總之，人才戰略的失誤是集團成立６年來影響最大的一個錯誤。
５.人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。這兩種人才觀的形成有其客觀原因，為了保持企業凝聚力，需要一個人才穩定的環境，所以飛龍人的流動性很低。同時，由於飛龍是民營企業，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成了自己培養人才的慣例。但是，長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。
６.單一的人才結構。由於專業的特徵，我們從１９９３年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。
７.人才選拔不暢。１９９３年３月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象——弱帥強將。弱帥根本管理不了強將，強將根本就不接受弱帥的管理，實際上造成無法管理和不管理，軍閥割據，佔山為王。分公司實際上處在各自為政、各自作主的營銷狀態，無法進行統一的大營銷管理。造成這一現象的根本問題在於內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥佔著位置不下來，「鐵交椅」本是國有企業病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。
８.企業發展缺乏遠見。在企業經營過程中，我們犯了沒有長遠發展規劃、沒有及時改善企業運行架構的錯誤。
企業沒有發展規劃是很危險的。隨著企業的不斷發展，要經常完善企業領導的有機管理運行架構，使企業永遠成為一個有機運行的機體，這個問題至今沒有解決好。
９.企業創新不力。創新是企業發展的根本，一個發展了５年的企業沒有創新必然走向衰落，一個銷售３年的產品沒有創新必然走向死亡。這是無情的規律。但是近６年來，總裁過分強調企業過去的輝煌，沒有認真思考創新，造成企業管理和市場開拓無新意。今後要通過更換新生力量，完成創業創新。
１０.企業理念無連貫性。翻開飛龍集團近３年來的文件，最大的特徵是總裁說得多，但沒有指導具體怎麼做。只有理論而沒有具體實施的方法，造成了理論看不懂、具體方法又沒有，講一次浪費一次的局面，經常出現新的理念，而且無連貫性。總裁自己也沒有找到一個連貫的理念，導致企業長時間沒有一個連貫的經營思想。
１１.管理規章不實不細。飛龍集團發展６年中制定了無數規章和紀律，規章制度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、市場各公司重新把現有的法規完善後，要增加兩方面內容：即法規實施細則和實施檢查細則。
１２.對國家經濟政策反應遲緩。１９９３年以前，由於使用普通發票和受法律限制，企業實行出廠價銷售，以調動中間批發商的積極性。１９９３年實行新稅制後，國家實行增值稅抵扣發票，使企業具備加價銷售的條件。此時，總裁不但沒有果斷地做出加價銷售的決策，增加企業對零售商的直接供給，反而用勉強的方法來適應這場稅制改革。實行加價銷售，企業在產品零售價不漲的情況下，在市場上可獲得１６％的純利，市場上的運作資金也將獲得巨額增長。如１９９３年加價，將獲２０００萬元的加價資金。１９９４年加價，將獲３０００萬元的加價資金。在這個問題上，總裁受了保守思想的限制，結果在１９９５年出現中間商拖欠貨款巨大、零售環節不力、資金嚴重短缺等問題，險被淘汰出局。
