長虹的這股降價風暴頓時在彩電市場上掀起血雨腥風，國產彩電品牌隨風跟進，康佳在6月6日宣佈大降價，TCL則推出「擁抱春天」的大讓利活動，沉寂多時的消費被徹底激活，就在3月宣佈降價後的一個月裡，長虹的全國銷量就翻了一番，到年底，市場佔有率從22％猛增到35％，超過所有國際品牌，史無前例地成為中國彩電市場的銷售冠軍，到1996年底，在全國彩電市場上，長虹、康佳、TCL熊貓等國產品牌已佔到71·1％的市場份額，「洋強國弱」的格局被全面打破。與此同時，摧腐拉朽式的價格大戰也是一次殘酷的行業大洗牌，在此戰之前，國內各省尚有60多個地方性的彩電品牌，它們割據一方，小富即安，然而在長虹的降價衝擊下，大多數品牌迅速凋零，在以後的幾年內銷聲匿跡。彩電業步入由五、六家大公司瓜分市場的時代。1997年，長虹的銷售收入攀升到188億元，處於事業巔峰的倪潤峰當選中共中央候補委員，這是絕大多數中國企業家很難企及的角色。【到2007年底為止，當選過中共中央候補委員的企業家有四川長虹的倪潤峰和江蘇春蘭的陶建幸兩人。】
一直到很多年後，中國企業史的研究者們仍然對1995年前後的這場大商戰津津樂道，它們被認為是民族工業「收復失地」的諾曼底之戰。在這一年的公司新聞中，我們到處可以讀到民族品牌絕地反攻的報道。其中有喜有悲，百味參雜。
4月15日，一個名叫喬贏的退伍軍人在河南鄭州市最繁華的二七廣場開出一家面積不到100平方米的紅高粱快餐店，宣稱將全面挑戰全球快餐霸主麥當勞，他選的這個日子正是四十年前麥當勞的創辦日。喬贏用來挑戰麥當勞漢堡的是河南傳統名點羊肉燴面，他的廣告口號是「哪裡有麥當勞，哪裡就有紅高粱」，並誇下海口「2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70％在國內、30％在國外」。這種十分高調的行動頓時引起國內外數百家媒體的熱烈報道，美國三大有線電視網均對之進行了訪問，喬嬴的事業起步十分的順利，當年就在鄭州開出了七個分店，第二年，他跑到有「中國商業第一街「之稱的北京王府井，在距離麥當勞開在中國的第一家分店只有一步之遙的地方開出了他的北京分店，這自然又是濺起一番轟天響的叫好聲。【因擴張步伐太快，紅高粱的資金鏈在1998年5月斷裂，各地分店紛紛倒閉，公司總負債達三千多萬元，喬嬴「失蹤」。2000年前後，喬嬴再次出現，宣稱「麥當勞將在2015年消亡，人類將進入用鼠標吃飯的數字餐飲時代」。2002年9月，喬嬴涉嫌非法吸收公眾存款3153萬元，被判刑入獄四年。】
跟喬嬴叫板麥當勞相似的是，在南方則有上海新亞集團推出榮華雞與肯德基抗衡，它的口號也是「肯德基開到哪，我就開到哪！」在那幾年的上海和北京城裡，凡是有肯德基的街道附近，必定有榮華雞的蹤跡，它的生意一度也非常紅火，上海的黃浦店據稱每年有300萬元的利潤，這樣的競爭一直到2000年才偃旗息鼓，榮華雞在北京安定門的最後一家分店關閉，而肯德基宣佈它在中國的連鎖店達到400家。
在浙江杭州市發生了一場「國茶保衛戰」。一家名叫立亨的英國紅茶公司計劃出資20萬元，在位於龍井茶出產地的中國茶葉博物館門口做一個品牌廣告，媒體嘩然，視之為挑釁，在輿論壓力下，博物館宣佈拒絕廣告，國內的茶葉專家則集體發表了一篇情緒激揚的《國茶宣言》。
