太陽神和娃哈哈的故事似乎告訴了人們這樣一條經營真理：
如果你是一個身無分文的創業者，你不妨到那些充滿了暴利和遊戲規則不健全的產業中去撈取你的「第一桶金」；可是如果你又是一位胸懷大志的企業家，那麼，你就必須馬上把雙手洗乾淨，然後盡快而永遠地離開那裡。
２０００年３月，中國幾乎所有的都市媒體和新聞網站都在同一天刊登了一條不長的新聞：「太陽神集團指控可口可樂公司侵犯其廣告著作權。」
來自中國新聞社的消息是這樣的：
「中新社北京３月３１日電：中國太陽神集團有限公司指控美國可口可樂公司涉嫌使用太陽神集團的企業聽覺識別系統，侵犯其廣告的著作權，已在北京市高級人民法院提起訴訟。
太陽神集團發言人今天在北京介紹：從１９９９年６月份起，在中央、地方各種傳播媒介上，美國可口可樂公司播出的『雪碧』廣告歌曲《日出》，與太陽神集團廣告歌雷同，造成對其極為不利的社會影響。
太陽神集團認為，其廣告歌曲《當太陽升起的時候》已在廣東省版權局註冊，獲得50年保護的著作權，並在中央電視台及其他媒體上廣為播放。而美國可口可樂公司擅自採用該歌曲用於雪碧的廣告宣傳，不但侵犯了太陽神的權益，同時在社會上造成許多誤解，如兩公司是否合作關係或其他附屬關係等。太陽神集團希望可口可樂公司盡早向公眾澄清事實，而不是尋找借口逃避責任。」
已經很久了，人們在傳媒沒有讀到太陽神的名字，在電視上沒有看到太陽神的廣告，在商場的保健品櫃檯，也已很難覓其蹤跡，哪怕找得到也不過躲在下層的一個角落裡。
曾幾何時，這卻是全中國叫得最響亮的、最富文化和市場魅力的品牌，一度，很多人把「創造屬於中國的國際名牌」這一重擔擱在了太陽神的肩上。
它是中國第一個系統化引進品牌形象識別系統的現代企業，在這個意義上，它堪稱典範。它的無形資產一度高達２６億元。迄今，儘管企業江河日下，但太陽神的品牌仍然不可低估。
它被尊為中國新興企業的「黃埔軍校」。在20世紀９０年代的南中國，幾乎所有稍上規模的保健品、飲料和食品企業，都與太陽神有著這樣或那樣的淵源，在這些企業中都找得到曾經在太陽神受過熏陶的青年才俊。
它曾經創造了獨享全國保健品市場份額６３％的驚人業績，這肯定是一個後無來者的絕版紀錄。
「其興也勃焉，其衰也忽焉。」為了展現命運的生動，我們把太陽神與它的一個多年勁敵——杭州娃哈哈集團放在一起來研究。這對「歡喜冤家」幾乎是在同一時刻闖進企業舞台，它們之間的競斗在相當長的時間內構成了中國保健品市場奪目的風景，然而，不同的經營戰略造就了迥然不同的企業命運，可謂是最好的教案。
燦爛升起的「雙子星座」
如果時光可以倒流，我們會發現，20世紀８０年代中後期的中國，是一個充滿了暴發渴望的年代。沿著中國的黃金海岸線，大大小小的工廠如雨後春筍般冒出來，如今在中國叱吒風雲的企業人物相當多的是在這個時刻登上歷史舞台的。他們有的掌管了一個瀕臨倒閉的國有小工廠，有的則東拼西湊了幾萬元錢小心翼翼地開始了他的充滿艱險的創業之路。他們的年齡當時都在３５歲左右，絕大多數是插過隊的城鎮青年，或在國有企業裡浪費了花樣青春的不安分知識分子，命運給了他們最後一次勃發的機遇。因此，他們都具有一種狼一般的堅韌個性，一旦發現獵物，必定會不顧一切地撲擊而上。
１９８７年底，在長江三角洲的杭州市上城區，一家叫「娃哈哈」的校辦企業經銷部誕生了；而在珠江三角洲東莞縣黃江鎮，幾乎同時，掛出了一塊「黃江保健品廠」的木製招牌。
它們同時涉足的是當時剛剛處於萌芽期的保健品產業，黃江廠生產的是一種商標名為「萬事達」的生物健口服液，其主要原料從動物身上提取，工廠啟動的資本金僅為５萬元。而娃哈哈的產品定位則更細緻一點，直接面向兒童，其原料則是紅棗、桂圓、米仁和枸杞等，它的生產場地與其說是廠房，不如說是一個作坊。
頗有意味的是，這兩家小工廠儘管資本小、規模可憐，可是其經營者則都志向高遠且頗有戰略家風範，在起步之初，他們都不約而同地把「寶」押在了當時還十分陌生的「策劃」和「廣告」上。就在娃哈哈剛剛走上櫃檯的時候，杭州當地的一家晚報發表了一篇採訪營養專家的新聞稿，文章傳遞了這樣一個信息：目前我國3億多兒童的營養狀況不容樂觀，由於溺愛而造成的厭食、偏食現象相當普遍，營養不良、身體素質之差實在令人擔憂。就在這篇新聞刊出之後，「全面促進兒童食慾」的娃哈哈兒童營養液的廣告便隨之而來了，據稱，當時娃哈哈的賬號中只有１０多萬元，廠長宗慶後把它全部投進了公關策劃和廣告宣傳。而黃江廠在此時卻去參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動，不久一條新聞在各地報紙和黃江廠的廣告上出現了：名不見經傳的「萬事達生物健」一舉榮獲「中國運動營養金獎」。
