他的這個建議因缺乏操作性而沒有得到重視。【與張維迎提出過類似觀點的人士還有很多。1998年，香港證券及期貨事務監察委員會主席梁定邦大律師被中國證監會聘為首席顧問，這被解讀為證監會試圖規范中國股市的標志性行動之一。梁定邦到任不久後就對股市頻頻開炮，其中第一條便是指標配額制，他認為，“指標配額上市的辦法，其計劃有很大的隨意性，絕大多數上市指標都是為當地解困脫貧的，捆綁上市很普遍。上市之後，企業的機制和財務問題很快就暴露出來，相當一部分公司成為空殼。”除了配額制外，梁定邦對另一個“中國特色”的“股份分置”制度也提出了批評，所有上市的國有公司都存在非流通股與流通股二類股份，前者為國有股份。兩類股份的權利相同，但持股的成本則有巨大差異，這造成了二類股東之間的嚴重不公。同時也為日後的“莊家經濟”提供了天然的操作空間。2005年之後，通過國有股減持的改革，才結束了這一制度。】
作假的現象除了出現在上市審核的環節之外，還毫不懸念地延伸到配股圈錢的資格上。根據1995年證監會的規定，上市公司須連續三年淨資產收益率10％以上，方可享有配股權。於是，大量公司每年的收益率都“堅守”在10％這條生命線的上下，北京大學教授宋國青對723家上市公司的淨資產收益率進行統計，結果發現處在10％到11％的公司竟多達205家。知名證券記者賀宛男對幾家上市公司的作假手法進行過披露：一家公司先是虛增出1000多萬元的利潤，然後按33％稅率交了所得稅，這樣就實現了淨資產率10.18％；另一家公司把自己的產品加價賣給自己，以提高收益率；還有一家公司虧損2000多萬元，就把一塊負資產“剝離”給上一級的集團公司托管，然後又把另一塊資產“注入”，收益率自然就上了10％。這種“財務游戲”日日上演，成為公開的秘密。
正是在這樣的土壤上，中國資本市場變成了一個充滿了灰色和投機氣質的冒險家樂園。那些上市的國有企業好象撿到了一塊天上掉下來的大餡餅，其機制並沒有因此而得到任何的改善，於是“一年績優、二年績平，三年虧損”的景象比比皆是，不少企業－－特別是各省市靠解困政策拿到指標的地方國有企業們－－迅速就把輕易融到的數千萬元乃至數億元資金都揮霍一空，然後便又淪落到了虧損的境地。便是在這樣的時候，它們變成了一個又一個的“殼資源”，一些有能力的資本玩家乘機進入，上下其手，興風作浪，中國股市很快就將進入到一個莊家狂舞的年代。
通過股票上市為國有企業輸血解困，畢竟只能解決少數大中型企業的難題，量大面廣、數以三十萬計的中小國有企業仍然是亂麻如團。就這樣，頗有爭議的“諸城經驗”進入到了決策層的視野中。
1996年3月，中國社科院的經濟學家吳敬璉突然接到通知，要他參加一個視察組前往山東諸城，帶隊人是朱鎔基副總理，同行的還有國家經貿委副主任陳清泰以及此前已到諸城搞過調研的國家體改委副主任洪虎。視察組20日到諸城。山東的官員對朱鎔基的態度忐忑不安，因為就在這幾天的《經濟日報》上正刊登一組調查報告，有人對一些地方的股份制試驗提出了批評，認為會造成國有資產的流失，如果這是中央的態度，那麼諸城無疑是一個最大的反面典型了。諸城經驗的“始作俑者”陳光日後回憶說，“那時候我的人生就好象一枚半空中的硬幣，連自己也不知道會翻到哪一面”。視察組原定調研三天，三天後，朱鎔基臨時決定推遲行程，再看半天。24日，朱鎔基在濟南召集山東省、地、市、局四級干部開會交流，充分肯定了諸城的小企業改制做得好。多日來一直把心懸到半空中的山東干部們這才喘出一口大氣。
