」在新加坡，高傲的李光耀總理要求政府、企業和學校都要學習日式管理，引入日本企業管理制度。譬如由政府舉辦日本式管理研討會，延聘日本知名企業高階主管到新加坡現身說法，大學管理教授們都要參加，寫作筆記，並作為教材的一部分。在剛剛甦醒的中國，鄧小平也把日本當做第一個學習的對象。時任外交部亞洲司日本處副處長的王效賢回憶說：「小平這次到日本除了互換條約的批准書以外，他最重要的任務是要向日本去學習。我記得他在松下電器公司對松下幸之助老先生說，要搞四個現代化，沒有電子工業不行，所以我要看你的工廠，而且希望你能夠把日本的電子工業動員起來共同到中國去投資建廠，我們要向你們學習。」幾個月後的6月29日，松下幸之助應鄧小平的邀請訪問中國，鄧小平在接見他時又多次請教加強企業管理和電子工業發展方面的問題。鄧小平的這種謙遜姿態，無疑直接誘發了日本公司投資中國的熱情。在中國的第一輪引資開放中，日本公司表現得擴張心最強，它們紛紛捷足先登，這也使得日本商品在中國風靡了整個80年代。 在1979年，各種關於日本公司的合作、合資新聞層出不窮：上海金星電視機廠從日立公司引進彩色電視機生產線；長虹從松下公司引進了黑白電視機生產線；天津市計算機中心從富士通引進第一台電子計算機富士通F160；三洋公司在北京設立「三洋電機貿易株式會社北京辦事處」；索尼公司創始人之一盛田昭夫還訪問了中國。在接受《讀賣新聞》採訪時他認為，任何面向中國的產品都應該要「簡單、實用、便宜」。這是日本企業家第一次對他們的中國市場策略提出意見。與日本人相比，美國公司的動作就要慢一點。
除了可口可樂，運通公司、伊士曼公司也在北京設立了代表處，IBM決定回到這個它已經離開了70多年的東方國家。這年秋天，一輛裝載著「龐然大物」的重型卡車緩緩駛入瀋陽鼓風機廠，車上令工人們異常好奇的「大傢伙」，正是來自IBM的System/360高端服務器。除了上述公司，諸如摩托羅拉這樣的大企業要等到1987年才轉過臉來看到中國。而歐洲公司則在忙著抵擋日貨浪潮，根本無力顧及東方。面對日本的經濟挑戰，美國總統卡特在1979年提出「要採取獨自的政策提高國家的競爭力，振奮企業精神」，並第一次將知識產權戰略提升到國家戰略的層面。從此，利用長期積累的科技成果，鞏固和加強知識產權優勢，成為美國保持經濟霸主地位的國家戰略，其成效將在10年後開始全面呈現出來。
1979年，富有戲劇性的是，這一年，中國最著名的企業家是一個名叫喬光樸的虛構人物。天津作家蔣子龍的中篇小說《喬廠長上任記》發表於1979年7月號的《人民文學》。這是一個平白無奇，卻暗含玄意的小說名，它似乎預兆著某一種開始，某一股新力量的出現，某一個新時代的赫然登場。在後來的很多年裡，人們都習慣用「喬廠長」來形容那些搞改革的人。喬廠長的故事好像來自生活本身。有一家重型電機廠已經有兩年半沒有完成生產任務了，一個叫喬光樸的人打破沉寂毛遂自薦，他還當眾立下了軍令狀，「不完成國家計劃請求撤銷黨內外一切職務」。這個軍令狀現在聽起來很有點莫名其妙，可是在當時卻是對一個人最嚴重的懲罰。喬廠長到任後，他的副手是廠裡原來的造反派頭頭，在「文革」時曾經批鬥過喬——將改革的對立面進行「政治符號化」這又是當時最流行的手法，於是他們的矛盾從一開始就出現了。
這個工廠的情況當然非常的糟糕，工人沒有積極性，幹部之間矛盾重重，喬廠長不久就開始「放火」，他將全廠9000多名職工推上了大考核、大評議的比賽場，留下精兵強將，把考核不合格的，組成服務大隊替代農民工搞基建和運輸。喬廠長還親自出差去「搞外交」，去解決原材料、燃料和各關係戶的協作問題。他的這些舉措自然得罪了很多人，於是告狀的、造反的、抹黑的事情連連發生，喬廠長卻表現得十分勇敢，他大聲嚷道：「我不怕這一套，我當一天廠長，就得這麼幹！」這顯然是一部不可能流傳太久的小說，它與時代扣得太緊，太有「改革樣板戲」的特徵。但是，它在當時卻真是轟動一時。人們從喬廠長身上看到了一個敢於對企業負責任、敢於挑擔子、敢於得罪人的企業領導者，看到了「假裝工作」、沉亂如泥的局面被一下子打破後可能出現的新景象。「一定要改了，不改真的不行了」，這是無數人讀完《喬廠長上任記》後的感慨，它曾經那麼直接地激發了一代人改變自己命運的激情。在現實生活中，最像喬廠長的人是首都鋼鐵公司的周冠五。我們甚至可以說，周冠五看上去比喬廠長更像一個改革小說中的人物。
