與外國兵團較量，TCL集團公司要做產業報國的「敢死隊」，我李東生就是「敢死隊長」。
——李東生1995年。
柳倪風波平息，「市場派」佔了上風，「貿工技模式」最終成為聯想戰略，接下來的柳傳志再次展現出他長袖善舞的經營能力。
柳傳志決心在自主品牌的打造上孤注一擲，他對出任聯想電腦事業部總經理的楊元慶說，「不管我們願不願意，實際上已充當了民族計算機工業的旗手。至少也要拚命賭上一把，就算犧牲了，也要慷慨就義。」當有記者問他，「如果中國完全沒有自己的民族工業，說到底又會怎麼樣呢？」他瞪著眼睛回答說，「沒有什麼怎麼樣，任人宰割罷了。」《中華工商時報》在一篇報道中用了這樣的標題：《聯想與「八國聯軍」拼市場》，儼然是一場生死攸關的民族保衛戰。
話說得如此激越，實際工作卻很務實，柳的第一個舉措是謀求政府的支持。他遊說電子工業部，提出兩個要求，一是「關注我們，當我們做得好時為我們叫好」，二是「希望制訂有利於民族工業發展的行業採購政策，在性能價格比相同的前提下，優先購買國產商品。」部委領導接受了柳的提議，在有關政策的扶持下，聯想在很多政策採購招標中，屢屢挫敗跨國公司而得手。
在公眾輿論上，柳傳志更是大張旗鼓，營造振興民族品牌的強大氛圍，1995年4月1日，當第10萬台聯想電腦下生產線的時候，他宣稱這是民族電腦業的一個里程碑，並策劃了一個「把第10萬台電腦獻給誰」的公益活動，最後，他把這台電腦送給了因研究「哥德巴赫猜想」而在70年代末成為中國知識分子榜樣的著名數學家陳景潤。此外，他還和地方政府聯手，發起「聯想電腦快車」活動，在全國300多個城市推廣家庭電腦和聯想產品。
在產品製造上，他則死命楊元慶「必須把成本降下一半」。楊元慶團隊居然做到了，他們推出的「中國第一款經濟型電腦」在同等性能的前提下，比跨國品牌便宜40－50％，楊元慶在一份報告中稱，「我們把每台機器的組裝成本由150元降到38元。」《慧聰計算機商情》在評論中說，「新機箱的鋼板很薄，工藝粗糙，但是造價只有200元，是進口機箱的八分之一。」
就是憑藉著驚人的廉價優勢及民族品牌熱浪的助推，聯想經濟型電腦席捲全國，市場份額節節攀升。面對聯想潮水般的進擊，跨國公司們似乎沒有反應過來，它們的價格仍然高高在上，對聯想的價格戰策略無動於衷，這種局面連楊元慶也有些奇怪，他第一次發現，「原來外國品牌的決策機制也不靈活，反應很慢。當然也有可能他們太輕敵了。」到7月，調查數據顯示，在個人電腦銷售的前10大公司排名中，聯想名列第五，是惟一入榜的民族品牌。正是在聯想的示範效應下，中關村裡的那些國產品牌公司如夢大醒，紛紛易弦更張，重樹品牌大旗。到1995年底，戰果已經非常顯赫地展現了出來，在一份「最受消費者喜愛的品牌」調查中，排名前兩位的是聯想、長城，第三名才是IBM，前十位中國產品牌佔到了六個。楊元慶不無得意地說，「不僅是聯想，還有其他大公司，都在聯手降價，這是民族工業的勝利。」
縱觀1995年的中國，在電腦產業發生著的這幕民族品牌大戲，並非獨此一出。
從1992年之後，隨著大批國際資本的潮水般湧入，以及越來越多的跨國公司在中國市場發力，各個行業的本土公司都面臨空前的衝擊，市場格局一日三變。與此同時，經過十多年的發展，中國本土公司已經具備了相當的實力。消費者對國產商品也開始有了一定的信心。在這樣的背景下，振興民族工業既成為一個中國產業成長的戰略構想，也形成了一種濃烈的公眾心理氛圍。
去年4月，一則新聞稿曾讓很多人唏噓不已：一度被擺上人民大會堂國宴席的重慶天府可樂被百事可樂正式收編。有觀察者統計了一下，至此，中國八家生產碳酸飲料的飲料公司，除了上海正廣和之外－－還記得這家公司嗎？70年代末，可口可樂進入中國市場的時候，曾提出與它合資建造第一條生產線，結果遭到拒絕－－其他七家均被兩樂收入囊中，媒體在報道中用了一個十分聳動而煽情的標題：「兩樂水淹七軍」。這個現象使得人們對本土品牌的命運產生擔憂，同時也激發出很大的民族熱情。一些聰明的企業家在市場營銷中便充分地借用了這股熱情。在這一年的企業廣告中，有很多都採用了「振興民族工業」這個主題訴求，如前面所述的太陽神廣告及三株廣告莫不如此。在幾乎所有風起雲湧的產業中，民族品牌的振興都是一個最為眩目而高昂的主題，便在這面戰旗的召喚下，本土企業以價格戰的方式發動了前所未見的空前商戰。
