一、講求享受，不再拚搏。無論你覺得自己是在為企業工作還是為自己工作，最好都要培養一種正確的人生觀：工作是種樂趣，工作必須投入。一個人在估量自己價值的時候，既要算計自己拚命工作會帶來什麼報酬，同時也要算一下自己通過投入工作所帶來的一生受用的知識和培養出來的一種良好的精神，這些價值又是多少。
二、輕視學習，自以為是。日本管理大師原野說過一句話：在一個唯一能夠肯定的東西就是什麼都不能肯定的經濟世界裡，保持競爭優勢的唯一源泉是知識。其實就是說，在經濟世界裡沒有肯定的東西，原有的東西都在變化，要應對這種變化，唯一的辦法就是不斷地學習。
三、坐吃老本，不求進步。社會的進步是不以人的意志為轉移的，假如企業和個人還是吃老本，不求進步的話，那就會被社會淘汰。
四、只顧小我，各施其政。一個人工作跟１０個人或１００個人工作是完全不一樣的。一個人工作你可以自行其是，最多就影響了你自己：但在需要集體合作才能完成的工作上，你的每一個行為除了影響你自己外還影響了別人。
五、不自量力，冒險急進。世界上的企業之所以會破產有幾個大原因：第一大原因是財政困難；第二大原因是發展太快，所有的冒險都不能超出我們能承受的範圍，不要頭腦發熱，這樣才能穩步前進。
【案例研究一】
在中國企業界曾經有過幾次很有趣的爭議。比如，有人爭議過「在一個企業裡，是科學家重要，還是企業家重要」，還有人爭議過「是市場份額重要，還是利潤效益重要」，如果現在問一聲「是品牌重要，還是企業家重要」，那肯定會有一番更精彩的對辯。
小霸王痛失段永平
段永平是在小霸王事業巔峰時斷然離開小霸王的。
１９８９年３月，浙江大學無線電系畢業的段永平來到中山市怡華集團屬下的日華電子廠，擔任廠長。當時該廠是一個虧損額為２００萬元左右的小企業。１９９２年，段永平瞄準了國內市場的空白，致力於開發學習機，企業更名為中山市小霸王電子工業有限公司。小霸王學習機投放市場之後，以一系列創意十足的營銷策略和廣告攻勢，橫掃雜牌軍，迅速成為學習機行業的霸主，市場份額最高時佔到８０％。小霸王的電視廣告「拍手歌」幾乎成了這個兒歌稀缺年代的新兒歌代表。而著名影星成龍天天在中央電視台循循善誘地念叨「同是天下父母心，望子成龍小霸王」，更使小霸王家喻戶曉。同一時期，段永平被評為「廣東省十大傑出青年企業家」和「全國優秀青年企業家」。有關機構對小霸王品牌的評估價值為５個億。段永平出走前的９個月即１９９５年１月至９月，小霸王的產值已達９億元。
１９９５年９月，段永平突然提出辭職。他對辭職的解釋是：「發展受限制，觀點有分歧。」而據觀察，段永平渴望做一個真正的企業家，想做中國的李嘉誠，想把企業辦成中國的松下，但是在小霸王裡不可能。凌駕於企業之上的怡華集團一方面把小霸王的贏利不斷抽走，使其發展後勁不足；另一方面，段永平提出的對小霸王進行股份制改造的建議被多次否決。
段永平去了與中山一江之隔的東莞長安鎮，成立了步步高電子有限公司。他離開小霸王時帶走了開發部的「四大天王」和總經理助理、外銷部長、內銷部長、工程部長、計調部長、生產部長、計財科長、後勤部長、供應部長、倉儲部長……幾乎抽空了中層，並讓他們在新企業擔任相似的職位。小霸王因而元氣大傷。
步步高實行的是股份制，據說股東有上百人。步步高生產與小霸王相似的產品：學習機、電話機、遊戲機等，並且利用對小霸王產品的瞭解，有針對性地開發新產品。在１９９6年11月8日的中央電視台競標會上，初出茅廬的步步高以８０１２.３４５６萬元的價碼競投標的，擊敗不少老大哥，這組有趣的數字讓人記住了步步高：從零開始步步長高。而據估計，當時步步高全部身價不過１億元。數年後，步步高以超常規的發展成長為中國家電業的新貴。１９９８年，步步高投入１.５９億元成為中央電視台實際上的標王。