對“諸城經驗”的肯定是決策層對國有企業改革思路的一次戰略性大調整，在某種意義上，這標志著開始於1978年的、以機制改革為主題的國有企業改革運動的終結。一些經濟學家據此提出了“抓大放小”的新改革方針，那些沒有競爭力、也無關國計民生的中小企業將被“放掉”，政府將主抓那些有成長潛力、具備了資源優勢的大型企業及盈利能力強的產業。事實上，吳敬璉之所以被點名同行，正是因為他在1995年的最後一期《改革》雜志上發表了《放開放活國有小企業》一文，明確提出“放小”很有可能成為深化國有企業改革的一條新路，這一思路與他的老同事周叔蓮在三年前提出的“重點扶持、其余放活”主張一脈相承。根據有關部門的統計，當時全國有32萬家國有企業，列為大中型國有企業的有1·4萬家，其余都是中小企業。在“抓大放小”的戰略被確立後，從1993年起在東南沿海一帶暗潮湧動的地方國營及集體企業的產權清晰化試驗開始浮出水面。企業變革進入到了一個全新的、以所有權改革為主題的時期，各種悲喜大戲即將一一上演。
“抓大放小”的戰略，看上去很容易理解，執行起來卻決不容易。譬如“抓大”，抓哪些大，如何抓，都是難題。在1996年，當這個戰略剛剛被提出來的時候，“抓大”是跟火熱蓬勃的民族企業振興運動結合起來的，它的背後有一個光芒萬丈的“500強夢想”。
正如我們在之前已經濃墨重彩地描述過的，國內市場的繁榮及新興企業的集體勝利，讓中國的企業家們第一次信心爆棚。他們突然發現，原來世界並非原來想象中的那麼遙遠，那些不可一世的跨國公司似乎並非不可追趕。於是，進入“世界500強”在這一年成了企業家共同的夢想。
“世界500強”是美國《財富》雜志的一個排行榜，它以銷售額和資本總量為依據對全球企業進行排行，每年10月准時公布。1989年，中國銀行成為第一個出現在世界500強排行榜的中國公司。但是在當時，並沒有多少人知道這個評選，企業家們也並不在意，每年數百億美元的銷售額對他們來說遙不可及。1995年，《財富》雜志首次將所有產業領域的公司納入評選范圍，也正是在此刻，中國的新興公司第一次將進入世界500強作為自己的目標。1995年底，張瑞敏第一次明確提出，海爾要在2006年進入世界500強排名，當年海爾的銷售額是世界500強入圍標准的1／18。隨著海爾的高調宣示，。在隨後的半年內至少有近30家左右的公司提出了自己進入世界500強的時間表。曾有人這樣評論：進入20世紀90年代中期，每年一度的世界500強排行榜像工商界的奧運會，吸引著來自東方的熾熱目光。漸漸地，‘世界500強’變成了一種圖騰，深深地植入中國企業家的‘集體無意識’之中。
被“世界500強”的夢想所吸引的不光是企業家，與這股高昂氣勢相呼應，中央政府和學術界也同時形成了一個樂觀的共識，那就是，“抓大”就應該全力扶持這些從市場中沖殺出來的企業，把它們盡快地送進“世界500強”。進入“世界500強”成了一項國家經濟目標。【張維迎曾評論說，“中國是惟一把進入500強作為政府方針的國家。”2005年，經濟學家鍾朋榮在評論德隆事件時也反思道，“很多企業界的骨子都就是要讓自己的企業早早的進入世界500強，看來，500強情結已經給許多企業帶來了災難性的後果。”】秋天，國家經貿委宣布，未來幾年將重點扶植寶鋼、海爾、江南造船、華北制藥、北大方正、長虹等6家公司，力爭使它們在2010年進入“世界500強”。
