一個本來並不太壞的棋局，讓一位憂慮過度的浪漫棋手先是自堵棋眼，繼而自亂棋招，竟走成一局萬劫不復的死棋。
這就是一位浪漫型企業家所留下的一個敗局。在頭腦清晰的時候，他是一個最清醒和理智的人。可是，他又是一個最容易犯迷糊的人，他常常提醒自己和部下不要犯同樣的錯誤，然而他卻又是一個「最沒有記性的反思者」。
這是一個充滿詩人氣質的企業家。
他晚上讀了一本好書，第二天就會激動地給每一個中層幹部買上一冊，然後成立「模式推行小組」，根據書上的描述在企業裡一招一式地搞試驗；
他是中國企業家中第一個敢於直面自己的失誤並大聲地說給全社會聽的人，他敢於在企業每月還有上千萬元銷售額的時候，猛然剎車，一本正經地宣佈在某月某日進入「休剋期」；
他會把肚子裡所有的話一五一十地倒給一位完全陌生的記者聽，然後一口氣買回５０００份該記者對他的採訪錄，拿回來一看才知道，竟是一篇讓他哭笑不得的批評稿；
他會公開承認最愜意的時刻是「一口氣吃下１８粒偉哥開泰膠囊（一種由他的公司研製的壯陽藥）」之時。
他是一個很具反思精神的企業家，他其實也很有自知之明，在公開承認的２０條失誤中，第一條便是「決策的浪漫化」。然而他又被部下稱為「最沒有記性的反思者」。
姜偉和他的瀋陽飛龍集團，一個充滿了悲情詩意的企業家和他一手譜就的詠歎曲。
廣告開道飛龍騰起
跟所有在20世紀９０年代初呼嘯而起的新興企業一樣，瀋陽飛龍走過的是一條從小到大、聚沙成塔的艱辛道路。在那個充滿創業激情的狂飆歲月中，如果說太陽神是珠江三角洲的企業領袖、娃哈哈是長江三角洲的模式代表的話，那麼飛龍則堪稱大東北的創業典範。正是有了飛龍，全中國才摒棄了東北人「不懂賣東西」的老印象，而且，他們賣起東西來的吆喝聲著實把大家嚇了一大跳。
姜偉是「文化大革命」之後的第一代大學生。他畢業於遼寧省中醫學院，曾擔任過遼寧省中藥研究所藥物研究室的主任，他搞藥品可謂當家本行。１９９０年１０月，當他來到飛龍的時候，飛龍還是一家註冊資本只有７５萬元、職工６０多人的小工廠。在這裡，姜偉很快就顯示出他卓越的經營才能。
一開始，飛龍生產的是一種「飛燕減肥茶」，儘管銷路不錯，可是在當時這畢竟是一種消費群不廣、市場容量有限的產品，直到姜偉開發出了延生護寶液，才真正把飛龍帶進了飆車跑道。
延生護寶液的原料是雄蠶蛾、淫羊藿、紅參、延胡索等，對男女腎陽虛引起的諸症有一定療效，為傳統中藥的改良型配方。與眾不同的是，姜偉給這個並不神秘的保健品添入了一味濃烈的強心藥——「廣告炸彈」。
中國消費者的廣告意識是與中國企業一起成熟起來的。市場意識奇佳的姜偉目睹了太陽神、娃哈哈等企業依靠廣告策略取得成功的先例，在欽慕之餘，心有靈犀的他隨風跟進。從１９９１年起，飛龍開始嘗試性地在東北的一些中心城市和長江三角洲的次中心城市投放廣告。很像東北人的豪爽個性，飛龍的廣告不投則已，一投便是整版套紅，並且連續數日，同時跟進電視、電台廣告，密集度相當之高，以致在一定時間內造成聲勢巨大的廣告效應。姜偉跟他同時代的企業家一樣，對毛澤東的軍事理論崇拜得五體投地，他曾用毛澤東的「在局部戰爭中，集中優勢兵力打殲滅戰」的運動戰理論來解釋他的這一廣告轟炸戰術。
實踐表明，他的這一戰術取得了出人意料的效果。在廣告意識尚未成熟、其他企業的廣告投放不成規模的時候，密集的、不計成本的、哪怕是不講究任何藝術效果的廣告轟炸本身就成了最有效的戰術，它能夠營造出一個讓人窒息的炙熱氛圍，使市場在短時間內迅速啟動，同時也容易給消費者造成「財大氣粗」、「信誓旦旦」的直覺印象。在當時，姜偉的這一戰術可謂無往而不勝。在輝煌的飛龍戰史中，我們一再地讀到這樣的戰例：
