吳炳新痛言，一起不明不白的官司，讓三株損失數十億元。數以百計的新聞媒體也紛紛報道了三株勝訴的新聞，可是，整個輿論的走向卻已經顯得十分冷靜了，大家在談論的似乎是一件已經十分遙遠的前塵舊事了。曾經在1年前率先報道了《探尋三株破產傳聞》的《中國經營報》在這條新聞的最後加了一條餘音裊裊的「記者附記」：
一件消費糾紛案件幾乎毀掉了一家大型企業，這個案件所爆發出的能量應該說是毀滅性的。這件事情促使我們思考，消費者走上法庭、維護自身權益的方式是不是有些問題？但是，反過來我們也許要問：一個年銷售額達８０億元的企業如何輕易地就被這樣一個消費糾紛案打敗，這個企業怎會如此脆弱？
２０００年２月美國出版了一本題為《百萬富翁的智慧》一書，對美國１３００位百萬富翁進行了調查。在談到為什麼能成功時，受調查者竟沒有一位歸結於「才華」，而最普遍的一個回答是：成功的秘訣在於誠實、有自我的約束力、善於與人相處、勤奮和有賢內助。
誠實，在這裡被擺在了第1位。
這裡的誠實，似乎並非指某個人的稟性，而更在於一個企業或團隊的共同的素質，一種生存的基因。
【三株大事記】
１９９４年８月，以吳炳新為首的濟南大陸拓銷公司和其子吳思偉的南京克立科工貿有限公司合併，成立了濟南三株實業有限公司，三株口服液同時宣告研製成功。
１９９４年，三株第一年的銷售額即達到１.２５億元。
１９９５年，三株利用其四級營銷體系挺進農村市場。同年，三株在《人民日報》上刊出了第一個「五年規劃」，吳炳新提出的目標是：１９９５年達到１６億元—２０億元，１９９６年達到１００億元，１９９７年達到３００億元，１９９８年達到６００億元，１９９９年爭取９００億元。
１９９５年５月，三株口服液因在《珠江經濟信息報》上刊登的藥品廣告超越了《藥品廣告審批表》中審批的內容，而被廣東省衛生廳吊銷了三株口服液的藥品廣告批准文號，暫停在廣東省的廣告宣傳。
１９９６年，三株公司的銷售額達到了８０億元，而農村市場的銷售額佔到了三株總銷售額的６０％。在鼎盛時期，三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市註冊了６００個子公司，在縣、鄉、鎮有２０００個辦事處，各級行銷人員總數超過了１５萬，與此相應的是，公司內部部門林立，層次繁多。
１９９７年上半年開始，三株公司開始向醫療、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等行業發展，一口氣吞下２０多家製藥廠，投資資金超過５億元。
１９９７年，三株的全國銷售額比上年銳減１０個億。吳炳新在年終大會上痛陳三株「１５大失誤」，首次把三株危機曝光於天下。
１９９８年３月，湖南省常德市中級人民法院在一消費者訴三株公司的案件中，一審判決三株公司敗訴，要求三株公司向原告賠償２９.８萬元。此事有２０多家媒體進行了密集的報道，其標題均為《八瓶三株口服液喝死一條老漢》。
１９９８年４月下旬開始，三株的全國銷售額急劇下滑，從４月到７月全部虧損，生產三株口服液的兩個工廠全面停產。
１９９８年５月，社會上傳言，三株已向有關方面申請破產，由於欠下巨額貸款，其申請最終未被批准，吳炳新否認這一傳聞。
１９９９年，常德事件二審三株勝訴。但此時，三株的２００多個子公司已經停業，幾乎所有的工作站和辦事處全部關閉。
２０００年，三株企業網站消失，全國銷售近乎停止。
【後續故事】
2000年之後，三株集團和吳炳新陷入長時期的沉寂。三株集團雖猶在，但已日漸式微，而吳炳新自稱是「階段性地退出了激烈競爭的海洋，進行修整，讓路給別的船隊奮勇前進」。2005年春，有媒體報道吳炳新意圖「復興」：他宣稱徹底退出保健品行業，轉而成立三株醫藥集團，專攻醫藥產業。在這一輪新聞後，市場上並不見三株集團有引人注目的動作。