這6名“種子選手”成為沖刺“世界“500強”的國家級先頭部隊，其中，江南造船廠是一家百年老廠，創辦於洋務運動期間，是中國最大的造船企業，華北制藥廠是建國後新建的最大制藥企業，其他的四家企業則都是改革開放後新興起來的企業，它們的共同特點是，具有國有資本的背景，在市場競爭中證明了企業的競爭能力，還有一個傑出的企業家。在中央政府確定了“國家隊”之後，各省應聲而動，紛紛開出自己的扶持名單，宣布將在若干年內將它們送進“中國500強企業”，而各地市則相應地提出了打造“省級百強企業”的構想。
【在這種設想下，各地出現了由政府出面將若干家企業歸並在一起“造大船，出遠洋”的熱浪，其中最轟動的聯合重組新聞發生在浙江省杭州市，該市將當地生產洗衣機的金魚公司、生產冰箱的東寶公司、生產電風扇的乘風公司和生產冰櫃的華美公司四合為一，重組成資產規模達28億元、銷售額躍居全國家電六強的金松集團。這起重組籌劃於1996年，成型於1997年8月，2000年6月，因整合乏力，金松集團解體。】國家各部委也紛紛提出了所在領域裡的扶持名單，例如，國家輕工總局就公布了全國68家“爭創國際名牌優勢企業”名單，其戰略目標也是在“10年內力爭扶持中國輕工企業進入世界500強。”。就這樣，圍繞著500強的目標，一個由上而下的“抓大戰略”漸漸成型了。
國家對6個種子選手的扶持政策，包括每年向每個公司投入不少於2000萬元的技術創新基金，允許企業籌建具有公眾融資功能的財務公司，其仿效的目標是日韓財團模式，而具體的榜樣就是當時全亞洲成長速度最快的韓國大宇集團。大宇由金宇中於1967年創辦，起先是一家注冊資金只有1萬美元的小貿易公司，1976年，曾經在金宇中父親門下學習的韓國總統樸正熙決定支持大宇，他把一家虧損已37年的國有重型機械制造廠劃撥給大宇公司，金宇中僅用一年時間就將之扭虧為盈，韓國政府隨即把一些經營不善的國有企業，如造船廠、汽車制造廠等等都交給金宇中打理，同時特許大宇從事金融服務業，很快，大宇靠制造業與金融業的“混業經營”模式後來居上，快速成長為一家規模驚人的綜合商社。
1993年，金宇中提出了“世界經營”的口號，全面涉足汽車、造船、電視、航空配件、光纜通訊等多個重大領域，在波蘭、烏克蘭、伊朗、越南、印度等國家建立了多家工廠，1995年，大宇被美國《商業周刊》評選為亞洲成長最快的企業，全盛時期的大宇在110個國家雇傭了32萬人，金宇中撰寫的自傳《曠世偉業》，被譯成21種文字暢銷全球，僅在韓國就發行了200萬冊。大宇的神話讓中國商業界無比羨慕，它讓人們看到了一個在政府全力扶持下、通過實業與金融“混業經營”的模式快速壯大的路徑，在很多人看來，它是東方式的，是完全可以被“移植”到中國來的。在當時國內的經濟學界和決策層，培植若干家能夠進入世界500強的超大型企業集團幾乎是一個共識，人們認為，這種規模龐大、無所不包的航空母艦式的財團式企業是抗擊國際競爭風險的最好模式，也是中國經濟崛起的象征。
進入世界500強的迫切憧憬以及對“大宇模式”的仿效，把前些年已經方興未艾的多元化熱浪推到了一個新的高潮。1996年，是三十年企業史上最激情四射的年份之一。每一個行業都充滿了無數的商機，所有的人都變得迫不及待，擴張、再擴張，企業家們還遠遠沒有學會控制自己的欲望，日後的事實將證明，在多元化的浪潮中，那些失去了理智和控制力的企業家都將自食其果。