在吉林長春，姜偉一次性投入廣告費６８萬元，密密麻麻的延生護寶液廣告幾乎包下了長春所有報紙媒體的廣告版面，半月之內「解放」長春，吉林其他城市不攻自破。然後，飛龍又乘勢北上哈爾濱和齊齊哈爾，投入廣告費２０萬元，一舉拿下東北市場。
在打上海市場時，姜偉採用「圍而不打」的策略，先「佔領」南京、杭州和蘇州等周邊城市，然後在上海的報紙上整版整版地刊登延生護寶液的廣告，卻不給商場發一箱貨，直到上海人胃口吊起來了，他才正式「挺進」大上海。
１９９３年盛夏，全國大熱，整個保健品市場萎靡不振，進入傳統的低潮期，飛龍也出現庫存積壓、銷路不暢的罕見局面。姜偉飛赴各地市場，決定集中資金南下，在廣州追加廣告費３００萬元，在上海追加１００萬元，兩個月後，硬是把營業額拉回１０００萬元的平衡線。
姜偉拿廣告當炸彈這一招屢試不爽，大嘗甜頭，他也因此把寶全部押在廣告上。飛龍在巔峰時期不蓋廠房、不置資產，連辦公大樓也不改建，堅持「廣告—市場—效益」的營銷循環戰略。姜偉的一句名言也流傳很廣：最優秀的人應去做商人，最優秀的商人應去做廣告人。
姜偉的這種廣告思想，跟東北地區農民的粗放式農業耕作很相似。東三省地域廣袤、黑土肥沃，因此農民在耕作時便一律地廣種薄收，而不像南方農民那樣的追求精耕細作。而彼時的中國保健品市場卻恰似東三省，消費群體廣泛而消費意識不成熟，整個市場尚處在相對短缺的大氛圍中，飛龍這種不講究科學投放、一味以聲勢拉動購買熱情的做法便可以取得出奇的效果。
１９９１年，飛龍廣告費投入１２０萬元，實現利潤４００萬元；１９９２年廣告費投入１０００萬元，利潤飆升到６０００萬元；１９９３年、１９９４年廣告費投入均超億元，而利潤連續兩年達到２億元，一舉而躍為中國保健品行業的龍頭老大，發展速度居全國醫藥行業首位，在國有企業林立、經營效益普遍低下的東三省更是異常耀眼。姜偉因此榮獲三大桂冠：全國傑出青年企業家、中國十大傑出青年、中國改革風雲人物。
姜偉實施的飛龍廣告策略及其成功，在中國企業界引起了巨大的關注，很多在中國市場上經營多年的外資品牌和港台營銷高手對此百思而不得其解；而另外一些剛剛步入市場的民營企業家卻眼睛一亮，似乎從飛龍的身上讀到了打開市場大門的秘訣。在飛龍之後崛起的巨人、三株、紅桃Ｋ等保健品企業無一不仿而效之，而且在做法上更百般創新，無奇不有。
這種轟炸式的廣告投放在進入市場之初，往往能取得出奇制勝的效果，可是在隨後的市場拓展中，它必然會面對兩個挑戰：一是持續的轟炸必然會引發消費者的關注度衰退，輕者造成閱讀疲勞和麻木，重則可能帶來反感和厭惡。二是倣傚者的蜂擁而入，必然造成新鮮度的下降，使廣告效應互相抵消，最終造成一種沒有廣告就不動銷的依賴性症狀。這兩大課題，都是初戰告捷的飛龍所必須面對的。
遺憾的是，沉浸在巨大喜悅中的企業新巨人姜偉始終沒有時間去研究這些迫在眉睫的課題。就在他投下一枚又一枚重磅廣告炸彈、戴上一頂又一頂桂冠的時候，在震耳欲聾的歡呼聲中，危機悄悄地張開了它灰暗森然的翅膀。
始作俑者其無後乎
數年後，姜偉在反思他的失誤時認為，飛龍的敗落應該歸咎於國內保健品市場的一片混亂和新殺入品牌的「亂砍濫伐」。在１９９５年初，全國一下子冒出了２.８萬種保健品，氾濫成災。鱉精熱、魚油熱、細菌熱，此起彼伏，而廠家的廣告吹牛更是「道高一尺，魔高一丈」，什麼「聯合國批准」、「總理感謝信」等等都敢假冒亂吹。姜偉抱怨說：「我們是開發保健品的先驅者，一下不會玩了，什麼都成了保健品，保健品成了糧食，搞保健品的成了種糧的老農，還競爭個什麼勁！」
