作為「傻子」品牌的擁有者，他很不注意自己的言行，給品牌造成不少負面影響。1998年，中國改革開放20週年之際，《南風窗》記者多方尋訪，總算在蕪湖市再次找到61歲的年廣久，他們用下列文字描述這位當年的「中國第一商販」：他有些蓬亂的頭髮明顯留著倉促起床的痕跡，一身藏藍色的西裝也不見平整挺括，被煙熏得發黃的手上留著長長的指甲，一枚碩大的金戒指在乾瘦的手指上顯得分外惹眼，削瘦的臉上透著市井生意人特有的精明。年廣久對自己的評價是：大錯不犯，小錯不斷。而許多跟他有過往來的人則說他：小事精刁，大事糊塗。年廣久說他一生只感謝一個人，那就是鄧小平。這自然是他應該感謝的。
【企業史人物】「老闆」袁庚在蛇口，袁庚並不忌諱人家叫他「老闆」，這種對資本家的稱謂用在他的身上似乎挺恰當的。在前後15年時間裡，他像老闆一樣掌控著蛇口的一切，他一手締造了它，他像父親一樣地塑造著它身上的每一個器官，從規章制度到種在坡上的樹，他一心想讓自己的這個兒子與眾不同、前程遠大。在某一時刻，他好像還真的成功了。儘管在離開的時候，他沒有帶走任何東西，但是在靈魂上，他始終是蛇口的主人。袁庚是中國企業史上某一群體的標本人物。你很難分清楚，他是一個官員還是一個企業家，他的官銜是蛇口開發區管委會書記，是這個地區的最高行政長官，擁有著公共資源的支配權和政策的制定及執行權，特別是在蛇口這樣的「試驗區」，他幾乎向中央討到了可以下放的所有權柄。而同時，他又是一家國有控股公司的董事長，招商局在1979年只有不到一億元的資產，而到他離開時已經是一家資產總值超過200億元的超級公司。
這一部分的資產增值，一方面可以被看成是改革和發展的結果，而在另一方面也無疑是壟斷前提下的制度性產物——招商局擁有蛇口開發區的土地開發權。你很難用公平或不公平、合理或不合理來解讀它，在某種意義上，它儼然就是歷史本身。老一輩的經濟學家宦鄉曾經說：「袁庚之所以搞出個蛇口，就是因為他對中國的計劃經濟一竅不通、一無所知。」此言被傳媒和袁庚本人一再引用，頗有「炫耀」之義，但是，在史家看來卻未必是事實。蛇口的試驗，決非「無知者無畏」式的變革，文化學者余英時在《戊戌政變今讀》中說：「80年代出現了兩股改革力量：一股是執行改革開放政策的黨政幹部，他們的處境和思路，很像清末自強派，是所謂『體制內』的改革者；另一股則來自知識分子，特別是青年學生。」袁庚是前一類人的代表。炮兵團長出身的袁庚絕非不懂政治的「一介武夫」，他應該是80年代初期中國共產黨內制度變革派的標誌人物，從他創建蛇口工業區的第一天起，他就將之當成了社會改革的試驗場，正如他自己後來說的。
一開始，蛇口就無比大膽地進行了幹部體制、民主選舉、輿論監督等方面的制度變革，蛇口被人熱切關注在很大程度上因此而來。1980年3月28日，蛇口在中國第一個正式實行了幹部、職員公開自由招聘制，率先打破了新中國31年的幹部調配製。1983年2月9日，經來蛇口視察的胡耀邦總書記同意，蛇口開始試行群眾直接選舉幹部、考評幹部。1983年4月24日，蛇口第一屆管委會15名幹部，經民意推選產生候選人，再經2000多人直接選舉產生。從此，調入蛇口的各級幹部，其原職務級別只記入檔案，在蛇口實際工作待遇上一律無效，能當什麼，拿多少工資，全靠民意選舉。1986年，蛇口實行民主選舉，有15%的人對袁庚投不信任票，有5名董事當場落選。蛇口實行幹部一年一聘，每年民意考評不過半數者即要下崗，幹部終身制、任命制在蛇口被徹底廢除。袁庚將蛇口搞成了當時中國最醒目的試驗場，他把自己的職業生命全數壓上，了無退卻之意。有文獻記錄，當時的廣東省委書記任仲夷曾幾次動員袁庚擔任深圳市市長，均被他堅決回絕。早已過了60歲退休界限的袁庚顯然想在蛇口完成他所有的理想。
