彼時，萬科的公司規模一點也不比海爾小，在多元化的道路上，王石比懷漢新還要早走了幾年，搞一個無所不包的綜合商社是他的公司理想，用他的話說，「那時特區內的公司有95％都是多元化經營的。」，在1993年前後，萬科旗下有55家附屬公司和聯營公司，遍佈全國12個城市。萬科被批准在香港發行B股，【名詞解釋：B股的正式名稱是人民幣特種股票，它是以人民幣標明面值，以外幣認購和買賣，在境內（上海、深圳）證券交易所上市交易的。1992年2月21日，真空B股在滬上市，是為第一例。】當時「大陸概念」在香港炙手可熱，估計可得4.5億港幣，王石躊躇滿志，在籌劃會上，一位年輕的香港渣打銀行基金經理瞪著很大的眼睛問王石，「王總，你們萬科到底是做什麼的？」
王石後來說，是這句話一下子點醒了他。他回家拿出計算器好好算了一下帳，把萬科從1984年到1994年的貿易盈虧相加，結果得出的數字居然是負數。他旗下的很多產業都看上去前景美好，而實際上卻成長乏力，他也根本沒有將之整合壯大的能力。
如果說，那位年輕基金經理讓王石開始思考多元化與專業化的問題，那麼，另一個人則用更極端的方式來「教訓」他了。
今年3月30日上午10點30分，深圳最大的證券公司君安證券的總經理張國慶來到王石的辦公室，他只坐了5分鐘就離開了。王石被告知，君安已經聯絡了部分萬科的股東，準備對萬科的經營戰略提不信任票，並建議改組董事會，新聞發佈會將在2個半小時後召開。
兩年前才創辦的君安是一家「深不可測」的證券公司，擁有強大的政府背景資源。去年，它承銷萬科B股，成本在每股12元，結果推銷不力，股票上市價每股只有9元，它手中壓了1000萬股。按王石的揣測，張國慶此次襲擊萬科，就是為了炒作改組新聞，拉抬股價，然後乘機出貨減虧。
而張國慶拿來攻擊的題材就是萬科的多元化模式。在已經擬好的《告萬科全體股東書》中，君安指責萬科的產業結構分散了公司的資源和管理層的經營重點，已經不能適應現代市場競爭。作為萬科B股的承銷商，張國慶對萬科的經營動態以及王石的多元化反思其實早有耳聞，他的出手可謂擊中要害。
這是中國企業史上，股民與董事會的第一次直接對抗，因此它被稱為「君萬事件」。被逼到了牆角的王石自不肯束手就擒，他當即動用一切關係和手段，先是穩住一部分參與倡議的股東，然後向深交所提出緊急懇請，以「防止人為操縱股價異動」為理由，要求停牌萬科。在之後的幾天內，張國慶與王石各施伎倆，隔空交戰，媒體一時沸騰，而股票卻硬是被停牌了整整四天。王石還查出，君安高層在暗中建「老鼠倉」，總計購買了2000萬元的萬科股票，想通過炒作套利，這一發現讓君安發難的正當性受到了質疑。最終，北京的證監會站到了王石一邊，試圖靠襲擊戰而牟利的張國慶見大勢已去，只好向證監會的南下代表承諾：「既然是你們發話了，就是一盤臭狗屎讓我吃，我也把它嚥下去。」
萬科再次逃過一大劫。此事讓王石終身刻骨難忘，他借用美國一本財經書的書名，將資本活動家稱為「門口的野蠻人」，但在客觀上，這也最終迫使他下決心走專業化的道路，以後幾年，他先後賣掉了飲料公司、揚聲器廠和供電服務公司，而將全部心思放在房地產上。他提出了兩個後來成就了萬科事業的戰略準則，一是「兩個70％原則」，即萬科集團70％的盈利必須來自房地產，而城市居民住宅項目又必須在房地產業務中佔到70％，這使得萬科的主業特徵十分清晰；二是「高於25％利潤不做的原則」，在中國市場，房地產業從一開始就是暴利行業，幾年前，萬科只要一拿到土地批文，就有超過100％的利潤，當時的房產界更有「低於40%利潤不做」的行規，王石的這個原則讓萬科規避了高風險，加強了公司適應經濟週期的能力，培育了公司的競爭力。王石後來的生意搭檔、企業家寧高寧評論說，「在成長的道路上，萬科幾乎犯過所有可能犯的錯誤，可是它是幸運的。倖存者的幸運在於，他們在錯誤還沒有把他們毀滅的時候醒悟了。」
在廣東順德的容桂鎮，潘寧正雄心萬丈地四處攻城掠地，珠江冰箱廠現在是中國規模最大、設備最先進、品牌力最為強大的冰箱企業，1992年鄧小平視察時的三問「這是鄉鎮企業嗎？」更是讓他名聲遠播。這時的他已經年屆60歲，按慣例到了退休的年紀，不過沒有人敢公開地提這個敏感問題。