在冰箱和洗衣機兩大行業，海爾公司兩線作戰，張瑞敏深知海爾產品在技術和質量上未必能勝得過松下、三洋等日本公司，於是在價格戰的同時還別出心裁地推出「星級服務」，宣稱「用戶永遠是對的」，在大中城市聘用大量售後服務人員。張瑞敏對記者說，「和跨國資本較量，就算死，海爾也要死到最後一個」。【海爾是第一個系統性地推出「星級服務管理」的中國企業，它建立了一整套高標準、精細化的服務管理模式，其中包括售前、售中提供詳盡熱情的咨詢服務，產品出現問題，4小時內答覆，24小時內維修，免材料費、送貨費、安裝費等等。它還總結了「一、二、三、四」模式，即「一個結果：服務圓滿」、「二條理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠。」、「三個控制：服務投訴率小於十萬分之一，服務遺漏小於十萬分之一，服務不滿意率小於十萬分之一。」、「四個不漏：一個不漏地記錄用戶的問題；一個不漏地處理用戶反映的問題；一個不漏地複查處理結果；一個不漏地將結果反映到設計、生產、經營部門。」海爾建立起遍佈全國的龐大的服務網絡，這成為海爾電器多年稱霸中國家電業的最核心的競爭力。】
在彩電行業，戰事同樣激烈。TCL的李東生以大屏幕彩電搶灘北京市場，當時北京大商場的黃金展台都被日本品牌把佔著，李東生與一家家商場簽訂「保底協議」，承諾每平方米櫃檯每月銷售低於5萬元，然後以低於日本彩電三分之二的價格開戰。他跟張瑞敏一樣用十分悲壯慷慨的口吻對京城媒體說，「我們平常喜歡說要走向國際市場，而如今，外國兵團已經衝到我們院裡來了，國際市場就在我們家門口，此時不戰，更待何時？再說，不戰行嗎？總不能眼睜睜地看著民族工業就這樣敗下陣來。與外國兵團較量，TCL集團公司要做產業報國的『敢死隊』，我李東生就是『敢死隊長』。」數月後，TCL彩電在北京銷售量壓倒所有國際名牌而坐上頭把交椅。
如果說李東生以「敢死隊長」自居，那麼，偏居四川盆地的倪潤峰則是把彩電業徹底顛覆了的「價格屠夫」。
由軍工廠轉型的長虹是國內最早從日本松下引進彩電生產線的企業，1985年，十足軍人氣質的倪潤峰執掌長虹，他作風強悍，霸氣四溢，1989年，國家徵收彩電特別消費稅導致市場一片蕭條，他率先做出彩電降價300元的決定，打破了沉悶的銷售僵局，「價格殺手」一出手就大有斬獲。此後，每到春節、國慶銷售旺季，倪潤峰就使出降價殺手鑭，它竟屢試屢爽，無一例外。在品牌形象和產品質量等方面均無優勢可言的長虹靠著這「天下第一招」打打殺殺衝到了國產彩電企業中的銷量前三甲。
到了1995年，倪潤峰提出長虹的使命是「以產業報國、民族昌盛為己任」，高喊「用我們品牌築起我們新的長城」，長虹彩電的廣告詞也由很普通的「天上彩虹，人間長虹」改成豪氣萬丈的「長虹以民族昌盛為己任，獻給你——長虹紅太陽。」這些宣傳口號與聯想、海爾以及保健品市場上的三株、巨人等遙相呼應，一時間煽動出濃烈的民族熱情。
也就在這時，本土彩電企業正陷入最艱難的苦戰時刻，經過十來年的發展，長虹、TCL及康佳等各大企業都已經具備了相當的製造能力，但是，由於核心技術的缺乏及品牌力不足，在跟國際品牌的競爭中始終處於下風，而整個彩電市場又深受走私風潮的影響而動盪不安，根據國家商業部門的統計，這一年通過外貿正常渠道進來的洋彩電只有54.9萬台，可是，市場實際的銷售量為500萬台。到了秋季，政府宣佈將在明年的4月1日把彩電的進口關稅從35.9％降低到23％，跨國公司因此雀躍不已，日本松下放言，「不惜30億美元也要佔據中國彩電市場的絕對份額」，並定下「打敗一個企業，擠佔一個行業」的目標，受這些政策預期和輿論的影響，國產彩電銷售持續低迷。作為國產彩電的老大，長虹的庫存彩電已經高達100萬台，總值超過20億元，到了「每個月建倉庫都來不及堆放的地步」。
在無路可退的情形下，倪潤峰再度施展價格殺手的本色，他在一次公司會議上稱，「急症必須用急藥來治，只有一個辦法，就是用自己的價格優勢去拼掉對方的品牌優勢。」當時，長虹與國際品牌的價格差並不太大，一台29英吋的進口彩電價格為1萬元左右，長虹為8000多元，25英吋的進口彩電價格為6000多元，長虹為5000多元，倪潤峰認為，要「拼掉」對手的品牌優勢，國產彩電起碼應該便宜30％，「這是一條決戰線。」
長虹彩電當時的商業毛利大概在25％左右，大幅降價30％明顯就無利可圖。倪潤峰日後回憶說，「我思索了整整一個冬天，直到春節還在算帳，考慮來，考慮去，算過來，算過去，得出的結論只有一個：不降價不行！」於是，他一方面嚴令公司內部靠管理挖潛，另一方面巧妙地進行了降價組合，降價幅度最大的那些彩電都是占庫最多、多年滯銷的產品。
長虹的這次「降價大戰」謀劃於1995年秋冬之際，而發動於1996年3月26日。長虹宣佈，所有品種彩電在全國61個大中城市的150家大型商場中一律大幅度讓利銷售，讓利幅度從18％到30％，為了吸引媒體眼球，倪潤峰衝到銷售第一線，他披著一條紅綢帶，站到成都商場的櫃檯前大聲吆喝，親自當起了營業員。長虹彩電的宣傳冊上赫然宣稱：「凡是國外產品有的功能，我們都有；凡是國外產品具備的品種，我們都具備；凡是國外產品提供的服務，我們都提供；但是，在同等功能和同等質量下，我們的價格比國外產品低30％」。