在一些廣告人的協作配合下，太陽神的ＣＩ系統導入工程激起一輪引人注目的新聞衝擊波，由此，在中國掀起了所謂的「ＣＩ戰略策劃風暴」。企業形象識別系統被渲染得如同神秘的絕代寶典，數以百計的企業南飛廣東取經。ＣＩ系統的導入，成為現代企業的標誌性工程，一家企業一旦召開新聞發佈會，宣佈自己導入了ＣＩ系統，便被視為步入了現代新興企業的殿堂。這也的確讓一些廣東的廣告公司賺得盆滿缽滿。這一輪ＣＩ熱浪持續經年，至今餘波蕩漾。北京的經濟學家魏傑在回顧這段歷史時曾評論說，不少企業沒有紮實地從各個方面建立自身的現代化管理體制，而是熱衷於簡單的ＣＩ設計，用ＣＩ代替管理，似乎只要能在新聞媒體上進行火暴的炒作，就會成為名牌企業，結果是不少企業因此而走向破產。ＣＩ設計是必要的，但不能過分地誇大它的作用，企業要成為百年老店，最終是要有扎扎實實的管理，建立現代化的管理體制。（摘自《中國企業二次創業》，中國經濟出版社２０００年版，第１２２頁）
作為領先者的太陽神伴隨著這輪ＣＩ衝擊波，也迅速成為中國新興企業的財富榜樣。這一耀眼的形象為太陽神吸納了一大批南飛廣東的青年才俊，使太陽神成為一所匯聚天下英雄的大本營；同時，這一形象也造成足夠的廣告效應，大力地推動了太陽神的市場營銷。１９９３年，太陽神的營業額達到創紀錄的１３億元。要知道，在那一年，後來成為中國新興企業旗艦的海爾、聯想、萬向集團等的營業額沒有一家超過１０億元的，太陽神以一種前衛、先鋒的姿態遠遠地領跑在所有中國企業的前面。
１９９４年７月，美國世界盃足球賽期間，太陽神在中央電視台的直播節目中播出了一條長達４５秒、名為「睡獅驚醒」的形象廣告：黃河千年冰破，長城萬里鼓鳴，一頭東方雄獅昂然而起，仰天長嘯。「只要努力，夢想總能成真——當太陽升起的時候，我們的愛天長地久。」宣言體般的廣告詞和精緻壯美的畫面，構成了一股撼人心魄的激情衝擊力。據說這條廣告片的拍攝費用為１５０萬元，這在當時堪稱天價，創國內廣告拍攝成本最高的紀錄。尤為可貴的是，太陽神第一次把理想主義的光芒照射到了平庸的商業廣告之中，至今讓人回味無窮。
在實施「以形象促銷售」的市場運動的同時，懷漢新也開始內部機制的完善和創新。１９９０年，在他的毅然決策下，兩年前跟他一起創辦太陽神的9位元老級高層人物被「杯酒釋兵權」，讓出了自己的位置。與此同時，懷漢新不惜重金聘用了一大批能人賢士，一批有才華的年輕人脫穎而出，走上了高層管理的崗位。這一舉措在當時被稱為「太陽神人才大換血」，為人所津津樂道。
跟太陽神的這些驕人業績相比較，杭州娃哈哈的發展儘管也毫不遜色，但其在中國企業界所造成的聲響卻似乎要小一點了。
１９９１年９月，因銷售量倍增而出現生產場地不足的娃哈哈以有償兼併的方式吞併了連年虧損、負債達４０００萬元的一家當地國有老廠——杭州罐頭食品廠。由於娃哈哈屬非國有體系的校辦工廠，而被兼併的杭州罐頭食品廠是一家曾名列國內四大罐頭企業之一的老牌國有企業。因此，這起「小魚吃大魚」的併購事件被當時國內的主流媒體廣為關注。娃哈哈僅用１００天左右的時間就讓杭州罐頭廠恢復了生產並在財務報表上一舉扭虧，創造了一個讓人驚歎的奇跡，娃哈哈也由此確立了一個較為高大的改革形象。這一形象與太陽神通過廣告、ＣＩ運動所形成的前衛形象顯然有很大的區別，這也在一定程度上體現了兩個企業在形象塑造和發展思路上的差異性。
１９９２年、１９９３年，娃哈哈的年銷售額均僅為太陽神的1/3，被太陽神遠遠地拋下了一大截。然而，娃哈哈在這一階段的一個戰略轉移卻決定了兩家企業最終的不同命運。