除了年齡的敏感外，一個更關鍵的話題是，企業的產權歸屬到底有沒有清晰化的可能。珠江冰箱廠儘管由潘寧創辦，但在產權上則屬於鎮政府，不過客觀的說，企業的壯大與地方政府的竭力支持是分不開的，《經濟日報》記者朱建中在採訪順德時舉到過一個例子，有一年，潘寧要擴建廠區，但是容桂鎮上已無地可征，鎮領導攤開地圖，仔細盤算，最後決定炸掉鎮內的一座小山，將之夷為平地，讓潘寧建車間。朱記者對此感慨不已，稱，「若其他地方政府都這樣替企業著想，哪有經濟發展不起來的道理？」他因此用了《可怕的順德人》為報道的標題。
由於地方政府的開明與傾力支持，當時的順德的確非常「可怕」，全國家電產量的三分之一在廣東，而順德就佔去了半壁江山，它是全國最大的冰箱、空調、熱水器和消毒碗櫃的生產基地，還是全球最大的電風扇、微波爐和電飯煲的製造中心，容聲、美的、萬家樂和格蘭仕並稱中國家電四朵金花，在這一年評選的全國十大鄉鎮企業中，順德竟赫然佔去五席。
地方政府的全力支持成就了順德企業群，而與此相關聯的則是，政府也在企業的經營決策中扮演了十分重要而強勢的角色－－一個耐人尋味的細節是，珠江三角洲一帶的不少企業家在創業時都具有半官半商的身份，潘寧是順德容桂鎮工交辦副主任，創辦了全球最大微波爐企業格蘭仕的梁慶德在創業前是順德桂州鎮的工交辦副主任，樂百氏的何伯權創業前是中山小欖鎮的團委書記。【樂百氏的產權設計是一個很奇特的案例，1988年，何伯權自籌資金創辦企業，當年就實現了盈利，第二年春天，他將40％的股權贈送給了小欖鎮政府，其餘股權則全部清晰到人，日後，樂百氏在土地、用工、公用配套以及稅收等方面，受到政府的傾斜和保護，而另一方面，創業者的權益也得到了清晰的保證。正因此，這家公司沒有象珠江三角洲的其他知名公司一樣，陷入政府與創業者的產權博弈戰爭。到2006年前後，順德家電集群已不復當年景象，除了美的集團完成了產權的清晰化改造並成為全國最大的小家電製造商之外，其餘企業均出現不同程度的衰落，其中，產權改造的滯後是很重要的因素之一。】在後來的十來年裡，廣東企業的產權改革頗多周折與風波，與此大有干係。
潘寧當時的處境便十分的典型，珠江冰箱廠日漸壯大，而經營團隊則無任何股權，潘寧多次或明或暗地提出，希望鎮政府能夠在這方面給予考慮，可是得到的答覆都含糊其詞。另一個讓他頭痛的事情是，容聲冰箱暢銷國內後，由於這個品牌的所有權歸鎮政府所有，一些鎮屬企業便也乘機用這個牌子生產其他的小家電，嚴重地干擾和影響了珠江冰箱廠的聲譽，而對此潘寧竟無可奈何。
於是在1994年，潘寧決定另辟蹊涇，他將企業變身為科龍集團，宣佈新創科龍品牌，進軍空調行業。在他的謀劃中，科龍品牌歸企業所有，由此可逐漸擺脫政府的強控。他的這種「獨立傾向」當然引起鎮政府的注意。也就是從這時起，潘寧和企業的命運變得十分的微妙起來。
一直拖到12月8日，中關村的聯想公司才匆匆舉辦了創業十週年的慶典會，副總裁李勤對柳傳志說，「如果再不辦，就沒有時間了」。此時的柳其實一點也沒有辦慶典的心思，一些棘手的事情正讓他日日煩躁不安。在創業的第十個年頭，已經50歲的他陷入了職業生涯最黑暗的低谷，他的企業成長乏力，前途莫測，並肩合作多年的親密戰友反目為仇，而他的身體也令人擔憂，三年前處理香港危機時落下的美尼爾症時常發作，讓他痛苦不堪。
這時候的聯想用內外交困來形容一點也不為過。就跟巨人集團的史玉柱面臨的情形一樣，聯想正陷入電腦業的寒冬之中。國際電腦品牌商大肆地衝擊市場，而受宏觀調控的影響，國內機關事業單位的公款消費卻不見起色，在過去的幾年裡，聯想一直是各大部委和大型國營企業的主要電腦供應商，這一塊的滯銷讓公司很受打擊，此外，人民幣的持續貶值也讓聯想的進口零部件成本大大提高。數據顯示，在1989年前後，國產微機的全國市場佔有率為67％，而到1993年就猛降到了22％，幾乎潰不成軍。作為國內品牌的龍頭，聯想受到的衝擊可想而知。