在北京，消費者投書報社，指稱日本一個知名家電公司的空調質量不好，製冷效果非常差，這家公司的日籍總工程師在回答記者提問的時候說，「空調之所以運轉不正常，是因為北京的空氣太髒」。這種也許是很技術性的答覆當即引來憤怒的輿論炮轟，一位讀者在給報社的信中說，「既然嫌北京的空氣髒，那麼，他們就滾回東京去吧。」在整個80年代統治了中國家電市場的日本品牌此刻面臨集體的危機，這中間的原因十分複雜，一方面，從1991年起，日本經濟在房地產和股市泡沫破滅之後陷入了長期的低迷，原來在全球各地四處投資的大公司們元氣大傷，另一方面，它們一直將中國市場視為本國、歐美市場之外的「第三世界」，拒絕將最先進的技術和產品投放，這給了其他國家的跨國公司以切入的機會，此外，中國本土公司的崛起以及民族情緒的高漲則更是推波助瀾，到90年代後期，日本家電已經失去了當年的領先優勢和品牌號召力。
秋天，在跨國公司已經取得決定性優勢的日化領域，還發生了一則戲劇性的事件，曾經風靡一時卻因合資而消失的美加淨品牌死而復活。
誕生於1962年的「美加淨」是80年代中國最知名的化妝品國產品牌，它創造過很多個第一：中國的第一支定型摩絲、第一支防曬霜、第一支定型護手霜，美加淨牙膏的出口量曾佔到全國牙膏出口總量的70％。1990年，中國化妝品行業最大的國營企業上海家化與美國莊臣合資，後者以品牌租賃的方式將美加淨歸入旗下，然後迅速將之棄用，兩年後，美加淨的銷量就從3億元陡降到600萬元，很快喪失了第一國產品牌的地位。
1995年，在振興民族品牌的大氛圍中，心有不甘的上海家化董事長葛文耀斷然決定，化巨資「回贖」美加淨，並發誓「堅持美加淨發展15年－20年不動搖！」。【在中外合資的過程中，國產品牌的棄用現象非常普遍，這被視為國際公司消滅本土競爭對手的策略之一。1994年，出品知名洗衣粉品牌「熊貓」的北京日化二廠與寶潔合資，寶潔支付1.4億元賣斷「熊貓」50年品牌使用權，隨後將之雪藏。1995年，中國十大冰箱品牌之一的江蘇香雪海與韓國三星合資，中方放棄對當時在江蘇市場上佔有率非常高的香雪海品牌做價值評估，此外還同意在合資三年後，棄用香雪海。上海家化重啟美加淨時，寶潔、聯合利華及莊臣等跨國品牌已在過去的幾年裡陡然坐大，這個當年的國產第一品牌終不復當年風光。】
在國內企業紛紛雄起、民族工業氣焰大漲的時刻，跨國公司們似乎還沒有摸到牢固地佔領中國市場的規律，它們表現得有點眼高手低。歐洲最大食品企業法國達能已經進入中國市場8個年頭了，它自建了一家餅乾廠，收購了四川的一家啤酒廠，但是都陷入了虧損。美國通用電氣GE在南京創辦的嘉寶照明工程有限公司一直沒法盈利，這家由愛迪生創辦的百年企業儘管是燈泡的發明者，可是在中國市場上，由於營運及製造成本始終據高不下，它根本無法與江浙一帶的中小照明工廠競爭。在當時，一個光線柔和且環保的GE燈泡可以使用一年，但是售價為10元，而國內一些小燈泡廠生產的光線比較刺眼的燈泡雖然只能用幾個月，但是售價僅為2元，GE的市場研究人員無奈地說，「與GE燈泡所具有的各項優良性能相比，中國消費者似乎更青睞燈泡的價格。」對此，GE董事長、當時已如日中天的傑克·韋爾奇一直耿耿於懷卻也無計可施。
如果說達能和GE乏善可陳，那麼，全球最大的白色家電製造商惠而浦則更是表現糟糕。