他出身軍人，由貴溪軍分區的一個副參謀長轉而籌建首鋼（一開始叫石景山鋼鐵廠），大半輩子都撲在這個工廠裡，1979年，在年近60之際卻趕上一場宏大的變革。他儀表堂堂，聲音宏亮，愛梳一個光亮的大背頭，個性堅毅張揚，好做驚人事。有一年，首鋼廠慶要在廠大門口塑一隻鋼鷹——這是當年中國企業的一個共同愛好，在廠門口塑一隻展翅飛翔的鷹，這個愛好將一直持續到90年代中期。周冠五問：「北京市目前塑的鷹最大個的是多少？」答，「兩米」。又問，「全國呢？」答，「6米」。周說，「那好吧，我們來個12米的」。這個12米的超級大鷹一直蹲在首鋼的東大門。在上一年的十一屆三中全會上，中央認為：「現在我國經濟管理體制的一個嚴重缺點是權力過於集中，應該有領導地大膽下放，讓地方和工農業企業在國家統一計劃的指導下有更多的經營管理自主權。」正是基於這一共識，擴大企業自主權成為國有企業改革的始發站，在今後的將近20年時間裡，這一直是國有企業試圖掙扎著煥發活力的改革主線。1979年5月，國務院宣佈，首都鋼鐵公司、天津自行車廠、上海柴油機廠等八家大型國企率先擴大企業自主權的試驗。
7月，擴大國營工業企業經營管理自主權、實行利潤留成、開徵固定資產稅、提高折舊率和改進折舊費使用辦法、實行流動資金全額信貸等5個文件一併發佈，首鋼等企業的改革舉措成為一個舉國關注的焦點。歷史讓周冠五在將近60歲之際一下子站到了時代的鎂光燈下。周冠五是那種舞台越大越亢奮的人，成為「試點」後，他迅速地提出了一個讓人耳目一新的管理法——「三個百分百」：每個職工都必須百分之百地執行規章制度；出現違規違制，都要百分之百地登記上報；不管是否造成損失，對違制者要百分之百地扣除當月全部獎金。這個管理法在當時紀律渙散、動力全無的中國企業界確乎讓人眼睛一亮，也很有震撼力。首鋼的生產秩序迅速恢復，工人的積極性被激發出來，於是產能年年上漲，改革似乎一夜成功。改革後的頭3年，首鋼利潤淨額年均增長45%，上繳國家利潤年均增長34%，而到1989年，首鋼實現利潤年均增長依然保持13.5%，是當時全球鋼鐵公司年均利潤增長率的2.4倍。首鋼的業績足以讓全國產生幻覺，以為國有企業的痼疾在於內部管理無序和自主權不足，只要解決好這兩個問題，它們是完全可以在產權不變革的前提下完成改造的，這種幻覺將一直持續到1997年。
回過來再說周冠五的改革。自主權的下放，意味著首鋼與上級管理部門的職權關係的調整，周冠五不再是一個管理20萬人，卻只有權力簽字改造一個廁所的廠長，他要掌控自己的命運。這裡便直接觸及到國有企業管理者與資產所有者的權力調整，這是中國企業變革的重要命題之一。事實上，從改革的第一天起，這種權力調整便是在一種曖昧的、糾纏不清的情景下持續著的，博弈在既得利益集團內尖銳地進行著，在產權沒有清晰的前提下，它將纏綿永續，無始無終。首鋼無非是首例而已。在自主權落實後，周冠五一直在做的事情便是如何理清企業與國家的關係。首先，他提出了承包制，「包死基數，確保上繳，超包全留，欠收自負」，這16個字堂堂正正，擲地有聲，日後成為國有企業改革的標準闡述。在1979年前後，它的先進性毋庸置疑，但是它所無法解決的難題卻也是那麼明顯，那就在最後四個字——「欠收自負」，當企業真正出現「欠收」的時候，它的體制和功能是否真的能夠「自負」？這個問題在商品短缺的年代不會出現，它如同一處險惡的伏筆埋在國企改革的前路上，不動聲色卻無比致命。在1979年之後的若干年，周冠五式的改革用一句話來說，就是不斷地與國家討價還價。
