淪為垃圾股。
太陽神的多元化之路，無疑是一條通往悲劇之路。在當時的中國，幾乎沒有一家知名的企業沒有犯過多元化的錯誤。即便如一向審慎的娃哈哈竟也沒有倖免。娃哈哈在１９９２年５月通過社會募集的方式融得資金２.３６億元，發起組建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州鬧市中心吃下一塊黃金地皮用於房地產開發，準備建造一座華東最大的美食城。然而，由於從來沒有操作過類似項目，美食城工程建建停停，竟拖了6年之久，這期間不僅耗去娃哈哈巨額資金，而且延誤了上市的良機。
我們看到，像太陽神、娃哈哈這些在短缺經濟狀態中成長起來的新興企業，在完成原始積累步入持續發展的時候，往往潛意識地產生擴張冒進的衝動，自以為無所不能：一是「微觀精明、宏觀盲視」，企業家在規劃企業發展藍圖時往往無視整個宏觀經濟的整體走向，根本不注意宏觀經濟的預期，以致造成中長遠的經營策略與宏觀經濟走向相扭曲、相背離；二是「自信過度、危機淡漠」，已往的成功使企業家對自己的決策和直覺過於自信，往往忽視市場變化，有時甚至有「領導市場、創造需求」的雄心壯志，似乎是它們企業的生產規模和發展方向決定著市場的走向，而不是市場決定它們的生產規模和發展方向；三是「理想宏大、盲目擴張」，早期的草創經驗使缺乏專業訓練的企業家產生一種強烈的、百無畏懼的錯覺，什麼領域利潤高就想進入什麼領域，似乎他是萬能的，什麼經營活動都能搞、都敢搞，於是，盲目追求多元化便成了一個繞不過去的陷阱。
著名的《蘭德手冊》中有這樣一段話——似乎每一位傑出的領導者都遵循這樣的「慣例」：一旦他們征服了一個難題，他們往往對已經到手的成功失去興趣而尋找下一個更大的挑戰。而這樣的「慣例」常常被視為一種美德而被人津津樂道。這是他們傑出之所在，可也常常是他們走向滑鐵盧的開端。
總覺得，這段文字應該貼在每一位傑出的企業家的書櫥上。
跟太陽神相比，娃哈哈幸運的是它在多元化的道路上走得並不太遠。１９９３年前後，娃哈哈曾經為了「品牌多元化拓展」開過多次研討會，會間形成兩大派意見：多數專家認為，娃哈哈品牌有明顯的兒童品牌特徵，應當圍繞兒童用品進行系列開發，吃穿玩用各個領域一塊上；而少數專家認為，娃哈哈還是應當發揮自己的營銷網絡和經驗優勢，在食品飲料領域謀求拓展。後者的意見中存在一個很大的疑問點，即「娃哈哈」是否能夠被當作成人品牌來推廣，生產成人飲料？宗慶後在百般權衡之後，終於選擇了後者的意見，決心實施以食品飲料為主領域的「同心圓」戰略。從今天看來，「真理」的確掌握在少數人手裡。
「空降兵」無力挽狂瀾
１９９７年前後的太陽神，已經顯出夕陽無奈西下的跡象。這時候，一個引人注目的人物出現在集團總部。懷漢新從總裁寶座上引退，讓出身哈佛大學ＭＢＡ工商管理碩士的王哲身替而代之。
一家瀕臨危境的企業外聘「空降兵」以求力挽狂瀾，這是西方現代企業經常採用的一個策略，懷漢新摒棄個人聲譽得失出此絕招，可謂胸襟寬廣。
此時的太陽神儘管已日薄西山，可是仍有復興的火種存在。據公司內部分析，至少尚有四大條件：一是無形資產評估高達２６億元的太陽神品牌在消費者中仍持有良好的信譽，並未在市場上遭遇毀滅性打擊；二是集團儘管在多元化進程中屢戰屢敗，可是並沒有陷入致命的債務糾紛，其資產負債率僅為１０％，處在一個安全的經營界面；三是儲匯豐厚，據稱集團在香港匯豐銀行至少有３億—５億元的存款，糧草之憂尚未燃眉；四是人才素質優秀，「黃埔軍校」的風範隱約依存，一線的營銷隊伍尚未潰不成軍。
這樣的四個條件，對於出任空降兵重任的王哲身而言，應該都是利好面。集團上下也對這位哈佛ＭＢＡ寄予了厚望。然而，在隨後的一年裡，這位「洋教頭」卻沒有給人們帶來期望中的喜悅。
首先，是他的高薪讓集團內部其他的高層人士心生不平。據稱，王哲身的年薪高達１４０萬港元，這個數字遠遠高出了其他一級經理的待遇。其二，王哲身入主太陽神後，連炒數位高層管理人員，大批更換中層人員，在企業經營尚無復甦跡象的情況下，卻人為地釀造了一出人才大逃亡的亂劇。另外，當時的王哲身看不懂中國文字，聽力也不在行，在與員工的溝通上有一定的障礙。另外，他毫無在中國保健品行業工作的經驗，對與中國消費文化息息相關的保健品市場缺乏現實、深刻的認識。
１９９８年，太陽神的市場銷售額仍然在下滑通道中墜行，懷漢新的「空降兵」計劃再次落空。８月８日，集團在冷清、落寞的氣氛中度過了它的10年華誕。在這場被定名為「勵志會演」的慶典會上，懷漢新感慨萬千地說：「我們仍處於商品經濟的大海中學游泳的階段，幾乎不可避免地面對許多值得反思、總結的挫折與教訓。」此後，他又曾數次提出太陽神的改組方案，如將太陽神總部改造成控股公司，引進外來資本共同參股；再如允許集團內部人員在體制外建立非緊密型企業，歡迎離開的員工帶項目回太陽神共同創業，如此等等，卻大多因操作困難而不了了之。
隨後幾年，退隱的懷漢新深居簡出，與社會和員工處於半隔絕的狀態。有些老部下在離開太陽神之前想見他一面竟不可得。
而當年同為「雙子星座」、一度還被太陽神拋下一大截的杭州娃哈哈則以其現實、穩健的經營思路而日益壯大，公司連續數年雄踞中國食品飲料製造業利稅總額第一位，其出品的果奶、純淨水、八寶粥的市場佔有率均為全國第一，２０００年的銷售總額超過５０億元，可謂一騎絕塵，後者難追。
【太陽神大事記】