2008年，70歲的吳炳新出版三卷本、字數多達150萬字的《消費論》，這對於只有小學畢業水平的他來說，無異於創建另外一個三株。他對前來採訪的《中國週刊》記者說：「我是英雄，我就是頂天立地的英雄，世界上哪有這樣的英雄？」
【檔案存底一】
三株營銷寶典：一大方針、十大原則
在三株創業初期，幫助三株公司在市場上所向披靡的根本指導思想是被三株人奉為寶典的《一大方針、十大原則》。
一大方針：
站在高科技的角度，宣傳一種產品的理論、技術、功能、消費理念，以優異的服務滿足消費者的需求。
·核心：滿足消費者的需求。
·角度：以高科技為依托。高科技產品，是產生於傳統的中醫藥學、微生態學、營養學基礎上的，是生態醫學發展的必然產物，代表著保健品發展的方向。
·基本方式：以觀念—效果廣告為線索，以服務營銷為手段，通過理論宣傳佔領消費者的思想陣地；通過效果宣傳激發消費者的購買慾望，產生購買行為。通過服務，提高消費者的滿意度，增強消費者對三株的忠誠度。
十大原則：
一、普遍宣傳為主、重點宣傳為輔，普遍宣傳與重點宣傳相結合。
這是三株公司啟動市場的首要原則。普遍宣傳就是針對整個目標市場所進行的宣傳，對消費者不進行區分，強調的是宣傳的覆蓋率、到位率。
重點宣傳就是有針對性地對目標消費者進行宣傳，在醫院門診、病房直接對患者進行宣傳，在目標市場「三株」已具有一定知名度的基礎上，再對目標人群進行深度的宣傳。
二、觀念、機理、療效宣傳為主，形象宣傳為輔。
三株公司的成功在善於塑造觀念，並引導消費者接受觀念，根據市場環境的不同推出不同的觀念。形象宣傳是建立在功能宣傳基礎之上的，也就是說功能宣傳是形象宣傳的基礎，保健品只有在功能宣傳的基礎上進行形象宣傳才會收到效果。
三、以報紙、電視的科技生活欄目為主，以廣告欄目為輔。
三株公司市場初期的廣告多是以電視專題片和報紙軟性文章的形式在公開媒體的生活欄目上刊發，僅在廣告欄目上播放少量的標版廣告，用於提醒消費者注意三株品牌。
四、跟蹤調查病例為主，培養典型病例為輔。
在每一個市場啟動的初期，三株公司市場經理都會盡可能地對購買三株口服液的患者進行登記，隨後進行跟蹤訪問，以便能隨時瞭解患者的服用情況，對患者的各種心理變化及時作出反應，能有效地解決患者服用的實際問題。
五、廣播宣傳與專家講座宣傳相結合。
六、科普宣傳與義診宣傳相結合。
三株口服液剛問世時，是一種新型的保健品。消費者對其是一無所知的，於是三株公司就首先教育消費者，聘請了一些專家學者撰寫科普文章介紹三株口服液的科學機理，播放科教電視專題，舉辦科普知識競賽等一些形式多樣的科普宣傳工作。
人有了病，首先相信的是醫生，然後才是醫生推薦的藥品。義診在當時真不愧為保健品極好的宣傳方式，作為三株公司宣傳的三大法寶之一，對三株公司初期的市場推廣起了相當大的作用。
七、終端宣傳中「硬終端」與「軟終端」相結合。
三株不僅對藥店進行「硬終端」的包裝，而且培養了較高素質的促銷員隊伍，促銷員促銷的目的是為消費者提供服務，使消費者獲得最大限度的滿意，從而獲得消費者的信任，也為三株產品贏得了忠誠度。
八、利用各種機會來宣傳。
每年的春節、中秋節都是商家促銷的熱點時機，三株公司也不例外，春節時舉辦「三株送福到萬家」，將「福」字貼到所有家庭的大門上，利用五一勞動節舉辦「百名醫生大義診，向勞動者獻愛心」活動，等等。
九、宣傳的可信性、可讀性與宣傳的到位率相結合。
十、以治療宣傳為主，同時預防宣傳與保健宣傳相結合。
【檔案存底二】
吳炳新自述「１５大失誤」
１．市場管理體製出現了嚴重的不適應，集權與分權的關係沒有處理好。１９９４年、１９９５年、１９９６年，我們對市場採取的是「集團軍式」的管理模式，高度中央集權；對子公司採取的是「填鴨式」的管理。這種管理模式在１９９７年，出現了嚴重的不適應。１９９７年初，我們實行了放權，但許多子公司不會用權或者濫用權力，出現了較為嚴重的問題。
