瀛海威的聯機服務是實行收費制的。日後網絡業的發展趨勢表明，這一方式是徹底失敗的。它無異於把網站變成了一個上岸票價十分昂貴的孤島，自絕於洶湧澎湃、開放自由的信息海洋。對此，張樹新始終沒有下決心進行轉軌，這大抵是瀛海威的第一個大敗筆。而尤為糟糕的是，瀛海威還使用了一套與互聯網ＴＣＰ／ＩＰ所不同的通信規程，廣大網民所熟知也最容易找到的標準瀏覽器ＮＥＴＣＡＰＥ和ＩＥ，在號稱「縱橫時空」的瀛海威竟然不能使用，這等於是以一家之力在與整個世界網絡標準相抗爭，也當然給用戶帶來極大的不便。對此的抗議聲從用戶到公司內部一直不斷，可直到１９９７年１０月，瀛海威才宣佈取消這一規定。而在這漫長的兩年時間裡，瀛海威的高層主管堅持不改規定的原因，竟然是「公司花了大量財力、人力研製出的專用軟件不能隨便捨棄」。
死抱住所謂的技術創新而忽略市場需求，這是工業時代生產方式的通病。令人遺憾的是，當今很多高科技領域的企業也常常會違反婦孺皆知的市場法則而重蹈覆轍。對此，彼得·杜拉克在他的《創新與企業家精神》一書中曾經有過形象化的描述：硅谷的高科技創業家仍然主要以１９世紀的管理模式運作。他們依然信奉富蘭克林的格言：「只要你發明一個更好的捕鼠器，你的家將門庭若市。」可是他們並沒有想去弄清楚什麼樣的捕鼠器才是更好的，而且是為誰發明的。
１９９６年春天之後的互聯網世界正掉進了一個炫目的轉型大漩渦中。當時，以「美國在線」為代表的全能型網站受到全面的挑戰，網民在浩瀚無涯的信息海洋中渴望找到一盞指路的航燈。尼葛洛龐帝在他的《數字化生存》一書中首次提出了「網絡世界，查找為王」的預言。當年４月１２日，楊致遠的雅虎在美國全國證券自營商自動報價協會，也就是俗稱的「納斯達克股票市場」上市，一日之內單股股價出乎所有華爾街券商的意料，從１３美元飆升至４３美元，一躍成為市值高達８．５億美元的新巨人。當這個令人難以置信的雅虎神話在第一時間出現在瀛海威的中文論壇上的時候，有不少人向張樹新提議：馬上修正瀛海威的運作模式，向雅虎式的門戶類網站轉型。張樹新一日三吟，不置可否。
就這樣，在網絡「門戶時代」已經到來的黎明時分，一個歷史性的機遇悄悄地與瀛海威擦肩而過。
在某種意義上，對張樹新的過多指責無疑是苛刻的。因為，她不可能系統地為一個完全新鮮的事物進行市場調查，她也不可能為某種市場上並不存在的東西進行可行性研究。在大霧中領跑的她，只有一次又一次地為自己身穿的那件醒目而尊貴的「領跑衫」付出代價。而網絡業的成長史，就是從一個錯誤走向另一個錯誤的歷史，唯一能夠縮短錯誤之間距離的，只有企業的失敗。後來的人們總是從失敗中獲取教訓，開始新的嘗試。
而作為戰略制訂人的張樹新最可惋惜的失誤是，她沒有對失敗進行及時的系統研究，沒有把產業內最新發生的某些意外事件作為特別的機遇來加以仔細的考量。對於一家像瀛海威這樣身處產業成長最前沿的領跑型企業而言，其最大的危險是它似乎比客戶更「知道」市場應該是什麼樣子的，它的領導者往往把一些進程中的意外看成是對自己的預測能力和專業知識的侮辱而加以拒絕。他們沒有想到，正是這些意外倒可能是發展的真正的方向。他們沒有牢記這樣的格言：企業不是要高傲地創造或改造市場，而是要千方百計地滿足市場。
張樹新讀了4年化學後才發現自己不適合當中國的居里夫人，但她似乎始終沒有發現其實她並不是瀛海威最合適的管理者。對此，瀛海威的一些高層管理人員早已有所察覺了。一位市場總監曾對記者坦言：「對於做過記者、做過策劃人的張樹新來說，形象宣傳、操縱媒體游刃有餘，但當企業轉入實質性經營的時候，她馬上顯得後勁不足。」（摘自《三聯生活週刊》１９９８年第15期封面專題，王烽、許知遠撰寫）而不少業內人士也有同樣的感慨，一位評論家寫道：「我們常常看到張樹新在媒體上慷慨陳詞，為互聯網呼籲，她的思想已經到了一個經理人不應有的高度，她也許更適合做一個政府部長，而不是職業經理人。政府可以把『桃樹』種在馬路邊上，誰最後摘到『桃子』都是一樣的；而企業應該把『桃樹』種在自家的園子裡，它最後應收回自己的勞動果實。這是起碼的經濟法則。顯然，張樹新把互聯網當成一項公益事業來做了。」日後，張樹新也承認當初的戰略設計過於龐大和浪漫。她說：「所有的事都幹了，就像一個全部自給自足的農民，瀛海威做了信息服務的全過程，做這個過程瀛海威付出了很大一個成本代價。」
瀛海威的很多高層管理人員都認為，瀛海威最初1年的市場培養、戰略宣傳是正確的，否則需求無法轉化為市場。但１９９６年底開始，中國的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ市場開始有了變化，瀛海威卻沒有進行戰略上的相應調整，還是一味炒作，沉溺於品牌形象的宣傳，網站的技術結構、服務內容卻沒有實質性的調整，以致在應該得到回報的時期卻給了後來者以追趕的機會。
