１９９９年３月２８日，災難終於降臨到惴惴不安的姜偉身上。國家藥品監督管理局發出《關於查處假藥「偉哥」的緊急通知》，這份編號為〔１９９９〕７２號的《通知》明確指示：「要求各地藥品監督管理部門對市場銷售的『偉哥』一律查封……『偉哥』為美國輝瑞公司生產的藥品，這種藥品在我國正處於臨床研究階段，至今我國尚未批准任何企業進口此藥品，也未批准國內任何企業生產此藥品。目前，國內除有關醫院正用於臨床試驗的這種藥品外，市場銷售的均為假藥。」
時隔不久後的４月１４日，國家藥品監督管理局再次發出編號為〔１９９９〕９３號的通知，要求各地藥品監督管理部門依法查處瀋陽飛龍製藥有限公司生產的劣藥「偉哥開泰」。其理由是：１９９８年１２月，飛龍公司原中藥保健藥品「延生護寶膠囊」經遼寧省衛生廳同意更名為「開泰膠囊」，但藥品包裝盒所附材料中實際宣傳藥名「偉哥開泰膠囊」與審批藥品「開泰膠囊」不符。「偉哥開泰膠囊」使用說明中所稱的主要化學成分「去氫紫堇鹼」在審定的處方中也未曾涉及。更為嚴重的是，該公司擅自更改該藥的功能主治，誤導消費者，產生了極為惡劣的影響。
由遼寧省衛生廳透露的這條信息再次讓人對飛龍公司的廣告誠信度產生了疑問。因為在此之前，飛龍在所有的宣傳資料中均稱，偉哥開泰是飛龍與美國杜克大學一位叫愛華的美籍華人教授（他還被描述成１９９８年度諾貝爾醫學獎獲得者的第一位中國博士生）從１９９２年就開始研究的新產品，它從研製到生產的全過程，由「美國智慧發展有限公司」總監製。然而，根據遼寧省衛生廳的資料，偉哥開泰僅僅是已經銷售多年的延生護寶膠囊的更名，如此而已。
國家藥品監督管理局要求各地藥監部門立即阻止偉哥開泰的任何宣傳、銷售活動，並責令飛龍公司在規定時間內全部收回已銷售的產品。這是《藥品管理法》頒布１４年來，國家藥監部門第一次對一個企業處以產品退回和禁售的極刑。
這兩道通知，如一塊碩大的天外隕石突然砸進一個沸騰著的大湯鍋中，頓時濺起驚天波瀾。它無異於兩份極刑判決書，一下子把剛剛準備再一次起飛的飛龍又猛地打回到地獄之中。正憧憬著美好未來而興奮不已、高歌長嘯的姜偉被卡住了咽喉。此刻他已別無選擇。
姜偉開始了最後的抗爭。４月２３日在北京，４月２９日在瀋陽，他連續召開大型新聞發佈會表達自己的觀點和證據。他宣稱：「真正的拳手不在於他怎樣把對手打倒，而在於他被打倒後能不能在規定的時間內自己爬起來重新戰鬥。」５月６日，飛龍宣佈起訴它的頂頭上司遼寧省衛生廳。同月，它又將一紙訴狀遞到北京市第一中級人民法院，狀告國家藥品監督管理局，並提出索賠１.２６７７５億元人民幣。這是我國《行政訴訟法》頒布１０年來最大的一起「民告官」案件。飛龍聘請的律師團也可謂陣容強大，其首席律師是當年《行政訴訟法》的主持起草人之一，其他如中國法學會行政法學會副會長、國家工商行政管理總局原商標局局長等等，一時華蓋雲集，氣勢逼人。在市場上，姜偉也表現出東北人特有的倔強，對個別經銷商的退貨要求，飛龍一概不予理睬。
然而，這起備受關注的「民告官」事件不久便冷卻了下來，其間也曾出現過一些「柳暗花明」。６月８日，遼寧省衛生廳發文同意瀋陽飛龍恢復生產，然而要求將「偉哥開泰」改名為「春意開泰」，而國家藥品監督管理局則正面應訴，向法院遞交了答辯狀。到２０００年初，最終傳出的消息是，飛龍的訴訟請求被駁回，姜偉的搶注計劃終告流產。
２０００年８月，美國輝瑞公司的ＶＩＡＧＲＡ被正式獲准在中國醫院銷售，其中文標準名稱為「萬艾可」。「偉哥」一詞，與飛龍的搶注鬧劇和數以百計的假藥一起淪為不值一提的市井狎語。
２０００年１月，舊歷春節之前，疲憊不堪的姜偉在北京召開了他自稱的「２０世紀最後一次」新聞發佈會。記者觀察到，一向在公開場合注重儀表的姜偉「頭髮沒上摩絲或發膠，西服也沒系扣子」。
