晉江假藥案和海南汽車走私案，讓1985年的中國充滿了詭異的氣息。一方面，經濟開放和企業改革日漸成為全民的共識，新的變革正在各個領域得到鼓勵和嘗試，珠三角、蘇南和溫州等地的民間資本正呈方興未艾之勢。加快投資、加快發展再度成為國家的主題，宏觀經濟在沉寂數年後再度出現趨熱的跡象。另一方面，全民性的物質慾望被猛然地激發出來，擺脫貧困成為至高無上的公共理想，在這個目標之下，對制度和道德的漠視受到默許，這同時也給那些保守的勢力提供了攻擊的機會。從宏觀的角度來看，1985年的中國經濟再趨過熱。這與當時中央的貨幣政策有關，在上一年10月計劃1985年信貸規模時，國務院公佈以當年年底數字為下一年的借款基數。於是，各專業銀行為爭信貸基數而突擊放款，結果國家信貸基金猛增，銀行日夜印鈔票，後來宣佈多印了80億元，要知道，在1983年，全國的貨幣投放總量才只有90.66億元。企業的不斷創建與消費需求的增多，使得生產資料的短缺現象越來越嚴重。
需要指出的是，中國從改革開放的第一天起，就一直處在一種資源缺短的狀態中，這是30年來唯一沒有改變過的狀態。而對這種狀態的政策對應，便可以看出這場改革的成長軌跡和內在的邏輯性。跟那些無縫不鑽的民營公司相比，國營企業爭奪生產資料的主動性和能力顯然要弱得多，於是，國務院的智囊們便創造性地想出了一個「價格雙軌制」的辦法來。1985年初，國家宣佈取消對企業計劃外自銷產品價格的限制，宣告生產資料的「價格雙軌制」正式形成。雙軌制的意思是，一種生產資料存在兩種價格，一種是國家掌控的「計劃內價格」，一種是市場化的「計劃外價格」，後者的成本要遠遠大於前者。這種扭曲的價格體制，其目的便是為了保護國營企業在原材料採購上的優勢。
同時，國家還可以根據市場的需求量來不斷地調整計劃內商品與計劃外商品的銷售比重，比如在1985年前後，鋼材的計劃內與計劃外比重為78︰22，煤炭為92︰8，石油為83︰17，水泥為64︰36，食品類為73︰27，服裝類為59︰41，耐用消費品為48︰52。從這些比重中可以看到，國家對原材料的控制力度遠遠大於對日用消費商品的控制。「雙軌制」帶有鮮明的計劃經濟特徵，它在抑制價格暴漲、通貨膨脹方面起到了一定的作用，卻也在相當長的時間內，成為困擾民營企業成長的根本性難題。江蘇著名的鄉鎮企業無錫紅豆集團的周耀庭回憶說，「紅豆發展起來，國家從來沒有給過一公斤的柴油，一公斤的棉紗，從來沒有任何計劃的原料。1985年、1986年前後，紡織企業原料極其緊張，不少工廠都斷餐了，我們企業做外貿沒有棉紗，想到無錫市的部門去爭取一些。回答當然是沒有，因為你們是鄉鎮企業，不可能給一公斤棉紗。
我講，國營企業是老大哥，我們鄉鎮企業是小弟弟，小弟弟向老大哥學習，能不能讓紡織公司給我們一點兒棉紗？部門的幹部回答我說：你鄉鎮企業是小弟弟嗎？稱不上的。」這段對話讓周耀庭銘骨難忘，20年後，在接受中央電視台《改革開放二十年》專題採訪時，他對著鏡頭說，「國營企業是老大哥，鄉鎮企業不是小弟弟，鄉鎮企業是私生子。那個時候，我們鄉鎮企業得到的是私生子的待遇。」「私生子」的說法，難聽了一點，但卻是一個明擺著的事實。為了嚴格執行雙軌制，保護體制內的國營企業，3月，國務院還發出一個嚴厲的禁令：重要生產資料和緊俏耐用消費品的批發業務，只能由國營單位經營，不准套購就地轉手加價倒賣，不准倒賣計劃供應票證，不准任意提價，不准以任何形式索取額外收入，對投機倒把者，要堅決制止嚴厲打擊。如此明確而峻厲的禁令，能嚇著一些膽小的，卻不能絲毫遏制那些背景強硬的冒險者，相反，倒使冒險的利潤空間變得越來越大。後來發生的現實便是，「價格雙軌制」直接滋養了「倒爺經濟」的繁榮，那些有政府背景和資源的人或公司，按國家計劃價格將緊俏生產資料買進，又按照市場價格將之賣出，賺取差價。
