三九集團的趙新先是最早嗅出「抓大放小」所蘊涵的商機的企業家之一。夏天，他對部下們說，「社會上的這麼多資產閒置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不能錯過，過了這個村，就沒了這個店。」三九是當時中國效益最好的中成藥企業，1985年，廣州第一軍醫大學下屬南方醫院的藥局主任趙新先受命到深圳近郊的筆架山上創辦了這家企業，他建成了中國第一條中藥自動化生產線，研製出對慢性胃炎治療效果頗好的「三九胃泰」，企業效益連年翻番，到1988年底就實現產值18億元，上繳利稅4億元，居全國500家最大工業企業82位，解放軍總後勤部趙新先「優秀軍隊企業家」稱號，頒發二級英雄模範獎章一枚，還向全軍作出了《關於向趙新先同志學習的決定》。1996年，當趙新先從各種渠道得知了中央將實施「抓大放小」戰略的時候，十分敏銳地意識到這是企業快速擴張的千載難逢的大機遇。
三九的第一次「下山摘桃子」就非常的成功。四川的雅安製藥廠是國內生產中藥針劑最早的廠家之一，到1995年底，這家老牌國營企業已經到了山窮水盡的地步，全年產值只有1000多萬元，利潤僅2萬元。趙新先在一次出差中發現了這家企業，當即拍板投資1700萬元予以收購，並委派最得力的幹將入川經營。三九人進入後，第一件事情就是給每個職工分送一本趙新先主編的《論三九機制》，班組學習討論兩個星期，然後在企業內推行「幹部能上能下、職工能進能出、工資能高能低」的市場化管理，雅安廠的針劑貼上三九的品牌，通過三九的營銷網走向全國市場，一年後產值就達到了1億元，實現利稅2000多萬元。購併效應之顯著，出乎所有人的預料。【關於靠體制優勢兼併企業，最著名的比喻是海爾張瑞敏的「休克魚理論」。「休克魚」指的是魚的肌體沒有腐爛，企業的硬件很好，但是企業的體制、管理及觀念有問題，導致經營停滯不前，處於休克狀態。所以，這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。靠「休克魚理論」，海爾從1988年到1996年，兼併了19家虧損企業。】
雅安經驗的成功頓時讓趙新先心雄萬丈，他認為，國營老企業的所有痼疾都是體製造成的，只要將三九的機制和品牌注入，再加上適度的啟動資本，完全可以讓它們一夜之間鐵樹開花。1996年底，三九召開雅安經驗學習會，會後，趙新先宣佈成立三九投資管理公司，委派60多名幹部，奔赴全國各地，專事收購兼併工作。
筆架山上號令一響，一彪人馬浩蕩衝下山去。在當時國內，三九品牌響徹天下，舉目四顧，像它這樣既有國營企業的正宗血統、又有資金、品牌和銷售網絡者，幾乎沒有幾家。把企業交給三九，不但能夠救活企業，而且沒有賤賣國有資產的嫌疑。因此，趙新先每到一個省，書記、省長必出面接待，到了市裡，更是驚動五大班子集體迎送，各地媒體更是追蹤報道，熱烈捧場。一些偏僻地方的企業聽說三九開始大購併，便千里迢迢地跑到深圳三九總部，排著隊要求兼併。河南蘭考縣一下子就把7家企業都送給了三九，在西部某省，一個酒廠的廠長當場下跪，懇請趙新先「吃掉」他的工廠。從1996年到2001年，三九出手購併了140多家地方企業，平均每一個月購併2家。