在那個所有的保健品企業都大賺其錢的時候，娃哈哈便已經意識到了保健品產業的成長局限性。宗慶後很早就發現，中國的保健品市場的消費群心理及同業競爭都處在一種很不規範、很不健康的狀態中，企業或許很容易在這裡撈取充滿暴利色彩的「第一桶金」，可是卻很難在這裡取得正常的、穩定的發展。因此，宗慶後在兼併杭州罐頭廠之後，就毅然地決定從保健品產業逐步淡出，開闢新的戰線。他在原來的罐頭生產線的基礎上改造完成了一條果奶生產線，開始推出娃哈哈果奶，悄然完成了從保健品向飲料市場挺進的戰略轉移。
事實證明，他的這個判斷無疑是英明的，後來巨人、三株、飛龍的迅速暴發和衰落以及太陽神的命運為此舉作了生動的註腳。
南派北派各有風範
太陽神和娃哈哈的掌門人，均屬於個性鮮明的強人型企業家。懷漢新（後改名為駱輝）被太陽神內部員工稱為「最難說服的人」，而宗慶後至今在集團擁有說一不二的強勢威望。儘管他們年齡相仿、所經歷的大年代相同，又在同一時期登上歷史舞台，可是，他們在經營決策上的思想則有著很強烈的反差。
在新產品的開發戰略上，太陽神與娃哈哈堪稱兩種典型。
從１９８８年創業開始，太陽神的主打產品就是太陽神生物健口服液和猴頭菇口服液，這兩隻產品創造了太陽神的輝煌，可是在隨後的10多年裡，太陽神幾乎就再也沒有推出過一個成功的產品，這跟懷漢新的產品開發戰略有很大的關係。懷漢新曾經對傳媒表達過一個觀點，他認為可口可樂僅憑一個「神秘配方」就打造出一個飲料帝國，而且百年如一，長盛不衰，太陽神口服液完全可以成為中國的可口可樂，只需要在濃縮液的基礎上作些新的調配就可以了。正是在他的這一理念的支配下，企業在新產品的開發上注意力始終不集中。
太陽神有專門的科研中心，也集中了一批具有較強開發能力的科研人員，可是科研中心無法從市場上獲取有價值的反饋信息，沒有取得決策層明確的開發方向，因此，數年間開發研製並報批的２０多個新項目無一成為企業征戰市場的利器。而總部在銷售政策的制定上，從來沒有對新舊產品實行不同的刺激政策，因此，營銷人員自然熱衷於銷售已形成市場的老產品，而對需要培育的新產品毫無興趣。多年下來，在興奮點頻繁轉移、廣告大戰異常慘烈的保健品市場，太陽神的兩大支柱產品自然出現老化，市場興趣衰退。企業步入夕陽，決非偶然。
而娃哈哈在產品開發上則顯得十分地積極。宗慶後在兒童營養液尚處旺銷高峰期的１９９２年便推出了果奶，實現了戰略上的一次轉移。其後，他的新產品一直層出不窮。仔細分析，娃哈哈的產品開發戰略有三大特點：
一是以大眾化產品為目標，進行頻繁的嘗試。宗慶後在這一點上非常堅決，往往在一個產品達到旺銷頂峰的時候，他已經作出了推出新產品的決策。在開發出果奶之後，娃哈哈也曾一度陷入方向紊亂。１９９３年到１９９５年，在果奶旺銷的前提下，娃哈哈進行了多次嘗試性的新產品推廣活動，相繼推出過平安感冒液、酸梅湯、燕窩、關帝牌白酒乃至娃哈哈搾菜等近十種產品，並前後投入過巨額廣告進行推廣，可是均沒有取得預期中的市場反應。然而，由於企業有一個當家產品在賺錢，這些嘗試無非是交了一些學費而已，使宗慶後對中國市場和消費群體有了更為深刻的認識。
在每一隻產品的推廣嘗試中，他均在廣告和人力資源的投入上保持一定的度，一旦到了這個心理界限還沒有啟動跡象，他即決然斷臂，全身而退，以保證企業不陷入泥潭。跟很多看到項目就眼紅、發現機遇就衝動的企業家不同，宗慶後不是一個市場濫情主義者，相反，他有著一種與生俱來的克制、乾脆、冷酷的秉性，是一個市場直覺十分之好的經營天才。１９９６年，在多次嘗試未果後，他又試探性地推出娃哈哈純淨水，在市場上取得良好反響，他當即大舉進軍水市場。１９９８年，在純淨水持續旺銷的前提下，他又推出非常可樂系列，在可口可樂、百事可樂稱雄多年的碳酸飲料市場擺下一步「非常險棋」。