在這次新聞發佈會上，姜偉宣佈飛龍將再一次起飛，跟前幾次不同，姜偉宣佈「能見度很好」。此次起飛，他帶來了兩個秘密武器：一是因「偉哥開泰」而推遲面市的「熱毒平」，一是他決定出讓飛龍５１％的股份。
他說，飛龍的起飛時間定在開春後的四五月間。
他說：「從今天開始，飛龍正式走向未來。」
他說的這些話都在媒體上被一一刊登了出來。然而，人們正在用一種「過去時」的目光來注視飛龍。在２０００年的開春，人們更願意津津樂道的是網易２６歲的ＣＥＯ丁磊可能要把總部搬到北京了、搜狐的張朝陽到底會不會像他宣佈的那樣成為「中國首富」。一些新鮮的故事在新世紀春風的吹拂下正嘩嘩地掀開清新的一頁。
你注意到２０００年４月或５月，有一個叫飛龍的公司在你的身邊又起飛了嗎？
【飛龍大事記】
１９９０年１０月，姜偉來到飛龍。此時的飛龍只是一家註冊資本７５萬元、職工６０多人、生產一種名為「飛燕減肥茶」的小廠。稍後，姜偉開發出延生護寶液。
１９９１年，飛龍開始對一些城市進行轟炸式的廣告投放。
１９９２年，飛龍廣告費投入１０００萬元，利潤飆升到６０００萬元。
１９９４年，延生護寶液在全國市場上一片旺銷，姜偉也因此榮獲全國傑出青年企業家、中國十大傑出青年、中國改革風雲人物三大桂冠。
１９９５年３月２３日，飛龍集團取得了在香港聯合交易所上市的獲准文書。４月１８日，姜偉突然宣佈放棄上市。
１９９５年４月，姜偉巡視全國市場，發現飛龍的管理存在著巨大的漏洞。６月，姜偉突然在媒體上宣佈，飛龍集團進入休整期。
１９９５年１０月，飛龍集團二次起飛，出師不利。
１９９６年初，姜偉被迫決定退出省會城市向中型城市延伸，然而處處遭遇阻擊，最終全線潰敗。稍後，姜偉在企業內部展開「整風運動」，並對中高層幹部中的８％進行了清除。
１９９６年７月，姜偉拋出題為《我的錯誤》的萬言檢討，歷陳「總裁的２０大失誤」。發表後，國內傳媒廣為轉載。一時間，關於飛龍的種種流言四起。
１９９７年６月，姜偉在新聞發佈會上宣稱，飛龍集團的負債僅為１６００萬元，有望收回的貨款約有３.５億元之巨。
１９９８年８月，瀋陽飛龍公司向中國國家工商行政管理局商標局申請註冊「偉哥」字樣的商標，並被正式依法受理。同時，飛龍向外宣佈：飛龍集團早於１９９２年研製出中國第一個治療男性勃起障礙的藥品「偉哥開泰」。
１９９９年２月１日，偉哥開泰正式上市。據稱，上市首月銷售額達到６０００萬元。
１９９９年４月，國家藥品監督管理局發出通知，要求各地藥品監督管理部門依法查處飛龍生產的劣藥「偉哥開泰」。
１９９９年５月６日，飛龍宣佈起訴遼寧省衛生廳。同月，飛龍又在北京狀告國家藥品監督管理局，並提出索賠１.２６７７５億元人民幣。
２０００年初，飛龍的訴訟以失敗而告終。姜偉的搶注計劃終告流產。
２０００年１月，姜偉在北京召開新聞發佈會，宣佈決定出讓飛龍５１％的股份，飛龍將在五四月間再一次起飛。
【後續故事】
姜偉一直是個不甘寂寞的人。他曾對記者描述說：「當你突然間從一天工作十幾個小時轉變到無所事事的時候，那種感覺是恐懼的。」他一直試圖重振瀋陽飛龍。2002年前後，資本市場的「德隆系」如日中天，姜偉曾與唐萬新多次接觸，想要聯手搞資本經營，最終他發現「自己受騙了」。
2006年，姜偉出版了一本圖書《變易·中國和諧文化的思考》。他宣稱自己將進軍文化產業，通過建造三大網站來實施打造龐大的網絡文化帝國的計劃，這三大網站分別是：人性殿堂、網絡智能中醫和虛擬城市實用動漫電子商務。他的目標是「3年到5年內超過百度、阿里巴巴、盛大等中國企業，並挑戰Google的霸主地位」。
2007年2月，姜偉突然又演出一折「搶注戲」。當時，國家食品藥品監督管理局原局長鄭筱萸因涉嫌重大賄賂罪被「雙規」，瀋陽飛龍向國家商標局申請註冊「鄭筱萸」商標，用於生產「耗子藥、鼠藥、滅鼠劑、殺害蟲劑、殺寄生蟲劑」。姜偉對記者說：「貪官污吏常被老百姓斥為『碩鼠』，而鄭筱萸正是這樣一隻不折不扣的碩鼠，飛龍用這樣一隻碩鼠名來當耗子藥、殺蟲劑商標，也是給大大小小的官員敲個警鐘。」姜偉對鄭筱萸實有舊恨，他當年搶注「中國偉哥」就是夭折在鄭筱萸之手。