袁庚很善於以經濟的高速成長來博取中央的支持，在這方面他可謂深諳中國為官之道。1982年，他讓人做了一塊很大的標語板，樹在工業區管委會的門口，上面寫著：「時間就是金錢，效率就是生命。」這句標語在一開始引起了廣泛的爭議，1984年，鄧小平視察蛇口，袁庚在陪同匯報時十分「狡猾」地將了鄧公一軍，他用自問自答的語氣說：「不知道這個口號犯不犯忌？我們冒的風險也不知道是否正確？我們不要求小平同志當場表態，只要求允許我們繼續實踐試驗。」據說，袁庚一言至此，鄧小平和在場的人都笑了起來。此後，這一標語風靡全國，成為當時最著名的改革經典語錄。美國律法大師羅爾斯曾經說，建立在個人開明基礎上的威權體制，如同「沙上之高樓」，一旦那個威權人物退位或影響力消退，它所具備的進步性便自然而然地消失了。袁庚和他的蛇口，正應驗了這一論斷。1992年，已經75歲高齡的袁庚交出了他管理了15年的蛇口，此後，蛇口迅速地褪去了它的先鋒顏色，僅僅三五年後，便變得「無聲無息」。
1998年4月8日，《深圳商報》發表報道《蛇口怎麼了》，文內歷數了蛇口的種種衰退：房地產——不但表現出結構性需求實現障礙的矛盾，而且市場競爭愈演愈烈；石化業務——業務空間正在縮小；港運業務——蛇口港優勢漸失，設備利用率和泊位利用率都不高，生產力過剩；投資服務業——不但新的招商引資難度大，而且區內部分生產企業外遷；商業貿易——全港業務大幅度萎縮，去年幾乎全部呈虧損狀態；製造業——門類多，規模小，科技含量低，沒有過硬的拳頭產品。而這些衰退的原因則是：在發展方向上，缺乏中長期戰略，缺乏基本的行業發展目標；在企業管理上，簡單粗放，沒有形成現代化的管理機制，缺乏科學的計劃考核機制、有效的監督控制機制、合理分配的激勵機制；在精神狀態上，失去了進取心，缺乏競爭意識……此文轟動一時，雖言辭過于歸納武斷，卻也點出事實之部分。進入2000年之後，蛇口已全然淪為一般性的開發區，而招商局在「維新派」李鴻章創辦107年之後，意外地又一次承擔了中國商業進步的試驗者角色，在英雄般的序幕後，再次因體制羈絆而中途退出前台。
2004年6月，蛇口開發區被廣東省政府正式下文撤銷，袁庚苦心設計的所有制度一夜煙飛。袁庚在晚年曾經有過一個喟歎。他說，他犯過一個歷史性錯誤，讓蛇口錯過了另一種也許更有效率的成長模式。他指的「錯過」是，1981年，以香港首富李嘉誠、巨賈霍英東為首的13位香港企業家來蛇口參觀，他們提出能否入股共同開發這塊土地？當時，袁庚不假思索地一拱手說：「謝謝諸公，我投放資金下去，還擔心收不回來。不敢連累各位。」就這樣「耍滑頭」地婉拒了。晚年袁庚的遺憾似乎是，如果當初允許李、霍的入股，蛇口將被徹底地資本化，或許會獲得更大的經濟活力。這是一個十分具有寓意性的推演。
它似乎表明，在20世紀80年代初期，最具改革精神的中國官員堅信，只要充分放權和銳意改革，自己是完全有能力搞好國有企業和振興一方經濟的。而到90年代末期，他們已經隱約感覺到，這種體制內的突圍已經遭遇「極限」，或許唯有借助更為強大和自由的外來資本的「混血」，才可能構成進一步的推動。蛇口生而太早，因而不可能同時肩負兩個時代的命題。袁庚應該是在他離休前便意識到了他的那個「錯誤」。於是，他在任內的最後一項重要決定便是，排除眾議讓蛇口的三個下屬公司走出體制外，實行股份化。這三個公司，一家是招商銀行（它的前身是蛇口工業區內部結算中心），它後來居上，一躍成為中國第一高效率銀行（在世界也排名第七）；一家是平安保險公司，它成為中國最具活力的保險機構，它的當家人是袁庚早年的司機馬明哲，斯人後來竟成為「中國首富」；還有一家是南山（港口）開發公司。
「如果把整個蛇口都如此放出體制外，今日蛇口又將如何？」這是晚年袁庚常常與人聊起的話題。事實上，每一個強大的個人，當他面對頑固的制度性障礙的時候，依然會表現得那麼軟弱無力。當袁庚被派遣到蛇口的時候，他的領導者是希望靠他這個「強壯而精明」的武士「殺出一條血路來」。他確實完成了這個任務，而麻煩的是，他居然還想順便完成另一項更重大的任務，在這個新開拓的土地上構築與原來全然不同的制度，這顯然已經超出了他的「使命」。於是，最後的落寞便已經命中注定。袁庚1917年生於深圳——早年叫寶安，1949年，當上炮兵團長的他率部解放了貧窮的家鄉，30年後，他用自己的方式再一次在經濟上「解放」了這塊土地。他的晚年一直居住在蛇口的海濱公寓內，窗外一眼可望到香港元朗，他的手邊常放一本相冊，裡面全部是當年與鄧小平等國家領導人的合影。日暮時分，一一翻過，竟恍如前塵隔世。