利用新聞、廣告和獲獎效應，推動產品的銷售，這在20世紀８０年代末的中國市場幾乎是最高超的營銷智慧了。很快，這兩家小工廠從眾多的保健品企業中脫穎而出。１９８８年初，生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，全心投入「生物健」，這年８月，黃江廠正式更名，將廠名、商品名和商標統一為「太陽神」（英文為「ＡＰＯＬＬＯ」，意即阿波羅太陽神）。兩個月後，宗慶後的杭州娃哈哈兒童營養食品廠也正式掛牌了。
當時，國內的宏觀總需求還處在一個總需求膨脹、產品供應不足的短缺經濟狀態。在當時，企業只要能生產出產品，就能賣掉，就會有贏利。如果你的管理更好一點、促銷手段更靈活一點、成本更低一點，那麼，你的贏利就更大一點。由於當時保健品剛剛為公眾所接受，市場處於「開荒期」，在廣告和品牌意識上超出同行的太陽神和娃哈哈自然獲益匪淺，同時，其民營體制更是為其制訂靈活的營銷策略提供了制度上的便利和保障。當年度，太陽神實現銷售收入７５０萬元，比預期整整高出了１０倍以上；娃哈哈也實現了產值翻番，達到４８８萬元，利稅總額２１０萬元。從其產值、利稅之比，可見當時保健品銷售的毛利之高。到１９９０年，兩家企業均躍上了「大哥」級的位次，娃哈哈的產值過了億元大關，太陽神的銷售額則是達到了２.４億元，市場份額最高時達６３％，創下迄今無人可以超越的紀錄。
就在這一時期，這對「雙子星座」開始在市場上發生衝突和碰撞，一場20世紀９０年代初在業內非常受人注目的明爭暗鬥開場了。這些角鬥在今天看來似乎是十分幼稚和初級的。比如，一家企業到某城市開拓市場，在召開客戶會議的當天，它突然發現當日報紙的所有廣告版面都被另一家企業包走了，而無意中它又會發現召開客戶會的賓館的服務員竟可能是對手派出的暗訪人員；再比如，一家企業的廣告在Ａ城市突然被宣佈為未經審批的非法廣告，而很快，另一家企業的產品則在Ｂ城市被查出含有不利兒童的激素。
這樣的富有戲劇性的、針尖對麥芒似的事件在那些年此起彼伏地發生著，也就是從那時開始，中國的許多經營者為了市場的功利可以摒棄一切道德秩序和遊戲規則的約束，而其破壞的技巧性竟被普遍地看成是他們的商業智慧的一部分。不過，由於雙方的襲擊重點都小心翼翼地避開了要害的致命處，再加上當時的國內傳媒還不夠發達，惡炒習氣尚未生成，所以，這樣的爭鬥無非是給已經有點激烈的市場氛圍平添了一些緊張刺激的硝煙味而已。其最終的結果畢竟是，太陽神和娃哈哈的對壘造就了兩隻全國性的品牌，同時期的其他競爭對手儘管在某些區域市場仍然苟且生存著，可是在全國市場上已逐漸喪失與太陽神和娃哈哈對抗的能力；同時，中國保健品市場被徹底激活，巨人、飛龍、三株、樂百氏等相繼一一登場。
ＣＩ導入第一家
１９８９年到１９９３年，是太陽神和娃哈哈的黃金歲月。在這期間，它們的銷售額每年均保持了翻番增長的超常速度，在華東、華南均被視為奇跡型企業。一段時間，太陽神的日均現金入賬高達３００萬元，廠內基本無庫存，客戶找上門，貨款先入賬，廠門前提貨的車輛排成長隊。１９９１年，兩家企業同時進入「中國５００家最大利稅總額工業企業」序列。
相對而言，太陽神的表現更值得令人回味。
此時的中國新興企業還處在一種十分原始的狀態，整個中國經濟剛剛從產品經濟向商品經濟轉型，當時在主流經濟界和輿論的觀察視野中，人們更關注的是企業家在內部機制上的改革、生產環節上的成本降低和管理的創新，諸如「張興讓滿負荷工作法」等管理典型被大樹特樹，而企業與市場之間的課題倒顯得有點冷門。因此，那些凡是肯在媒體投點廣告、肯每年開一兩次產銷見面會、肯稍稍在產品包裝上動點腦筋的企業，均獲得了「意外的成功」。很顯然，在這一方面懷漢新具有很強的超前意識。
太陽神地處珠江三角洲，在對外開放方面一向得風氣之先。懷漢新從創辦太陽神起便十分注重企業形象和品牌的包裝，很早就接觸到了一個全新的概念：ＣＩ戰略。
ＣＩ的全稱是「企業形象識別系統」，包括視覺識別系統、企業經營理念系統和員工行為識別系統，是現代企業的一種經營管理方法。它起源於20世紀５０年代的美國，８０年代初期由日本的廣告專家進行了提升和規範，並在全球企業界廣為傳播。懷漢新在接觸到這一新概念後，便直覺地意識到它的價值。很快，一個全新的太陽神ＣＩ識別系統設計完成了：用象徵太陽的圓形和「ＡＰＯＬＬＯ」首寫字母「Ａ」字的三角變形組合，設定了「太陽神」的商標圖案，用單純的圓與三角構成既對比又和諧的形態，來表達企業向上升騰的意境，同時體現「人為中心」的企業經營理念。紅、黑、白三種標準色，形成強烈反差，代表健康向上的商品功能、永不滿足的企業目標、不斷創新的經營理念。（摘自《太陽神ＣＩ規範手冊》）
這個充滿了內涵和現代氣息的形象甫一誕生，便如鶴立雞群般地從眾多平庸而簡陋的國產品牌中脫穎而出。