很顯然，這樣的廣告策劃和組合，在20世紀９０年代中期的中國是十分到位和高超的。比如說電視廣告的組合，就在當時的其他國內企業還在為昂貴的黃金廣告段位及所謂的標王你爭我搶的時候，三株卻選擇了被人視為雞肋而價位又十分低廉的非黃金時間段位，這不僅非常適合三株的長達數分鐘乃至10多分鐘的企業形象廣告的大密度投放，而且起到了出乎意料的收視效果，使三株企業迅速地擁有了知名度。此外，三株對企業形象的包裝和提升，使它一開始就具有較好的品牌印象。在假貨充斥、品牌紛雜的保健品市場，三株的「中國第一納稅人」及「以振興民族工業為己任」的形象，無疑更勝人一籌。
在廣告傳達上，三株也極為大膽和富有創造性地走出了一條「讓專家說話，請患者見證」的道路。三株首創了專家義診的行銷模式，在中心城市，每到週末，三株就會聘請一些醫院的醫生走上街頭開展義診活動，而其主旨則依然是推銷三株口服液；到後期，三株更把這股義診風刮到了鄉鎮、農村。據不完全的統計，三株每年在全國各地起碼要舉辦上萬場這樣的義診咨詢活動。
在三株的各種廣告單頁或冊子中，三株往往會引用來自天南海北、國內國外的各種醫生的話語來為三株喝彩。到１９９６年，三株甚至與國內數十家科研機構合作，推出了一本10萬字的《三株口服液臨床驗證論文》，全書分為理論、臨床、機理、基礎和病例5大部分，對三株的廣告傳達進行了一次全方位的科學規範。在最後的病例部分，該書收集了近百位患者的服用效果，其中不乏神奇、令人匪夷所思的功效描述。三株的這些首創性做法，後來被其他企業一再地倣傚和發揚光大，最終也釀成了一場讓中國保健品市場轟然崩潰的信譽危機。
在市場推廣上，三株並沒有纏綿於中心城市。相反，在１９９５年，三株口服液剛剛在北京及華東沿海站穩腳跟，吳炳新就大膽作出了挺進農村市場的決策。可以說，三株是迄今在中國農村市場取得過最輝煌業績的企業之一，農村市場的告捷讓三株成了真正的保健品大王。
中國農村，地廣人多，貌似最具市場潛力，可是低下的消費能力、不通暢的廣告通路特別是十分不健全的銷售網絡，一向讓對此垂涎三尺的企業徘徊再三，最終無功而返。崇拜毛澤東「農村包圍城市」思想的吳炳新顯然更具戰略家的能力，他並沒有匆忙地靠硬性廣告開路，而是花了將近1年的時間來構築他的農村營銷網絡。他為三株的農村市場推廣設計了四級營銷體系，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站、村級宣傳員。他利用中國低廉的人力成本優勢，開展人海戰術，聘用了數以十萬計的大學生充實到縣級、鄉鎮級的辦事處和宣傳站。同時，他還創造了一種「無成本廣告模式」，即發給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數張三株口服液的廣告模板，要求他們把「三株口服液」刷在鄉村每一個可以刷字的土牆、電線桿、道路護欄、牲口欄圈和茅廁牆上。以至於當時每一個來到鄉村的人都會十分吃驚地發現，在中國大地的每一個有人煙的角落，都幾乎可以看到三株的牆體廣告。
這肯定不是大衛·奧格威們能想像得出來的廣告創意，在專業的廣告人士看來，沒有什麼比在飛滿蒼蠅的茅廁牆上刷口服液廣告更為惡劣和噁心的了。可是，這在20世紀９０年代中期的中國農村市場卻是神奇的一招。哪怕就是在十多年後的今天，恐怕也沒有一種廣告方式比這更為經濟並適合中國農村。
吳炳新的努力得到了回報。來自三株的統計資料看，到１９９６年底，農村市場的銷售額已經佔到了三株總銷售額的６０％，這是一個了不起的營銷業績。１９９４年，三株公司的銷售額為1.25億元；1995年達到了２０億元；在農村市場獲得巨大成功的１９９６年，三株銷售額一躍而達到了巔峰的８０億元。在資產增值方面，三株在１９９３年底的註冊資本金為３０萬元，到１９９７年底公司淨資產為４８億元，且據稱資產負債率為零。