然而一個被他忽略了的事實卻是，正是他這位「先驅者」的種種示範動作和暴利神話讓保健品市場走到這種人神共怒境地的。在飛龍鼎盛的時候，在延生護寶液滿天亂飛的廣告中隨處可見種種不實之詞、誇大之舉、違規之行，姜偉今日所痛恨抱怨的恰恰是昨日的自己。
一位叫徐徐的作者曾經寫過一篇題為《飛龍之死》的文章，他用不無偏激的語言寫道：
「用整版整版的報紙篇幅，連篇累牘地宣傳一個保健品，實行轟炸式廣告灌輸的是誰？瀋陽飛龍。
「把一個保健品吹成包醫百病的治療藥的是誰？瀋陽飛龍。
「把一種酒吹成有病治病、無病防病、男女老少、四季皆宜的靈丹妙藥的是誰？瀋陽飛龍。
「把充滿不實之詞的印刷品廣告撒得到處都是的是誰？瀋陽飛龍。
「把八字沒一撇的出口貿易胡吹成延生護寶液出口韓國８０億元的是誰？瀋陽飛龍。
「在迅速地樹立起一個品牌的同時又迅速毀掉一個品牌。飛龍如此，後來的一些成功者也將如此。從這個意義上說，飛龍不死，市場不容，天理難容！」（摘自《康恩貝月刊》１９９７年）
由於飛龍的主打產品延生護寶液並沒有多少高的科技含量和技術難度，其旺銷完全靠高頻率的硬性廣告來加以支撐。在3年到4年的寶貴時間裡，飛龍集團的利潤報表確乎是高歌猛進，賺得盆滿缽滿，可是其產品卻始終沒有尋找到一個穩定的消費人群，到晚期只有靠「禮品」概念來進行推介了。因此說，飛龍的知名度很高，美譽度卻十分一般，忠誠度則要打不及格了。
在日後的面壁思過中，姜偉對自己的解剖可謂無情。然而，在這些反省之中，十分重要的一條卻獨獨被輕易地遺漏了過去，那就是，飛龍對過去的那種掠奪性的市場營銷模式沒有進行任何的反思。
在姜偉的檢討中，他始終認為飛龍初期的廣告策略是成功的，他的錯誤只是在於「進入市場成功之後，其模式被作為一個萬能的標準模式，錯誤地將後期研製的新產品用同一模式在全國大面積推廣」，以及「忽視了對零售商、醫院、藥房做重點的攻擊，片面強調在全國、在大城市立體廣告攻擊的作用」。
回顧歷史，我們可以看到，飛龍之後的三株等企業的確吸取了姜偉的教訓，它們創造出了更為多變、系統化的營銷方法，在對零售商、醫院和藥房的「重點攻擊」方面，更是不遺餘力，可是，最終等待它們的命運竟也跟飛龍毫無二致。
本質的本質其實只在於，這些營銷智慧全部是在一種缺乏道德認同和尊重市場秩序的前提下誕生的。
飛龍發明的種種掠奪性的經營方式被後來者一一襲用、放大，並無所不用其極，而此時，先前的飛龍已經完成了原始積累，開始期望出現一種公平的競爭氛圍。然而，打開了的潘多拉的盒子又豈是那麼容易就可以被關上的！
在飛龍、巨人等企業一一落敗之後，曾有不少人驚呼「中國企業的營銷時代一去不復返了」。這樣的判斷，既片面又過於樂觀了。說片面，是因為人們通過飛龍等企業的失敗，無非才剛剛意識到粗糙的、急功近利的、缺乏起碼的市場道德的營銷方法已經散發出毒素，並讓那些從中獲利的人們付出了成倍的代價，而一個真正成熟的營銷時代才剛剛露出萌芽；說樂觀，是因為飛龍式的營銷方法還沒有被完全地摒棄，因為在日後的白酒大戰、ＶＣＤ大戰、彩電大戰中，我們還是一再地目睹了它的身影。甚至直到現在，它仍徘徊在中國企業的上空，隨時準備俯衝而下，引爆新的市場狂熱和悲劇。
香港上市自信受挫
在飛龍人的記憶中，１９９４年的秋天是最後一個豐饒的秋天。此時，延生護寶液在全國市場上一片旺銷，放眼望去都是飛龍的廣告「新生活的開始」，各種桂冠也頻頻地飛到保健品王國的新任霸主姜偉的頭上。這時又傳來消息，說飛龍在香港上市有望。
姜偉興沖沖飛赴香港。當時飛龍的賬面利潤有２億元，儘管貨款大量被中間商拖欠，但在財務人員的「調度」下，飛龍的賬表放到中國的金融市場上去肯定不會比任何一家遜色。