可是，就在香港，正春風得意的姜偉平生第一次遭遇質疑。
香港的律師告訴姜偉：「賬面上的利潤沒有意義，在香港，８個月的拖欠即為壞賬。」
他們問：你每年的技術開發投入是多少？
姜偉咬咬牙說：２０００萬元。
對方又問：你們這麼點投入，如何在未來５年支撐起２０個億的銷售額？
姜偉一時無以作答。
在上市包裝期間，香港律師行一共提出２８７０個問題，姜偉一多半答不上來。此刻，自我感覺一向良好的姜偉才隱約意識到：「人家有一條沒有直說，就是總裁不懂、集團也沒有人懂國際金融運作。」「當聽說飛龍集團在香港上市有希望，我差點上了天，可在香港待了一段時間，備受煎熬，再也興奮不起來了。」
姜偉終於發現，拿著國內一套唬人的辦法到了國際金融大都會的香港竟寸步難行。「我們在做利潤審計時，以為利潤做得越大就越容易融資，結果人家說，上市後，利潤就由不得你們定了，你報了這麼多利潤就要多分紅，你利潤掉下來了就全砸鍋了，香港股市很規範，做不得一點假。」
最後，香港人給飛龍下了診斷書，看出四大隱患：沒有可信的長遠發展規劃；沒有硬碰硬的高科技產品；資產不實且資產過低；財務管理漏洞太大。
儘管香港方面的診斷書下得很重，可是上市的運作還在繼續。到１９９５年３月２３日，飛龍集團終於拿到了在香港聯合交易所上市的獲准文書。但是，在４月１８日，當飛龍上市進入倒計時的時候，姜偉突然做出了一個讓所有的人都大吃一驚的決定：飛龍放棄上市。歷經６個月的折磨，耗資１８００萬元，姜偉帶著一套規範的財務報表和評估報告，飛回了瀋陽。
沒有第二個中國的企業家會做出這樣的決定。姜偉的天真和詩人氣質在這件事上暴露無遺。
很顯然，姜偉的決定背後有他難以啟齒的猶豫。這是一個讓他找不到一點感覺的上市，這是一個讓他看不到結果的上市。在此之前，「中國十大傑出青年」的姜偉、「中國改革風雲人物」的姜偉一直被視為中國最優秀的企業家之一，他也理所當然地將自己歸入到了這樣的序列中。瀋陽飛龍也被認為是國內最具活力、與國際接軌最快的新興企業之一。可是，與香港金融界的短暫接觸，使他的所有感覺煙消雲散。「雖然我們獲得了走向國際市場的入門證，但我們發現了諸多的不足與弊病，飛龍集團雖然是國內優秀的民營企業，但離真正成為符合國際資本標準的合格企業，還不只差一星半點。我們非常渴望走向國際市場，但機會來了，又發現準備遠遠不足。」
放棄香港上市，在姜偉的經營生涯中是一個巨大的創傷。兩年後，有記者讓他填寫一份「姜偉性格透視」的問答表，在「最大遺憾」一欄中，他寫上了「失去香港上市機會」（《中華第三產業報》１９９９年４月２日）。
表面上看，姜偉的遺憾是因為上市受挫使飛龍喪失了一次融資的機會，然而更深層次地分析卻可以發現，這次受挫的打擊似乎要更大、更致命。在與香港實業界及跨國公司代表的接觸中，姜偉突然發現了飛龍公司的粗糙和「原始」。
飛龍集團是他一手哺育出來的企業，他為此傾注了所有的熱情和智慧，然而面對那２８７０個問題，他突然產生了一種難以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和經營的激情。
於是，過度的自卑與過度的自信相交織，必然會生發出種種過激的行為。過度自卑，是因為他發現了中國民營企業的不規範；過度自信，是因為他認為這次放棄決不意味著永遠放棄，遲早一天他姜偉還是要回到香港聯合交易所的。
跟那些草莽出身、知識層次不高的企業家不同，姜偉是一位知識分子出身的、非常善於反思和思考的企業家，我們可以將這次香港上市的受挫經歷看成是他日後不斷反省和自曝失誤的誘發源頭。