便在這種跑馬圈地式的瘋狂購併中，三九集團迅速擴張成全國最大的中醫藥企業，總資產猛增到186億元，所屬企業遍及除了西藏之外的所有省市自治區，形成了醫藥、汽車、食品、制酒、旅遊飯店、商業、農業和房地產八大行業，其旗下甚至包括一家華南地區最大的夜總會。擴張之初，企業的負債率為19％，到1998年時，負債率已經高達80％。為了展示購併的赫赫戰果，趙新先還在三九的廠史陳列室入門處，放置了一艘航空母艦的模型，軍艦的甲板上放了數十架飛機，它們分別代表了集團直屬的二級子公司，在它們的旗下則還有上百家三級、四級公司。趙新先對這個創意十分滿意，每有貴客來，他必在軍艦前一一介紹，他說，「這就是中國中藥產業的航空母艦，我們要讓飛機達到100架。」到他退休之前，飛機最多的時候為98架。
趙新先式的激情，在1996年一點也不顯得突兀。美國經濟學家、1982年諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒說過的一段話被企業家們每天掛在嘴上：「一個企業通過兼併其競爭對手的途徑成為巨型企業是現代經濟史上一個突出現象。沒有一個西方大公司不是通過某種程度、某種方式的兼併而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。」事實上在當時，只有極少數的企業家看到了狂熱中潛伏著的凶險，剛剛下定決心走專業化道路的王石在自己創辦的《萬科週刊》上寫文章說：「新興企業千萬不要認為這是擴張的時機，現在對』無產者』來說是一個機會，有10%到15%的人會因此成為』有產者』，他們幹不好無非還是一個』無產者』，他們可以去搏。但是對那些80年代末90年代初創立的企業來說，現在不是擴張的時候，要控制住自己。天下沒有白吃的午餐，國家都管不了，你怎麼管？」
《萬科週刊》是一本沒有公開刊號的企業內部刊物，所以並沒有太多人聽到王石的聲音，何況即便聽到了也未必會放到心裡。
在狂飆、激進的多元化浪潮席捲下，企業家們似乎已經失去了認真、寂寞地做好一個產品的耐心。「我認為中國人有點急躁。」在中國沿海考察的日本管理學者大前研一有點擔憂地說，「中國的機會太多，以至於很難有中國的企業家專注於某個領域，並在該領域作出卓越的成績。但專注是賺錢惟一的途徑。可口可樂專心做可樂，成為世界消費品領域的領先者，豐田專注於做汽車，成為日本利潤最為豐厚的公司，進入一個行業，專業化，然後全球化，這才是賺錢的惟一途徑。」這位亞洲地區惟一進入全球前十位國際級管理大師排行榜的學者還舉例說，他曾在一間中國書店看到一本書《西方百部管理經典》，竟然濃縮在200頁的篇幅。「只想閱讀管理書籍的摘要，只想在五年之內就趕上日本花了五十年所學的，這正是中國打算做的。可是，管理是一個連續反饋的過程，如果你只是這樣『濃縮』地學習，然後匆匆忙忙地採取行動，或者是讓其他人來對組織進行改造，這簡直就像個『人造的孩子』。」
大前研一的這種聲音在正處亢奮中的中國企業家聽來，實在有點保守。在中關村，四通集團的董事長段永基宣稱：「我們已經進入資本經營的階段，收購兼併企業，然後包裝賣掉，這樣比干企業本身更能賺錢，而且還來得快。」四通曾經是中關村知名度最高的IT企業，也是80年代末期中國高科技企業的一面「旗幟」，在1992年前後，四通集團的純利就有3億元，銷售額的70％、利潤的90％都是依靠打字機系列產品。但是從這以後，四通就沉浸在外延式的成長中，公司對科技開發的投入明顯不足。據四通集團主管開發工作的執行副總裁、總工程師王緝志日後回憶，他當時能夠支配的開發費用還不到公司總營業額的0·3％。他說，「儘管按照國家和開發區的規定，公司可以提取營業額的7％作為開發費而納入成本，但是這些開發費提了之後都不知道幹什麼去了。