很顯然，作為企業創始人的張樹新在開門立戶、初戰告捷之後，並沒有能夠把瀛海威帶進一個理想的成長空間。在這裡，一個至今仍困擾著中國民營企業的課題擋在瀛海威前行的大道上：創始型企業家應該如何處理企業發展與自身定位的關係。隨著企業的成長，創始人的角色事實上也在發生著不可抗拒的演變，如果創始人漠視或抗拒這一點，那他很快就會阻礙企業的進一步發展，並最終成為自己的掘墓人。面對這一企業由幼年向成年轉型中必定會萌生的困惑，創始人其實面臨著三個需要十分理智地加以回答的拷問：企業今後的發展需要怎樣的管理模式和管理者？在所有的企業需求中，什麼是我今後最有能力為之提供的？我的興趣和志向是什麼，是否與企業長遠發展真正吻合？
回答這些問題，對每一位充滿激情和責任感的創始型企業家而言都是殘酷的，甚至它們的結論根本是讓人難以接受的，可是所有的人都別無選擇。以這樣的視角來觀察日後中國網絡界發生的創始人紛紛「下崗」的現象，便不足為奇了。
永不停頓的時針很快滑到了１９９７年底，瀛海威高歌猛進的腳步突然變得蹣跚了起來。這一年的６月，國家郵電部門投資７０億元啟動１６９全國多媒體通信網，隨之而來的就是全國範圍入網價格的大調整。到９月，瀛海威月收入就下跌到３０餘萬元。除北京站點有２萬餘名網民外，其他７個站點網民加起來不足４萬，張樹新感受到了來自市場的真實寒冷。在這年聖誕節的日記上，昔日的詩社社長張樹新寫下一段頗為感慨的文字：
「……深夜，我們剛剛從郊外回到家中，窗外大霧瀰漫。在我們開車回家的路上，由於霧太大，所有的車子都在減速慢行。前車的尾燈以微弱的穿透力映照著後車的方向。偶遇岔路，前車拐彎，我們的車走在了最前面，視野裡一片迷茫，我們全神貫注小心翼翼地摸索前行，後面是一列隨行的車隊。
「我不禁想，這種情景不正是今天的瀛海威嗎？」
「瀛海威嘩變驚天下」
１９９８年６月２２日，張樹新在毫無預兆的情況下突然被迫辭職。這成為當年度網絡業界頭條大新聞。
當時的媒體真實地記錄下了這一事件：
當日，瀛海威第一屆董事會第九次會議在興發大廈會議室舉行。
上午１０點，會議開始。按慣例，會議主持人請瀛海威總裁張樹新介紹公司近期運營情況。儘管數月來公司狀況不太好，但張樹新仍滿懷信心。５月份，瀛海威與電信１６９網剛剛簽訂平台開發協議，經營成本將大幅度降低；經過半年談判，一家新股東將進入，公司資金運作會有所改善；兩個月前一家報紙刊發了題為「張樹新：瀛海威無恙」的訪談，當時「躊躇滿志」的張樹新還向媒體宣佈：不久我們將會出台一系列重大舉措……
張樹新講完，主持人又請瀛海威總會計師介紹公司財務情況。
上午１２點，會議進入自由討論。
這時，瀛海威的最大股東——中國興發集團突然提出把它的股東貸款轉為股份，債權變股權。新增的３０００萬股股份，使其股權變為８４３０萬元，持股比例上升到７５％。隨即中國興發集團的董事名額新增3個，全體股東同意。
下午１點左右，有人給張樹新送來一份《瀛海威章程》，並在有關條款下劃上重點：公司總經理人選應由２／３以上的董事決定。
拿過章程，張樹新頓時明白了。按章程，大股東中國興發集團一個小時之前完成債轉股之後，可以罷免公司總經理。
這一招來得有些突然。有過短暫的驚訝、不解甚至委屈之後，張樹新還是迅速地完成了對這一變故的分析和判斷。在章程有關「總經理任命」的條款後，她打了一個「√」，然後交給同座的瀛海威技術總監姜作賢。
下午２點，瀛海威公司總裁張樹新提出辭職。
全體股東一致通過。
短暫沉默之後，張樹新又談了4點意見：（1）因為自己的離職是全體股東的一致決定，希望所有幹部配合。（2）過去3年瀛海威全體員工一起，經歷了不斷的磨煉和曲折，幾乎犯過這個行業所能犯的所有錯誤，這對業界和整個信息產業都是一筆財富。（3）儘管我們吃了很多苦，付出了很多感情；儘管我們依然自認為很優秀，可我們畢竟沒有贏。勝者為王，市場是殘酷的。（4）希望公司員工表現出良好的職業素質，平穩過渡。
下午3點，以業界女強人著稱的張樹新走出瀛海威，神情恍惚……此刻正值日漸西斜時。
一位打造出中國民營ＩＳＰ第一品牌的女企業家竟被迫離開她親手創立的企業，這一事件頓時在傳媒界引起一陣情緒化的強烈反響。後來才加入到瀛海威中來的中國興發集團更是成了處境尷尬的眾矢之的。在這樣的洶洶聲討中，卻很少有人清醒地意識到，作為第一大股東的中國興發集團有百分之百的權力處理它的一位高級僱員。理想主義情結很深的張樹新曾一再地宣稱她進入ＩＴ行業決不是為了賺錢，而是來「捐錢」的。可是作為投資者來說，聽到這樣的標榜是一點也開心不起來的，因為一個人可以不為了賺錢而活著，但是對一家企業來說賺錢卻是必需的。