其實，姜偉在香港的所有感覺並非都是真實的。在當年的所有中國民營企業家中，面對香港律師的那２８７０個問題，肯定沒有一個可以從從容容全數答得上來的，姜偉也肯定不是答得最糟糕的一個。跟飛龍一樣，整個中國民營企業界正處在一個迅速膨脹和躁動的青春期，其種種的不規範和粗糙並沒有什麼可驚奇的。相反，像飛龍這樣的企業其實已經完成了原始積累，開始了向成年期的轉型，在這樣的轉型過程中，迷茫、反覆甚至混亂均在所難免。而走出這一轉型期的唯一出路是一往無前地發展，在前行中重建秩序和重構格局，而決不是理智的退縮。飛龍之敗，在姜偉放棄上市的那一刻便埋下了重重的伏筆。
三著臭棋飛龍墜地
當企業處於超常規的加速發展階段的時候，一切的危機都會被速度所掩蓋。可是，當進入持續穩定期後，所有的弊端和矛盾馬上會一一地暴露出來。
姜偉南赴香港爭取上市的那段時間，也正是國內保健品市場風雲突變的時候。１９９５年初，為了實現銷售額突破１５億元的計劃，姜偉聽信中間包銷商的樂觀承諾，將上億元貨物一下子壓向市場，市場頓時不堪其重，基層公司大肆鋪貨而總部的貨款回籠則發生了萎縮。４月，姜偉只好親自出馬巡視全國市場，大大出乎他意料的是，在跑遍全國２２個分公司之後，帶給他的唯一的信息竟是：飛龍的管理用一塌糊塗來形容很準確。
所發現的事實讓姜偉寢食難安：
飛龍集團的財務現狀是只管賬目不管實際，佔用、挪用及私分集團貨款的現象比比皆是。一個業務員缺錢了，兩天報了１００多件破損竟無人察覺；哈爾濱有７個客戶承認欠款４００萬元，而分公司的賬目上反映只有幾十萬元。
飛龍集團的廣告策劃如一盤散沙。分公司經理隨心所欲，無效廣告氾濫成災。１９９４年的廣告預算為１.２億元，而直到第二年的３月才算出來竟花掉了１.７億元，總部對廣告的支出完全心中無底、調控無力。
營銷中心不懂得控制發貨節奏，破壞了市場的正常成長期和良好的經營秩序。有的地區擅自讓利３０％，造成嚴重的沖貨現象。
內部創業激情渙散殆盡。當年那些與他患難與共的「開國元勳」們的經營思路已經跟不上飛速發展的形勢，他的老母親、兄弟姐妹佔據機要崗位，近親繁殖、裙帶之風顯露無遺。
姜偉百思不得其解：為什麼一家公司成員平均年齡只有２８歲、創業時間不過4年的企業，會那麼快就發出了腐朽的吱呀聲？面對一個日益龐大的帝國，姜偉和他的部下一樣手足無措。如果說香港上市讓他看到了自己與國際規範化公司的距離的話，那麼，飛龍所冒出來的問題讓他突然感到這個由他一手哺育出來的企業已經變得越來越陌生了。
自出山以來從來沒有過挫折感的姜偉陷入了巨大的失望和迷茫之中。１９９５年６月，就在他放棄上市飛返瀋陽的數日後，這位中國企業家群體中最具詩人氣質的企業家突然在報紙上登出一則短短的公告：飛龍集團進入休整期。７月，他向內部員工發出「手諭」：改造企業，不成功，毋寧死。他提出在飛龍集團「進行一場深層次和本質的休整」。
飛龍的這份公告，無疑將飛龍的內部危機徹底地公開化。傳媒的聚光燈齊齊照射而來，而延生護寶液的銷售市場則發生了災難性的大地震，一線營銷人員不知所措，經銷商和零售商不敢進貨，消費者不知道到底發生了什麼災變，苦心經營多年的飛龍市場一夜之間崩瀉千里。
至今視之，姜偉的這次衝動而缺乏深思熟慮的公告和「休整」，是飛龍走向衰落的最直接的原因。
飛龍當時每月尚有數千萬元的銷售額，遠沒有到難以為繼的境地。姜偉所發現的問題，如產品的老化、廣告手段的滯後、幹部素質跟不上、管理體制的創新滯後、家族制羈絆等等，是民營企業在擴張過程中必然會遭遇到的障礙難題。姜偉曾用「經歷一場『出天花』」來描述飛龍遇到的困境，正如他自己所說：「在發展的歷程中，企業的肌體已經染上病毒，其毒性必然有一場發作。」