１３.忽視現代化管理。１９９３年，國家某部門兩次登門推廣現代自動化管理程序；１９９４年，又有一個部門上門推廣現代化辦公管理程序，但都被總裁拒之門外。三株公司就在此時完成了現代化管理，在保健品市場萎縮時，他們因此大受益處，沒有出現飛龍集團這樣的資金混亂現象。這個教訓告訴我們，企業必須不斷採用現代科技手段完成對企業周密的管理。科學管理不僅應建築於科學的思維上，還要建築於科學的方法上，基礎之基礎是科技。
１４.利益機制不均衡。由於總裁長時間受到「大鍋飯」思想的影響，過分強調飛龍集團「共創發展」，長時間不打破分配體制中的平均主義。實際上，企業幹部一直用灰色或黑色收入，彌補自身收入的不足。這樣一來，企業花費６年時間所建造的經營理念被徹底摧毀。一切激勵人心的東西，都被灰色收入的傳說擊垮。
１９９６年，飛龍開始打破利益平均，但又忽視了對員工正確金錢觀的教育，使一部分職員從一個極端走向另一個極端，產生一切為金錢的可怕現象。飛龍集團原本是由有志青年聚合起來的公司，前５年集團在較低的分配體制下運行，依靠企業信念順利完成了初期的發展。在新時期的發展中，應該明確一個觀念：我們需要錢，但我們更需要事業。
１５.資金撒胡椒面。飛龍集團長時間處在資金分散使用的狀態，不能夠有計劃、有規模地集中使用資金。資金分散使用，造成了嚴重浪費，導致資金嚴重短缺。管住管好資金，是企業發展至關重要的原則。
１６.市場開拓的同一模式。延生護寶液進入市場成功以後，其模式被總裁作為一個萬能的標準模式，錯誤地將後期研製的新產品用同一個模式在全國大面積推廣。產品不同、性能不同、消費人群不同，卻沒有各具特色的推廣戰術，這是一大失誤。在這個問題上，總裁犯了嚴重的經驗主義錯誤，過分地相信個人智慧，沒有及時與全國各大廣告公司合作，利用集體智慧互補，造成所有的新產品推出無新策劃、無新方法。
１７.虛訂的市場份額。在近６年的決策中，過分強調市場份額和市場銷量，導致了市場應收款劇增、貨物混亂、貨物貶值的嚴重局面。特別是在處理資金短缺與流通貨物總量之間的矛盾時，輕視了流通貨物總量對市場的災難性衝擊，反而導致應收款增加、回款不暢的惡性循環。
因此，必須長時間穩定供求關係，寧可減少生產和銷售規模，也要提高企業運行的內在質量。
１８.沒有全面的市場推進節奏。任何一個產品，在市場上都有不同的週期，產品在市場上永恆的生命力在於整體的廣告策劃。沒有全面的廣告策劃，就等於宣佈該產品在這一時刻死亡。
１９.地毯式轟炸的無效廣告。營銷的零售終端是市場攻擊的最基本點，由於集團的快速發展，總裁在近３年中忽視了對零售商、醫院、藥房做重點攻擊，片面強調在全國、在大城市立體廣告攻擊的作用。由於這一錯誤的長期存在，導致大量無效廣告，廣告效果不明顯，廣告資金流失，出現了廣告應付款劇增，投入與產出不成比例。
２０.國際貿易的理想化。我們對國際貿易的法律不熟悉，用國內成功的經驗在國際市場上重複輸出是嚴重的經驗主義錯誤；對國際市場的銷量和價格估計過高，對國際市場進入的阻力估計過低。
總結的話：
市場經濟成功的根本在於正確的決策和正確決策的實施。如何完成正確決策的實施？企業在新的發展階段需要創新，思維方法和工作方法都要不斷創新。
我們要樹立這樣一種觀念：飛龍集團過去的錯誤是企業寶貴的財富，是未來發展的寶貴資產。社會上各大企業的錯誤也是我們值得借鑒的財富。信息中心和情報中心要經常收集企業自身及其他企業的錯誤。要在全集團養成這樣一種風氣：敢於承認錯誤，敢於分析錯誤，任何化解和隱瞞錯誤的行為都是愚蠢的行為，是導致企業失敗的行為。
我們確立了一個目標，當這個目標沒有達到而失敗時，我們就應該認清這是一個錯誤，避免再犯同樣的錯誤。人們絕對不能從已經失敗的事情中，千方百計地去尋找幾個小小的成功和幾個小的閃光點，以此為借口來解釋我們的失敗，尋找心理上的自我平衡。