《經濟日報》曾報道這樣一個實例：國營的內蒙古赤峰金屬材料公司從一家鋁鋅礦以每噸3714元的計劃內價格購得500噸鋁錠，然後以每噸6500元的價格就地倒賣給廣東公司，後者再將之倒賣三次，價格提高到每噸7000元，最後仍由金屬材料公司買回，調撥給國營的赤峰電線廠。鋁錠原地不動，從中倒騰的倒爺們賺個了大飽，國營的礦廠、金屬材料公司和電線廠無一例外地都成了買單人。正是由於倒爺們的猖獗和「法眼通天」，使得各種國家統配物資以各種形式，通過各種渠道流向市場，國家指令性計劃徹底失去了嚴肅性。
在執行「價格雙軌制」的年份裡，國家統配物資從來沒有完成向國家供貨的合同，那些規規矩矩、遵守國家調控計劃的國營企業反倒成為最大的受害者。在這個意義上，得益於這種畸形價格制度的倒爺階層是壓垮計劃經濟的最後一根稻草。據估算，雙軌制給中國經濟帶來的直接損失每年至少在11000億元以上，占GDP的9%，與不少年份的中國經濟增長速度基本持平。據學者胡和立的研究報告顯示，僅在1988年，全國控制商品的價差總額就超過1500億元，加上銀行貸款的利差和進口所用牌價外匯的匯差，三項合計價差達3500億元以上，約占當年國民收入的30%，其中70%左右流入私人的腰包。
儘管享受到了「價格雙軌制」的保護，國營企業仍然在體制內掙扎，這真是一個從經營活動到心態觀念都備受煎熬的過程。那些在計劃經濟下形成的「正統觀念」正受到來自市場的嚴峻挑戰，所有的人都覺得不習慣。多年以來，宣傳系統一直在宣導「工人是工廠的主人翁」以及「企業是黨領導下的工人組織」，而剛剛開始推行的廠長責任制則讓這些不容挑戰的理念面臨尷尬。11月的《工人日報》刊登了一篇報道，題為《一個銳意改革的廠長的苦惱》：一年前，岩石到「名盈實虧」的長春捲煙廠任廠長，他管理嚴格，經營得法，當年就實現利潤1200萬元，成為全省的盈利冠軍，然而他嚴苛的工作方式卻遭到習慣於溫情管理和平均主義的工人們的抵抗，數十份投訴岩石「多拿獎金」和「任人唯親」的告狀信發到各個上級部門，前後七個調查組進廠調查。報紙為岩石辯護說，他的工資只比普通工人高兩級，大概每月多十多元錢，而他任用幹部都是經過上級部門審核批准過的。
幾乎與此同時，《人民日報》則刊登了一篇來自另一個國營工廠的長篇報道《廠長哥哥》。在這家位於內蒙古的東勝中藥廠裡，記者李仁臣問工人，「你在心裡是怎樣評價你們廠長呢？」工人動情地說，「他是我們的廠長哥哥。」這家工廠的廠長張明瑞待工人如手足，是一個大好人式的廠長，他的理想就是讓這家工廠變成一個互親互愛的大家庭。他的名言是「老輩人我敬如父母，平輩人我親如兄妹，晚輩人我愛如子女」，「他也訓過工人，但很快就捫心自責，主動請被訓的人原諒自己的過錯」。很顯然，在嚴苛的岩石與仁慈的張明瑞之間，全社會的觀念都如鐘擺般地劇烈搖擺，商業內在的冷血特徵已經越來越清晰地呈現出它的本色，只不過所有的人都不習慣，甚至不願意承認。另一個剪理不清的觀念是，在一個國營企業裡，到底是廠長說了算，還是黨委書記說了算。在改革之前，這根本不是一個問題，書記是工廠毋庸置疑的領導者。