這樣的「出天花」或毒性發作，是任何一種體制的國家、任何一家企業都必定要經歷的過程，並沒有什麼可怕和值得大驚小怪的。問題只在於，當天花出來的時候，當毒性發作的時候，你採用一種怎樣的方式快速、安全地渡過這一難關，從而使企業完成一次飛躍和新生。而中國的很多民營企業往往是在這一階段突然窒息，甚至中途夭折，實在是十分的令人扼腕。可是像姜偉這樣採用極端的休克的辦法，則更不可取。這顯然是戰略上的一次「親者痛、仇者快」的無謂自殺。
在登出休整公告的3個月後，姜偉認為內部整頓已大見成效，於是宣佈１０月份全面出擊，試圖一舉扭轉市場上的被動局面。
然而，此時的保健品領域早已江山變色。跟3年前獨步天下、一馬平川的形勢全然不同，頭戴老大桂冠的飛龍早已是眾多大大小小的保健品企業的首攻目標，此次自曝危機，無疑給那些野心勃勃、窺視已久的後來者們一個乘虛而入、在飛龍的傷口上大撒其鹽的天賜良機。飛龍在市場上原本就是一家知名度很高而美譽度卻不成同一比例的暴髮型企業，其自曝危機更是讓已顯「虛腫」的品牌再受重創。尤為致命的是，飛龍的全新出擊並沒有一個讓人耳目一新的拳頭產品，而依舊靠的是陳舊的、疾風暴雨式的廣告轟炸。
很快，出師不利的消息傳回總部。也就是從此刻開始，飛龍退出了中國保健品大戰的第一集團行列。
１９９６年初，姜偉在無奈之下決定退出省會城市向中型城市延伸，提出組建２００個以小城市為據點的三級公司，然後向１５００個縣級市場鋪開。可是那些從來只會使用「廣告炸彈」這個絕命一招的飛龍營銷員們，面對廣闊而消費群體不成熟的農村城鎮市場實在不知道如何下手，姜偉只好放下身段，轉而學習起三株、巨人這些後來者的絕活，飛龍也開始在農村到處塗牆標語、掛宣傳畫、貼居民公告。一場混戰之後，飛龍處處遭遇阻擊，終而全線潰敗。
就在這種逆風不順的時刻，身為一軍統帥的姜偉，走出了第二步臭棋。
姜偉認為，市場潰敗的根源在於企業內部的管理紊亂和幹部結構不合理。於是他斷然決定對內開刀，展開「整風運動」。
姜偉為了這次整風可謂絞盡腦汁、靈感頻發，他把飛龍集團變成了一所「大學校」，宣稱要刮三股風：學習風、調查風、研究風，企業內部彼此的稱呼也陡然一變，姜偉自稱「校長」，員工則被稱為「學生」。他每天閉門謝客，寫下一張張充滿了哲理的校長訓令，然後把所有的幹部都圈在辦公室裡，領會、對照、學習、反省，在限定的時間內寫出心得體會，交不出者扣發各種津貼。他還要求所有的員工把自己的過失和教訓都寫在大事記上，掛在自己的辦公桌前，天天警醒，日日銘記。在幹部人事上，他辭母退弟，在很短的時間內解聘了８％的中高層幹部。
脫離了實戰的整風，其效果可想而知。大多數幹部對整天關在辦公室裡學「校長語錄」反應冷漠，有的發牢騷說：「發這麼多文件有什麼用？」最後，姜偉不得不在「校長訓令」中仰天長歎：我眼前的學生們都成為一隻隻僵笨的恐龍，頑強地堅持不改變自己的方式，倔強地等待著死亡。
在這期間，對姜偉而言是十分痛苦的反思期。他閉門讀書，對飛龍以往的經驗和教訓進行理性的總結，悟出了很多富有真知灼見的思想。
在一篇姜偉自定為「幹部10年必讀，幹部10年必用」的文章《怎樣才能進兩步》中，他提出了6條閃現著辯證光彩的規律性見解：一、一個希望以最快速度擴張的公司，很容易做出災難性的決策；二、發展是追求高質量的勻速直線運動，而不是驚心動魄的短期高速；三、市場營銷既是一門藝術，更是一門建立在精確數據和分析上的科學；四、在持久統一地保持公共形象的大前提下，必須根據市場變化而適時地加以新包裝；五、總裁不能獨裁；六、創業者的個性是熱衷數量，管理者的追求是關注質量。這些思想後來都成為中國企業界共同的財富。