跟那些早到的日本家電企業相比，惠而浦的到來顯然晚了很久，於是它想通過購併的方式快速切入市場，在冰箱、洗衣機、微波爐和彩電四大領域，它都分別找到了當時市場表現甚好的四家中國企業。1995年2月，惠而浦與北京雪花公司合資建立「北京惠而浦雪花電器有限公司」，雪花是中國最早、知名度最高的冰箱企業之一，以技術深厚而著稱，1984年，順德的潘寧研發容聲冰箱時，聘用的就是雪花的工程師團隊。新組建的公司註冊資金2900萬美元，美方股份為60％。其後，它又先後把上海水仙洗衣機有限公司、廣州蜆華微波爐有限公司和藍波空調公司變成自己的合資企業。很多媒體評論說，惠而浦的合資將對中國的家電產業產生重大影響。
在接下來的幾年裡，美國人完成了一場十分蹩腳的購併表演。在冰箱領域，惠而浦擁有全球最先進的全無氟冰箱成套技術，可是它認為中國市場短期內還達不到這麼高的消費水平和消費意識，於是惠而浦雪花仍延續原產品的生產，美方管理層與中方的文化隔膜更是從一開始就非常的嚴重，惠而浦總部始終強調美方的控股，從生產、管理到銷售全部都由美方掌管，希望中國合作者不插手公司的「內部事務」。一個叫邵敏的雪花員工回憶說，合資之後，身材高大的、留著些鬍子的美方總經理整天把自己關在一間用毛玻璃封起來的辦公室裡，那裡不時傳出美國味兒實足的英文，或者新馬泰式的漢語，幾乎聽不到標準的普通話，而原來的雪花人主要負責把熱咖啡送進去。在兩年多時間裡，合資公司虧損8986萬元，1997年11月，惠而浦將其60%股本折價200萬美元有償轉賣給雪花，合資宣告破局。
惠而浦水仙的狀況與此很相似，美方認為水仙原有的銷售網絡太「落後」，受制於各地的經銷商，於是果斷決定倣傚美國市場的做法，建立自己的營銷隊伍和渠道。這個決策讓惠而浦水仙變得水土不服，銷量下降而經營成本大幅上升，在合資後的幾年裡，公司每年虧損都超過了1億元。在這家公司裡還發生過一個很典型的小故事：市場人員發現一些滾筒洗衣機在送到客戶手中時，滾筒上的玻璃蓋子經常被摔碎，按照惠而浦通常的規則，需要研發、產品部門做很多次實驗來重新檢驗產品質量，這需要相當長的檢測和產品研發週期。中方基層員工告訴美方說，這種損壞是各地物流工人運送時野蠻裝卸所致，因此只需在箱子裡裝上一塊價值不到2元人民幣的海綿防震墊就行了。可是對美方人員來說，在箱子裡增加一塊海綿墊是前所未見的「創新」。於是，經過幾年的上報、研發和討論，最終還是採納了中方的這個簡單卻不可思議的建議，而那時，惠而浦洗衣機「質量不好」的聲譽早已傳遍了全中國。
在微波爐市場，惠而浦輸得更是窩囊，被購併的蜆華公司是當年中國最大的微波爐企業，合資之後，企業迅速患上了「大公司病」，一項市場推進或新產品研發方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部去審批，一個報告來回要拖兩三個月。它的效率低下，給了同一地區的另一個本土企業格蘭仕以喘息的機會，後者靠降價戰略一塊一塊地侵食市場，幾年下來，蜆華惠而浦不得不宣告退出國內市場，而格蘭仕則順勢做大規模，最終成了全球最大的微波爐製造商。
作為一家在全球家電產品擁有14％市場佔有率的大公司，惠而浦在中國前後砸進5億美元卻一無所獲，這是一個讓人難堪的反面教案，曾經擔任惠而浦中國區總裁的施德承日後檢討說，「無論經驗還是教訓，用一句話來總結的話，就是要有耐心！就像通用電氣的韋爾奇說的：『理解中國市場的關鍵字眼是耐心！』中國不僅地方大，其複雜程度也是西方公司從來沒有經歷過的。」
1995年，在國營企業領域，最大的新聞是改革開放以來第一位「國企改革典型」首鋼的周冠五黯然下台了。這時候，他領導的首鋼正飛奔在一條多元化的險途上。