但是在新的治理結構中，廠長成為企業經營的第一責任人，他是否應該繼續接受書記的領導？這個問題涉及政治敏感，有關的爭論一直在遮遮掩掩中進行了十多年，從「黨委領導下的廠長負責制」，到「書記、廠長雙核心制」，再到廠長全面負責制，拖泥帶水，糾纏不清，一直要到1998年前後，隨著《公司法》的出台，現代企業制度開始被普遍地接受，這個問題才不了了之。8月3日，瀋陽的三家國營企業收到了《破產警戒通告》，這是建國以來的第一例。
瀋陽市政府將之辦成了一個盛大的新聞發佈會，瀋陽第三農機廠、五金鑄造廠和防爆器械廠被選中做了試點，市政府特意做了三個黃色封皮的《破產警戒通告》——取意於足球比賽的黃牌警告，交到三個顫抖抖的廠長手上。一年後的同一天，防爆器械廠成了第一個犧牲者，它從即日起被宣告破產倒閉。美國《時代》週刊就此撰文評論：「一個在西方並不罕見的現象，成千上萬的工人被警告說他們的公司陷入了困境，他們的工作也將保不住，這種現象不是在底特律或里昂或曼徹斯特，而是在中國東北部的瀋陽。」日本記者在報道中稱，「瀋陽發生了超過8級的改革地震，中國的『鐵飯碗』真的要被打碎了！」四個月後，中國的《企業破產法》草案在北京人大會議上正式通過試行。
對於絕大多數的國營企業廠長來說，如何加強企業管理，提高生產效率，是一個亟待破解的難題。一個名叫艾柯卡的美國企業家替代松下幸之助成為新的偶像。他原來是福特汽車公司的總裁，在為福特賣命20多年後，因為個性與董事長亨利·福特不合而被掃地出門，那時他已經54歲。心有不甘的艾柯卡轉而投靠正處危機之中的克萊斯勒公司任總經理，用三年時間就使其扭虧為盈，再用三年將公司的年盈利提升至24億美元，他成為全美最炙手可熱的「扭虧之神」，《時代》週刊恭維他是「說一句話，全美國都洗耳恭聽」的人。這一年，他的《艾柯卡自傳》出版，在北美銷售150萬冊，這本書在第一時間被翻譯到了中國，迅速得到正飽受虧損煎熬的國營企業家們的追捧，人們從他的經驗中看到了努力的希望，也從他的描述中飢渴地學習著基本的企業管理知識。長虹電器的倪潤峰回憶說，「那時候，書店裡根本沒有什麼管理書籍，我的這點管理知識都是從艾柯卡的書中讀出來的。他剛到克萊斯勒時，看到的是秩序混亂、紀律鬆散、無人調度，各自為政，產品毫無競爭力。
我當時就想，這跟長虹是多麼的相似。」在河北石家莊，一位叫張興讓的廠長髮明瞭「滿負荷工作法」，因而被樹為典型紅極一時。張興讓是石家莊第一塑料廠的廠長，他發現，儘管工人們天天按時上下班，但每天真正的勞動時間卻很少，有些工作是一台設備幾班人馬，你幹一會兒我再幹一會兒，而且無效勞動很多。再扣除吃喝拉撒、聊天等時間，每人每天只有2小時40分鐘在工作。於是，張興讓想出了一個改革的方案，他對企業內部人、財、物等要素進行了重新組合，把原來的粗放經營變成了集約經營，這種辦法首先對企業各項工作提出奮鬥目標，然後由低到高分步實施，層層落實，與個人報酬掛鉤，形成體系。總的考核指標是人均效率、人均效益和企業資金利稅率。具體實施上，他把質量、供銷經營、設備運轉、物資使用、能源利用、資金周轉、費用降低、每人工作量和工時利用九項要素綜合考慮，因是借用設備運轉滿負荷的概念，故稱為「滿負荷工作法」。