三株的成功可以用這樣的一句話來概括：一個不安分的企業，在一個不規範的市場用一些不規範的做法，獲得了不可思議的成功。
中國第一營銷網
以區區３０萬元，在短短三五年之內，便開創了資產達４０多億元的三株帝國基業，吳氏父子無疑有著超出一般企業家的抱負和理想，他們也是國內最早提出要把企業辦成百年老店的企業家之一。
在企業戰略的設定上，父子倆在認識上有一定的差異性。銷售科長出身、經歷了「文化大革命」洗禮的吳炳新是毛澤東戰爭理論的狂熱崇拜者。而年輕的大學生吳思偉則滔滔不絕於彼得·德魯克理論，他特意聘用了南京大學日本企業管理研究所的專家為三株設計了一種「矩陣式的管理結構」，然後又委託北京大學的美國企業管理研究所進行修正，最後得出了一個讓他滿意的糅合了日本和美國管理精華的三株管理模式。
正是在吳氏父子這種反差迥異的管理理念的支配下，三株的管理體系發生過多次的轉型，其間也造成過一定的紊亂和衝突。在不同的時期，吳氏父子輪換出任總裁和董事長，在三株分別進行了各自的實驗。而最終的事實是，吳思偉的管理思路更多地體現在對經理層的改造上，而三株整體的公司管理框架，特別是最重要的營銷體系思路，仍是由吳炳新一手塑造的。
從一開始，吳炳新就為三株打造了一種區域管理式的模型，他把中國市場分割為4個大區——東北區、華北區、西北區和華東區，4個大區設戰區經理，也叫做「專員」。4個大區沒有財務權，它們的財務監督、市場範圍及經費劃撥均由總部統一協調。吳炳新把這種體系歸結為「中央集權」，他稱之為「六統一」，即思想統一、組織統一、政策統一、企劃統一、行動統一和管理統一。為使集權體制具體化，他採納吳思偉的提議，引進了日本「販賣、人事、總部、製造」4個輪子框架結構，成立了製造中心、營銷中心、財務中心、組織人事中心。
伴隨著三株機構的日益龐大，喜歡創新的吳思偉又提出了「支薪經理階層」理論，並在三株進行嘗試。按照這種設計，三株形成了8級幹部體制，一級是總裁，二級是副總裁，四大中心主任是二級半，三級是各個省的總經理，一些重要的沿海中心城市如杭州、蘇州公司的經理則是四級，依此類推，總部先後與大約５０００名各級經理簽訂了「終身合同」。在某種意義上，這是日後盛行的經理入股權、期權制度的雛形。至少吳思偉已經意識到，穩定經理骨幹層是保證三株事業長盛不衰的根本所在。
其後，三株公司的派生產品日益增多，組織結構也發生了新的調整，頗有研究價值的是，三株最終形成的組織形態是集西方事業部制與中國解放戰爭時期軍隊建制於一體的雜交物。一方面，根據新產品的推出，總部成立了不同的事業部，各部各自建制，獨立運轉，實行垂直領導。而在各大區及主要省份，為了保證三株產品的協調運轉，又成立了「市場前線指揮部」，在總部則成立「市場前線總指揮委員會」。吳炳新描述道：「市場前線總指揮委員會相當於國家軍委，各省機構變成市場前沿指揮部後，相當於前敵委。以軍事化管理模式運籌商戰，意味著軍事化的行動，而軍事化的最大特點就是絕對服從命令。」
且不論吳炳新的這些推理是否有真實的內在邏輯性，至少在市場推行的初期，這種軍事化的體制是起到了一定的作用。據稱，最鼎盛時，三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市註冊了６００家子公司，在縣、鄉、鎮有２０００個辦事處，各級行銷人員總數超過了１５萬，這恐怕是一個前無古人、估計也將後無來者的駭人紀錄。吳炳新曾豪言，「除了郵政網以外，在國內我還不知道誰的網絡比我大」。１９９６年，正是憑藉著這樣一支龐大的營銷鐵流，吳炳新發動了所謂的夏季、秋季、冬季三大戰役。三株的傳單、橫幅、招貼和標語貼遍全中國，一舉實現銷售額８０億元，這個數字如屬實則超過了當年全國保健品銷售總額的1/3。三株公司大有吞吐天地、冠蓋宇內的氣概。