做市場是段永平的核心能力。段永平自稱「敢為人後」，他並不是以開發新產品然後再努力創造市場、進行推廣為企業策略，而是在市場上發現需求再上馬並不是技術領先的產品。例如，學習機市場的做大就是段永平的創造。段永平認為：「我們有自己的定位，就是實用，老百姓用得起。高檔沒有任何意義。」有專家認為，像段永平這類企業家往往是有極強的市場推廣能力，而不是以科技開發見長，他們多在廣告上捨得大投入，往往因初始產品符合需求、市場推廣有力而迅速崛起，卻往往因第二種產品跟不上，或科研後勁不足而面臨危機。
段永平則認為，步步高並不是什麼市場主導型企業，並對此說法表示強烈反感：「什麼叫市場主導型、技術主導型企業？你市場做不好還談什麼技術？誰能說索尼是市場主導型還是科技主導型？一般是市場做不好才談自己是科技主導型?選」
失去段永平後的小霸王迅速地跌入了黑暗的深淵。首先是大批骨幹員工跟隨段永平一起出走，繼而到１９９７年，小霸王的２４位經銷商又集體投奔步步高。僅僅兩年多，小霸王便已黯然退出家電第一梯隊的競爭行列。
【案例研究二】
萬家樂緣何「樂」不下去了？
「萬家樂，樂萬家」，這曾是一句風靡全中國、數次被評為中國10大廣告創意的廣告詞。萬家樂公司與太陽神等一度被視為「新粵貨」的代表企業，可是由於投資決策和品牌經營上的重重失誤，致使這家新興企業在剛剛度過10週年生日之際就被迫踏上了被收購的悲慘之路。
１９８８年，萬家樂誕生於廣東「四小虎」之一的順德市。順德是國內著名的小家電城，加工能力之強、製造企業之多無出其右。１９９７年６月於北京召開的「順德名優產品博覽會」上，人們再次為下面的數字所驚愕：電風扇產量佔全國１／３，微波爐占１／３，電飯鍋占１／２，電冰箱占１／８，熱水器占１／２。不過這些數字的背後卻掩藏著一個令人擔憂的事實：產業嚴重同構，盲目投資趨多。有消息說，順德１１個鎮都設有自己的鎮級電風扇廠；有６個鎮同時上馬空調廠；另有四五個鎮一起申報了摩托車項目。
１９９３年以後，隨著萬家樂的崛起，順德市一夜之間冒出無數燃氣具生產企業，僅政府批准領有「身份證」的企業就多達３０家，而招之即來、揮之即去的地下工廠更是無法統計。萬家樂在這些有形、無形的競爭對手的夾擊下，雖然苦苦保持住了國內市場１／３份額的「大哥」級地位，但經營成本卻始終無法降下來。而與此同時，由於競爭企業的急劇增多，熱水器售價平均下降了３０％，也讓萬家樂難以提高主營業務的利潤水平。
跟市場的無序競爭比起來，經營決策上的失誤是導致萬家樂最終走向萎縮的根本原因。20世紀９０年代中期以來，國內熱水器市場逐漸出現電熱水器走俏的趨勢。然而，作為業界老大的萬家樂卻出現了判斷上的重大失誤，決策層始終頑固堅持燃氣熱水器的發展思路。在１９９７年的統計數字中，萬家樂電熱水器產量只有６.５萬台，是燃氣熱水器產量的１／８。失去戰機等於失去生機，萬家樂由此逐漸失去市場主導權。
萬家樂是中國熱水器行業第一家上市公司，無人可比的融資空間卻並沒有給企業帶來應有的發展效益。早在１９９５年，公司決策層發現燃氣具市場的疲軟信號，他們因此認為該市場已無所作為，由此開始探索多元化發展道路，其中兩個主導投資項目分別為空調壓縮機和大型電話程控交換機。
以電話程控交換機為例，這是一個與加拿大北方電訊公司及中國郵電部聯合投資的項目，投資總額高達１.２８億美元，萬家樂股份有限公司佔有２６％的股權。按照原計劃，該項目應於１９９６年下半年正式投產。根據當時的樂觀估計，年利潤會達到４７８９萬美元。但是不久之後，萬家樂方面便發現「項目龐大、技術水平高、組織和協調工作難度大」的問題。正是這個項目，令萬家樂１９９６年的年終賬面上出現了３７４０萬元的虧損。
經營策略上的失誤還包括對「萬家樂」品牌效應的低效使用。股份公司在萬家樂品牌的使用上出現了左右搖擺的紊亂。一方面，股份公司對萬家樂品牌十分珍惜，認為不是百分之百成功的產品決不能用這一商標；另一方面則「創」出了一大堆子品牌，股份公司一度擁有２３家子公司和關聯企業，生產從縫紉機到化妝品的多類產品。且不說其多元化所帶來的種種經營混亂，單是品牌管理一項便漏洞百出。