公司請人吃頓飯，唱一次卡拉OK，動輒可以一擲千金，甚至萬金，為總裁辦一張高爾夫會員卡可花幾十萬上百萬，可是我要調用幾萬元的開發費都要經過很麻煩的手續，每當公司向銀行申請貸款的時候，就要我們寫科技開發項目的可行性報告，但這是寫給銀行和政府看的，因此而得來的科技貸款卻用到了其他方面，用去炒股票、炒期貨、搞房地產。」四通是當時國人寄予無限厚望的高科技企業，在很長一段時間它也以「與巨人同行，當中國的IBM」為己任，而王緝志所透露出來的實情卻讓人心寒。
段永基自己也曾講過一個黑色幽默式的四通故事：在1995年，一個學金融出身的人承包了四通在武漢的一個證券營業部，由於四通員工當時多是技術出身，不懂金融，這就給了這個人可乘之機。此人把營業部的公章私自進行了修改，從而取得了進行國債交易的資格，得到了兩個多億的盈利，這麼多錢全被他個人揮霍掉了。後來國家取締武漢的國債交易市場時，段永基是通過看報紙才知道「四通做國債賺了兩個多億」。依照有關規定，四通集團必須還清這兩億多元的不合法盈利。當時四通不但不敢處理那個私改公章的人，還好吃好喝地供著他，希望他能講清楚這兩億多元花到什麼地方去了。有一次，段永基和這個人同乘一班飛機，段坐普通的經濟艙，他坐高級的頭等艙，那個人問段總裁：「賺這麼多錢，怎麼還坐經濟艙？」段沒好氣地說：「賺的錢都給你還債了」。後來的事實表明，很多企業在當時所標榜和宣告的科技投入都是讓人懷疑的。
這種浮躁現象在已經取得勝利的家電產業尤為突出。後來的很多專家都認為，1996年前後，本土家電企業集體性地錯過了一個「改變歷史的機會」。當時，這些企業已經靠價格戰擊敗了早先靠品牌優勢而獲得先機的跨國企業，獲得了極大的市場份額，企業的士氣和效益都處在最佳的時期。要穩固市場戰果，就必須在技術上擁有核心的開發能力。當時所有的國產家電企業，其實都還是一些裝配工廠，各類家電的核心部件仍然需要從國外引進，冰箱、空調和彩電的核心技術都被日本及美國公司所掌控。1996年7月，科龍集團的潘寧宣佈，將投資10億元人民幣在日本神戶建立日本科龍株式會社（電器產品開發研究所），聘請多名日本及歐美高水平的技術專家對冰箱壓縮機技術進行攻關研發，他很激動地說，「如果不能在有生之年裝出一台百分百的中國冰箱，我們這代冰箱人愧對後人。」在科龍之後，海爾、TCL、長虹等紛紛發表新聞，宣佈將在美國、歐洲及日本等地設立了「前沿式的技術中心」。
日後的事實顯示，這些「技術中心」都僅僅是一些炒作的題材而已。本土家電企業在打垮了跨國公司之後，迅速地陷入了更為慘烈的「內戰」，由於所有的企業都處在相同的技術層面上，所以「內戰」的武器還是價格戰，以及一輪又一輪的以「技術創新」為噱頭的「概念大戰」。在其後的幾年裡，中國家電企業不斷宣佈自己實現了革命性的技術突破，有人曾經將這些「新技術」做過一個黑色幽默般的描寫，譬如「光觸媒空調」被宣稱是「二十一世紀空調業的重大突破」，其實就是在過濾器上加裝一張含有「活性炭的過濾網」，活性炭潮濕了，拿出來曬曬太陽，其成本不到一元錢；「無菌冰箱」被宣告是「冰箱進入綠色時代的標誌」，其實是在冰箱的塑料部件上注入一些藥劑，成本不到10元，卻可以靠這個技術概念拉抬200元的售價；採用了「數碼景深電路」的「數字彩電」，其實是把彩電技術中的電子束原理進行了一個新的概念描述；「環形立體風空調」是某大空調企業投入上億元開發出來的專利性技術，其實就是在風葉上裝了一個定時器，讓它定時左右上下變換而已。
即使是當時中國最優秀的家電企業也沒有在核心技術的突破上下大功夫，而是步入了概念炒作的歧途。海爾公司的「地瓜洗衣機」便是一個很經典、很著名的事例。