滄海橫流，方顯英雄本色。在聯想史上，1994年被定義為「轉折年」。因為，一些決定性的事件都是在這種危難時刻下發生的。
先說一件讓柳傳志終生得意的事情。就是在這種十分舉步維艱的情形中，他妙手斡旋，完成了一件日後看來無比重大的工作，那就是聯想股權的清晰化。
其實從幾年前開始，柳傳志就一直在為聯想的股份清晰做努力，它有時候在暗流中潛行，有時候則浮出水面，柳是一個極其富有謀略的人，他深知在當前的國情下，股權清晰到人是一塊「熔化中的黃金」，既誘人又毀人，他不甘心無所作為，但又決不鋌而走險。1988年，他對香港公司的股份設計便很耐人尋味，1992年，他又申請將公司脫離計算所的管轄，而直接納入中國科學院的名下。1994年2月，聯想在香港聯交所掛牌上市，柳傳志乘機提出了一個「股份制改造的方案」，按此方案的設想，聯想資產的55％歸國家所有，45％歸於員工。對於這個方案，中國科學院沒有異議，但是卻立即被財政部和國有資產管理局打回，畢竟在當時，如此大膽的股權清晰尚無先例，誰也不敢擔當「國有資產流失」的罪名。
柳傳志當即退而求其次，他提出了紅利分配的方案：65％歸中科院，35％歸員工。在這一部分，中科院有完全的決定權，開明的院長周光召對聯想情有獨鍾，很快同意了這個方案。柳進而又將35％的分紅權進行了明確的分割：1984年的開創者占35％，1986年之前加入公司的占25％，1986年之後的占40％。
在當時，聯想身陷重圍，未來混沌而黯淡，這些數字都是「紙上財富」，並無現成利益，因此，從中科院的領導到企業的員工，都沒有把它當作一回事。10年後，柳傳志說，「今天看來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因為當時大家分的是一張空餅，誰也不會計較，如果在今天，已經形成了一張很大的餅，再來討論方案就會困難一百倍了。」言辭之中，分明是百般的僥倖。2000年，正是在這個方案基礎上，35％的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權，聯想的資產清晰終於百折千回，水到渠成。
股權的清晰事關長治久安，而眼下另一個要命的事情是，聯想到底該往何處去。
當時中關村裡幾乎所有的知名電腦公司都放棄了最艱難的自主品牌經營，退回去做跨國品牌的代理－－長城做的是IBM，方正做DEC，四通做康柏，而業界風頭最健的史玉柱則已經宣佈轉戰保健品，這些對聯想高層的決策都有不少的影響。就是在這一點上，公司的兩大靈魂人物，柳傳志和倪光南發生了致命的分歧。退縮或轉行，都不是他們的選擇，分歧發生在突圍的方向上。
倪光南是聯想漢卡的發明人，他一直被視為聯想高科技的象徵。然而，在1994年前後，由於軟件系統的升級，漢卡產品在市場上江河日下，對公司的貢獻率已經微不足道。倪光南決心為聯想創造新的技術制高點，他選中的方向是「芯片」。當時國際上，芯片創新日新月異，英特爾等公司把持著技術的方向，如果聯想能夠在這一領域獲得突破，將一舉確立其在全球電腦產業中的地位。倪光南對自己的發現激動不已，他奔波上海、香港等地，廣攬人才，成立「聯海微電子設計中心」，試圖畢其功於一役。他的這個設想被稱為「中國芯」工程，因其無限的想像空間而受到中科院和電子工業部的熱情支持，部長胡啟立和院長周光召甚至承諾由聯想牽頭，組織有實力的計算機企業一起參與，制訂一個國家投資計劃。
然而，倪光南的方案卻出人意料地遭到了柳傳志的反對。在柳看來，芯片項目風險浩大，非聯想現有實力可支撐，中國公司在技術背景、工業基礎、資本實力及管理能力等方面，都還無法改變世界電腦行業的格局，倪光南「真的就是技術至上，並不清楚整個市場是怎麼回事」，因此，他在給倪的一封信中明確表明，「我本人意見不同意倉促上馬」。按他的想法，聯想應該加大自主品牌的打造，發揮成本上的優勢，實施產業突圍。因此，他任命楊元慶擔任新組建的微機事業部總經理，把微機的整個流程都交給了這位30出頭的年輕人。在他看來，「有了高科技產品，不一定就能賣得出去，只有賣出去，才能有錢。」