１９９８年，不堪虧損的萬家樂突然宣佈，以３.２億元的價格將其２９.８％的法人股出讓給同城一家知名度不高的企業——新力集團，由此退居第二大股東並交出了品牌經營權。
【新新觀察】
關注中國企業的潮起潮落，有兩個十分突出的現象：一是企業壽命普遍偏短。有抽樣調查顯示，中國民營企業的壽命僅３．７年，而美國企業為８．２年，日本企業為１２．５年。二是存在著一種令人心悸的崩盤現象。所謂「成功3年，崩盤3天」，企業往往是在很短的時間內完成一次令人炫目的成功，然後，卻又毫無預兆地以同樣令人詫異的速度直線隕落。下面的文章片斷從多個角度對這一獨特現象進行了剖析。
解讀「一夜崩盤」
「一夜崩盤」是中國民營企業成長史上一個甚為奇異的現象，它既在企業界誘發了一場接一場的毀滅性地震，同時又造成了社會資源的無端浪費。究其原因，可以從多個角度進行解讀。
制度設計的原因
「起家靠產品，壯大靠制度。」企業原本就是一個依靠各種制度支撐的營利組織。在考察民營企業的各種制度建設中，缺乏必要而合理的制度設計——尤其是忽視危機預警機制的建立——是一個很讓人擔憂的現實。
某些草創型企業很像一輛正在高速公路上開得飛快的汽車。這輛汽車的發動機性能良好，然而除此之外，其他的一切就讓人提心吊膽了：司機往往是一個不愛系保險帶的「大膽飆客」，汽車的安全氣囊是沒有的，車胎、方向盤及各種零件更是隱患多多，乏善可陳。
這樣一輛高速行駛中的汽車，誰能保證它的安全？
市場競爭中的企業，如同一群人穿越一片長滿玉米和充滿陷阱的玉米地。穿越者的優勝條件是：他必須比其他的人更早地到達彼岸，同時，他的手中摘取了更多的玉米。為了實現這個雙重的任務，他必須在速度、安全及高效三者之間進行一次次的權衡和抉擇。這樣的權衡和抉擇，其實就蘊涵了企業制度設計的全部藝術。
市場環境的原因
如果用一句話來描述中國市場環境的現狀，那就是：對秩序的集體破壞以及秩序對破壞者的報復。
過去的十來年裡，在我們的身邊出現了太多的明星企業。它們一方面以一種百無禁忌的勇氣創造和放大了市場的需求，成就了一段充滿激情的創業神話；另一方面，它們的百無禁忌也極大地破壞了市場的道德規則，使如今的中國市場仍是一個流淌著無限商機卻始終缺乏秩序感的競鬥場。
在幾乎所有的市場激戰中，我們一次次地目睹到這樣的景象：慘烈而無序的競爭往往會出人意料地誕生出一位年輕而狂暴的盟主，而很快，一場接一場的「以暴易暴」又讓市場最終成為一片無法繼續生存的焦土。中國的保健品市場、ＶＣＤ市場、白酒市場，竟無一例外。從某種意義上，在這樣的無序氛圍中，任何的墜落、背叛、失蹤乃至崩盤，便幾乎成了毋庸解釋的宿命。
吳敬璉先生曾提出過一個很著名的觀點：制度重於技術。與此相似，我們也可以提出一個類似的命題：秩序重於利益。尤其是在中國加入世貿組織後的今天，自覺培育企業的道德感及對市場秩序的尊重，已成為所有企業最基本的「生存法則」。
職業人格的原因
一位智者已經不止一次地提出這樣的設問了：中國企業家的失敗是否存在著一種共同的「職業人格缺陷」？答案可以說是肯定的。缺乏道德感和人文關懷意識、缺乏對規律和秩序的尊重以及缺乏系統的職業精神，是一種比較輪廓性的解說。
這些幾乎是「與生俱來」的、帶有強烈的時代特色的「職業人格缺陷」，使一代草創型企業家常常陷入一個驚人相似的命運輪迴之中。企業往往因決策者職業性格的某些缺陷而發生意外從而遭受致命的危機，一個很可能的結論是，一代草創型企業家的「職業人格缺陷」是最終造成他們被集體淘汰的終極原因。
因此，「一夜崩盤」，看似突然，卻是一種綜合病症的必然迸發，它有制度的內因，有環境的外因，還有深層次的人文因素。