２．經營機制未能完全理順。轉軌以前，我們實行的是中央集權式的核算管理，它保證了公司的最大利益。但隨著公司的急劇發展，子公司內不講工作效率、不講經營效益的現象越來越嚴重，盲目擴張，盲目投入。而且在這樣的經營機制下，無法對此進行有效約束、有效控制。
３．大企業的「恐龍症」嚴重，機構臃腫，部門林立，等級森嚴，層次繁多，程序複雜，官僚主義嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍。在公司總部，幾大體系是大中心套小中心，各體系之間、各中心之間畫地為牢，互成壁壘，各自擴充人員，增加職能，爭權奪利，形成了一個個割據分立的小諸侯。
４．市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發揮，對市場形勢估計過分樂觀。
５．市場營銷策略、營銷戰術與市場消費需求出現了嚴重的不適應。１９９７年與１９９６年相比，市場環境雖然發生了很大變化，但是我們的營銷策略、營銷戰術仍採取了過去的方式：強力推進農村市場，對城市市場缺乏開拓，沒有培育起新的經濟增長點。對投入產出比強調不夠，仍舊堅持大規模的投入，造成無效投入和廣告費的嚴重浪費。在營銷戰術上，仍舊是老一套——傳單、專題、活動，總體上創新不大。廣告製作的品位、檔次、質量不高，可信度下降。有些子公司還在隨意擴大療效範圍，宣傳三株口服液百病皆治，引起消費者很大的反感。對消費者變化了的需求不調查、不研究、不分析，為宣傳而宣傳，是我們１９９７年市場營銷策略的最大失誤。
６．分配製度不合理，激勵機制不健全。在轉軌以前，是「干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的」；轉軌以後，雖然情況有所轉變，但分配不公的問題並未根本解決。有的公司經理和財務部長的崗位工資是３０００元，在５％—１０％的範圍內浮動；一線市場員工的工資是３００元，在５０％—６０％的範圍內浮動，員工一二百元錢的收入，生活都無法保證，誰還去幹工作？
在整個１９９７年，我們的思想政治工作大大淡化了，對員工的思想教育少了，企業理念沒有了，激勵機制畸形發展。這是我們應深刻總結的教訓。
７．決策的民主化、科學化有待於進一步加強。過去，我們採取的是中央集權制，決策權過分集中，缺少「智囊團」，所以決策出現了一些失誤，對公司的整體影響很大。
８．相當一部分幹部的驕傲自滿和少數幹部的腐化墮落，導致了我們１９９７年許多工作沒有落實到位。有些幹部，晚上逛歌舞廳，進夜總會，白天睡大覺。尤其是放權以後，總部對下面的控制減弱，這種現象更是普遍存在。有個別子公司經理居然喊出了「子公司經理就是比辦事處主任懶，辦事處主任就是比業務主辦懶，業務主辦就是比宣傳員懶」的怪調，真是腐敗透頂。有一家子公司經理，公司有一輛車，他又租了一輛桑塔納，每個月的租金是３０００元。還有一個經理，一年沒下過幾次市場，辦事處在什麼地方都不知道。他手下有一個辦事處主任，招聘來了４個月，他都不認識。
９．浪費問題極為嚴重。由於財務、法紀的監督制約沒有及時跟上，浪費現象在許多子公司表現得極為嚴重：
首先是廣告費上的浪費。（1）由於投入缺少了針對性，缺少了效果分析，廣告費打水漂的現象十分嚴重。（2）廣告費的管理出現嚴重失控。許多子公司巧立名目，向總部套取廣告費。（3）吃廣告費回扣的現象十分嚴重，而且屢禁不止。
其次，產業兼併造成了較大的浪費。對兼併企業缺乏認真的論證，尤其是對產品的市場潛力、市場前景缺乏認真的調查分析，導致產業兼併出現較大失誤。