2008年11月，瀋陽飛龍宣佈將進軍「洋酒」產業，姜偉決定將「山寨」註冊成商標，使用在產品上。2010年4月，國家食品藥品監督管理局發佈違法藥品、醫療器械、保健食品廣告公告，列舉7個廣告嚴重違法的藥品和醫療器械，其中包括瀋陽飛龍藥業有限公司生產的藥品「茸杞補腎健脾茶（廣告中宣傳名稱：延生護寶茶）」。
【檔案存底】
總裁的２０大失誤／姜偉（發佈於1996年7月6日）
１.決策的浪漫化。在一個知識分子較多的企業當中，有一點知識分子固有的浪漫化的企業文化是無可非議的。但是，企業又是一個經濟組織，處在一個你死我活的經濟競爭環境之中。企業的根本目的是獲得利潤，企業的每一個行為都必須進行具體利潤的數字計算。總裁在６年經營實踐當中，淡化了企業利潤目的，決策過於理想化、浪漫化，導致飛龍集團大部分幹部在企業運行過程中，也出現嚴重的理想化和浪漫主義的行為，不計成本，不算利潤。
商人是以掙錢為目的的，哲學家、藝術家、空想家在企業是不能存在的。
２.決策的模糊性。不熟不做是商業法則之一，但有一段時期，總裁過於強調產業多元化，涉足了許多不熟悉的領域；同時，有許多事情也是總裁不熟悉的，又沒有熟悉這方面的人才來實施，所以盲目決策和模糊決策時有發生。憑著「大概」、「估計」、「大致」、「好像」等非理性判斷，進行決策。
３.決策的急躁化。市場經濟只有開始沒有終止，凡是商人必須以平靜的心態參與無休止的市場競爭。在近６年的企業發展中，尤其是在企業發展的關鍵時期，總裁經常處於一種急躁、驚恐和不平衡的心態當中，導致全體幹部也處在一種驚弓之鳥般的心態當中。在這種自上而下的心態中，片面決策有之，錯誤決策有之，危險決策有之。
究其根源，如果對全局發展經常思考和隨時準備，特別是對即將出現的情況有一個成熟的準備，那麼決策時就會臨危不亂。有備之則平靜，有預見則不緊張。
４.沒有一個長遠的人才戰略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除１９９２年向社會嚴格招聘營銷人才外，飛龍從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。出現了隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至顧及親情、家庭、聯姻等不正常的人員招收現象，而且持續３年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人難以想像，公司竟沒有一個完整的人才結構，沒有一個完整的選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭中的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質偏低，造成企業一直處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企劃、大市場，弱質檢、大生產，弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由於人才結構不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最後造成整個公司緩慢甚至停滯發展。
由於沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才準備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。