在一個商品極端短缺的年代，在一個壟斷性的重工行業，在需求日漸旺盛而企業內部機制漸漸改變的情況下，首鋼的效益快速增長幾乎是一種必然。於是，首鋼越來越有錢，周冠五的聲音越來越大，而有關部門對它的利潤索取便也越來越大，首鋼的上繳利潤承包基數一開始為5%，後來上升到6.2%，再又上升到7%。雙方矛盾在1986年終於激化，這年12月，北京市財政局下達通知，要求首鋼補繳1.0899億元的利潤。周冠五拒不執行，財政局於是通過銀行強行扣掉首鋼賬上的2500萬元資金。此時已是全國改革人物的周冠五當即給國務院和鄧小平寫信，信內稱，「如果讓我們繳出一億元，正在施工的技術改造工程、住宅和福利設施工程只能立即停下來，職工按原包干和掛鉤辦法已拿到的工資獎金一部分要退回來，而且12月份職工的工資也無法支付」。其行文至此，已頗有要挾之意。
一個月後，鄧小平的批示下來了：首鋼的承包辦法一切不變。這一段公案，在很多報告文學中被描述成周冠五與反對承包制的舊勢力之間的較量，而從另外一個角度來看，卻是國有資本集團內部兩個不同利益群體的一次拉鋸和爭鬥。這樣的爭鬥在幾乎所有的國有企業中都將出現。首鋼與主管部門的矛盾是一個日漸擴大化的普遍現象。當企業自主權落實，本來被壓抑著的生產積極性在短時間內就會被激發出來，產量便很快增長，但在這時，計劃體制與企業內在衝動的矛盾就開始尖銳。比首鋼改革更早的四川省第一批列入試點的重慶鋼鐵廠廠長王宇光也有同樣的經歷：1979年前後，產量很快上去，新生產出來的鋼材沒兩個月就堆滿了工廠的倉庫，可是國家物資儲備部門下給重鋼的收購指標卻已經用光了，而另一方面，想要鋼材但沒有計劃指標的單位卻在重鋼門口排成了長隊。
一個廠門內外，裡面因為脹死要停產，外面大聲要貨卻不能給，廠長王宇光一咬牙，開門出貨，重鋼的鋼材頓時一洩而出。計劃部門很快察覺到重鋼的「違規行為」，1980年，國家計委、國家經委聯合下文，認定「鋼材自銷違反國家有關規定，必須被堅決制止」。重鋼的快活日子只過了幾個月就夏然而止，王宇光嚇出一身冷汗，「好在我們是試點企業，否則我就倒霉了」。以首鋼等八家試點企業為首，以「放權」為主題的國有企業改革在1979年正式拉開序幕。２到1979年底，全國的試點企業達到4200家。我們即將看到，在未來的30年裡，中國龐大的國有企業集團是如何被鬆綁、被打散、被扶持、被偏袒以及被肢解的，它們因規模的不同、行業的不同，以及際遇的不同而有著迥異的命運軌跡，而貫穿始終的則是，作為這一部分資產的擁有者——中央及各級政府——如何竭盡全力地試圖保全它們、壯大它們。從改革開始的第一天起，利益的博弈就開始了。
先是被下放了權力的國有企業與管制了它們多年的政府之間的博弈，然後是這些企業背靠政府的政策支撐與「意外」興起的民營公司的博弈，再到後來，跨國公司也進來「攪局」、「搶食」，於是，利益的格局變得越來越錯綜複雜。30年的中國的企業變革，看上去千頭萬緒，雜亂無章，國家政策貌似東搖西擺，效率低下，但是嚴格來說，其改革的利益訴求、戰略目標則是非常的清晰，而且從第一天起就沒有搖擺過。國有企業改革的核心命題是什麼？30年後，幾乎所有學過經濟學的人聽到這個問題，都會很順口地背誦出諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在1959年寫過的那句斬釘截鐵的話：「清楚界定的產權是市場交易的前提。」因而，國企改革的核心是產權制度改革。可是，從1978年開始的中國國有企業變革在很久以後才意識到這條規律，或者說才逐漸將改革的主軸扳轉到這個方向上。在相當長的一段時間裡，從決策者、學術界、企業界到普通的公眾，大家都認為，國有企業的效率低下是可以靠「內部改造」來解決的。