最後用毛澤東的一句話來結束我的檢查：錯誤和挫折教訓了我們，使我們比較地聰明起來，我們的事情就辦得好一些。
【八方說詞】
「振興民族工業」的命題是１９９２年在啤酒行業被第一次醒目地提出來的。當時，國內各大城市的高檔酒家飯店被跨國啤酒品牌一統天下，國產啤酒無法立足，杭州的中華啤酒由此提出「振興國啤」的口號並引發一場大討論。從此以後，「振興民族工業（民族經濟）」便成了企業家口袋裡的一個紅喇叭，隨時可以掏出來叫幾聲。飛龍在搶注偉哥事件中便把其行為與「民族產業安全」相聯繫，並高呼這是一場「古老中藥文化與洋藥的世紀決戰」。事實是，飛龍的偉哥開泰最後以退出市場而告終，輝瑞的ＶＩＡＧＲＡ真的進中國了，可也沒把古老的中藥文化和中藥體系摧毀得怎麼樣。口號永遠是口號，激勵人心或許可以，但如果真正地當做戰略來實施，那就很可笑了；如果不分場合時間，振著手臂到處亂喊一氣，或者當做大棒到處揮來揮去，那就不止可笑，而且更可疑了。下面這幾篇新聞稿是記者們對彩電行業中的「民族工業旗手」們的一次集體質疑。
對「高舉民族工業大旗」的質疑
首先是一次陣痛
《工人日報》記者石述思：長虹每次降價都會舉起利國利民的大旗。這次也不例外，它在高喊全面讓利於消費者的口號之外，還不失時機地搭上了中國加入世貿組織及擴大內需這班車。
這頗像前一段時間社會上頗為流行的「洪水機遇論」，最後對機遇的關注和歡呼甚至蓋過了對洪水帶來的陣痛和災難的反思。
我們不能重複類似的錯誤。必須承認，長虹此次推倒中國彩電業第5次降價戰的第一張「多米諾骨牌」，是其前一段時間囤積彩管、大搞「資源戰」的必然後果，某種程度上是將其自己不能承受的資金、產品積壓問題讓全行業一起扛。因而我們在討論這次降價帶來的機遇時，首先必須意識到中國彩電業將為此付出多麼昂貴的學費。須知１９９８年，彩電業降價戰曾使全行業利潤損失５４億元。
此降價非彼降價
《經濟日報》記者張九紅：如果說１９９６年長虹的降價，還可算是高舉民族工業大旗，今年的降價，只不過是一場毫無意義的內耗而已。事實上，今日的國外品牌，已基本是國產化的「雜交品種」。
看一看國內企業的競爭手段吧，目前價格仍然還是企業爭奪市場份額的最重要的甚至是唯一的法寶。過去幾年中，長虹或者說幾乎所有的國內企業追求規模效應的主要目的是實現價格優勢，而規模效應所應表現出的研發優勢，則恰恰被國內企業忽略了。
在這種情況下，企業又哪來足夠的資金進行持續的研發呢？這就難怪會出現經歷了十幾年的彩電工業發展之後，中國彩電企業仍然處於散件組裝廠地位，彩電更新換代所需要的關鍵技術一樣也沒有掌握在中國企業手中。更加難以避免的是，一個企業在產品上作出一些改變時，其他企業馬上也能推出同水平產品來。中國企業拿來的太多太多，而吸收消化轉變後加以創新再為我所用的，又太少太少，這就直接導致了規模企業優勢不強的局面。
看一看國外彩電，超平、純平、高清晰……一款一款的新品不斷被推出，而中國企業只有一款一款緊跟的份兒，何時國內企業開發出的產品能讓國外企業緊追不捨，那才是中國企業的希望所在。
傳媒被「營銷」了
《南方週末》記者劉洲偉：降價何以一直受傳媒熱愛？１９９６年彩電降價是新聞，往後每年一度，傳媒樂此不疲，是傳媒業可能上了彩電業的當，被「營銷」了。
別的行業也有降價，比如說飼料、建材、紡織品等等，哪個也沒有彩電業這麼醒目，似乎一舉一動關乎民族大業。實際的情形是，企業的品牌在新聞炒作中冉冉上升，這是企業無形資產的低成本擴張。我總覺得，降價是企業自己的事，如人飲水，冷暖自知。傳媒現在這個模樣，頗有點「皇上不急太監急」。
（摘編自《中華工商時報》１９９９年４月２８日）