「增長速度回落到４００％」
超常規的發展速度，誘發了企業家超常規的膨脹雄心。在１９９４年８月南北聯合之時，三株提出的經營目標是，當年度銷售１億元，第二年保３爭５，第三年保９爭１６。可是，轉眼到了１９９５年，三株的目標突然放大了上百倍。在《人民日報》上刊出的三株第一個「五年規劃」中，吳炳新提出的目標是：「１９９５年達到１６億元至２０億元，發展速度為１６００％—２０００％；１９９６年增長速度回落到４００％，達到１００億元；１９９７年速度回落到２００％，達到３００億元；１９９８年速度回落到１００％，達到６００億元；１９９９年以５０％的速度增長，爭取９００億元的銷售額。」
這一連串的「增長」和「回落」，赫然以新聞和專題報道的方式刊登在中國最著名的新聞報紙上，帶來了令人暈眩的驚詫。很多企業界人士小心翼翼地把這些數據剪下來，畢竟那都是一個個轉眼就將到來的年份，他們都十分好奇地想求證三株神話到底是一個泡沫還是一個真實。也就是在這時，一些清醒的專業人士開始了對三株的認真關注。吳炳新可能沒有想到，儘管這些豪情數據在某種程度上將激發市場的熱情和員工的激情，可是，他也將承擔公佈這些數據所必須承擔的企業家的預期信用。
或許正是為了實現這些驚人的目標，三株「向前切入銷售，向後切入科研」，開始了多元化的經營。在接待巨人集團史玉柱時，吳炳新曾經說道，「你不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能統吃，這個世界誘惑太多，但能克制慾望的人卻不多」。言猶在耳，可是真的到了自己的天地裡，吳炳新似乎也很難分辨清楚哪些是屬於他的「黃金」，而哪些不是。
在吳炳新的設想中，三株應該走的道路是，首先研製出一個成功的拳頭產品，並為此設計出一套全新理論，以產品加理念鋪開一個龐大的營銷網絡；在網絡四處蔓延的同時就不斷開發出一個又一個新產品，填裝進這個網絡之中；待每個新產品成熟後，又裂變出一個個子系統；最終形成「大醫藥大保健」的產業格局，把三株建設成一個不衰的「日不落生物製品王國」。
這個宏偉設想是無所謂對與錯的，成功了便自然是對的，失敗了則肯定是錯的，就好像他在農村的牲口欄圈和茅廁牆上刷廣告一樣。在１９９６年這一年，三株先後推出了「賦新康」、「生態美」、「心腦康」、「保騰康」、「吳氏治療儀」等產品。１９９７年上半年，三株一口氣吞下２０多家製藥廠，投資資金超過５億元，之後又計劃再上一個飲料廠。
吳炳新在一次研討會上說：「就連世界名牌可口可樂也無法與我們相比……將來與可口可樂比高低，去佔領國際市場。」很快，三株的產業觸角延伸到了醫療、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等6大行業。
與此同時，三株的組織隊伍也出現了超常的膨脹，在短短的4年時間裡，其母、子、孫公司管理層擴張了１００多倍。
著名財經記者方向明先生曾形象地描述道：
創業之初三株的體制是一種「長頸鹿結構」——細長的頸部支起高昂的頭，使之中心能高瞻遠矚，而大區、省級指揮部是精幹的身軀，地級子公司一插到底是其靈活的四肢。雖然整個體形略顯修長，但由於結構緊湊依然健步如飛。
但是，這種體形隨著軀幹臃腫而演化為「恐龍結構」——省級與地級變成效率不高的中間管理階層，而縣至鄉村的辦事處和工作站變成行動遲緩的手足，由於陷入大量瑣碎管理事務，高度集中的小腦袋也不再那麼靈敏，隨著市場環境的陡變，這個恐龍形結構的應變能力就顯得十分的弱小了。