二是在產品開發上實施跟進策略。在宗慶後的辦公室裡，一度擺滿了世界各地的罐頭、飲料和食品包裝袋，這是他自己出國或委託他人搜集的，他很善於從市場的消費趨勢上尋找到屬於自己的商機。宗慶後對中國市場有其獨特的理解，娃哈哈迄今開發的所有產品，均屬於低價位大眾產品，而且沒有一項是由它首推的。他時刻關注著國內飲料食品市場的微妙動態，觀察別的企業的新產品開發及市場反響。他從來不做代價昂貴的市場創造者，只有在他認為消費群體已經形成的時候，他才會起而行之。而他一旦進入某一領域，必定會展開驚天動地的廣告轟炸，然後以其實力將成本大幅下降，使產品價位大力拉下，迫使那些先期進入市場的中小企業無利可圖並最終退出。在這些策略的設定上，娃哈哈無人可敵。因此，在業內有一句話廣為流傳：凡是娃哈哈在做的產品，最好不要做，因為已經沒有暴利；凡是娃哈哈退出的市場，最好不要進入，因為已經沒有利潤。
三是通過不斷推出「更新代」，延長產品的生命週期。娃哈哈所有銷量全國第一的產品，從兒童營養液、果奶、八寶粥到純淨水，沒有一個的單瓶（盒）零售價格是超過５元人民幣的。由於價位低廉、消費者廣泛，因此在產品換代上，不可能有太大的成本增加。而娃哈哈很善於在口味、配方、包裝及概念等方面動腦筋，並通過高頻率的、可以誘發參與熱情的廣告活動使產品常年常新，延長生命力。單是果奶產品，在問世的８年間，其容量、包裝、口味和營養概念等至少進行了數十次的「更新換代」，其頻繁和出奇讓競爭對手望塵莫及。
在廣告路線及品牌策略方面，太陽神和娃哈哈分別算得上是南派、北派的扛鼎代表。
20世紀９０年代初，太陽神的廣告和品牌推廣，在一定程度上催熟了幼弱的中國廣告產業，具有文化人氣質的懷漢新也十分甘心於讓廣告人拿太陽神來做「試驗品」，因此，在ＣＩ導入和形象廣告策劃初戰告捷之後，太陽神一度走上了一條歧途。其推出的廣告以追求新時代、推廣新理念為主旨，充滿了藝術化的氣息，然而，卻大大弱化了廣告的商業功能。與太陽神的充滿現代氣息、華麗輝煌的廣告路線不同，娃哈哈基本上走的是一條實戰性的平民路線。其最為著名的廣告詞「喝了娃哈哈，吃飯就是香」及「媽媽我要喝」等都非常地口語化、功能化，獨成一派，哪怕是最沒有文化的農村消費者都十分容易接受。在１９９８年之前，娃哈哈的報紙平面廣告的創意和創作絕大多數出自其公司內部員工之手，它的電視廣告片也拍得較為粗糙，與太陽神在廣告投放上的一擲億金相比，注重市場營銷的宗慶後在電視片攝制和平面廣告的創作上一向吝於投入，直到近年推出純淨水、非常檸檬之後，公司先後力邀台灣歌星王力宏、李玟出任形象代言人，才在這方面稍有改進，但其電視廣告在拍攝成本和美感度上仍然與國內一流公司無法媲美。
在市場拓展上，太陽神采用的是全線推進的策略，而娃哈哈則主要扎根在廣袤的農村、城鎮市場及次中心城市，娃哈哈至今在北京、上海及廣州等少數的中心都市缺乏進入的能力和決心，這自然跟它多年來形成的營銷思路有相當大的關係。而在這些大城市之外，娃哈哈則編織了一張穩固的營銷網絡，多年以來，宗慶後一直十分注重維護與經銷商的長期關係，並實施讓利於經銷商的策略。因此，娃哈哈每推出一個新產品，都能夠迅速地實現理想的鋪貨面和到達率，為其成功提供了良好的基礎。