國際化帶給TCL固然有諸多的推動作用，但在著名學者姜汝祥先生看來，懂得超前的產業佈局和提高供應鏈速度效率是TCL國際化最重要的經驗之一。他認為現在TCL的產業佈局和供應鏈響應速度至少領先國內同等企業3∼5年，而這種競爭優勢，會在未來的競爭中越來越明顯地體現出來。
說到開放創新的管理理念，兩家企業均有相似之處。比如在數字化浪潮中，三星前瞻性地看到了未來競爭的關鍵，從而大力投入半導體、顯示等核心部品產業，同時在終端產品上重視工業設計，這種部品能力加終端產品的攻擊組合擊中了日本企業的軟肋，從而贏得了競爭，而在以移動互聯網和社會化媒體推動的開放大浪中，三星再次成為領導性品牌之一。而TCL在這一浪中也跟得很緊，TCL工業研究院是最早從事雲計算和智能電視開發的企業之一，也是國內最早從事安卓智能電視研究的廠家之一，其首推了互聯網電視產品，在雲計算技術及內容佈局和平台建設方面也領先於同行。
無獨有偶，與三星重視工業設計能力一樣，李東生也把工業設計能力提升到消費類產品的核心競爭力層面，在內部會議多次講話中給予重視，並早早在國際化併購初期就成立了一個具有國際水平、名為「倜儻」的TCL全球設計中心。2008年4月在中國彩電業年度行業總評「中國數字電視年度盛典」中，TCL一舉奪得「中國數字電視年度國際成功大獎」、「年度液晶電視大獎」、「年度綠色健康產品大獎」三項大獎；2009年1月，在美國拉斯韋加斯的國際消費電子展（CES）中，TCL的X9液晶電視榮獲「最佳產品獎」；2月份，C10液晶電視在歐洲獲「紅點」設計大獎。從最近幾年的市場產品特色比較看，TCL彩電的外觀、工業設計能力一直是領先行業同行的。在李東生看來，創意感動生活，除了TCL的產品有很好的科技含量，首先外觀和第一印象要有打動消費者心靈的設計能力。事實上，在消費電子產品領域，蘋果公司已經生動地給後來者演示了依靠震撼的工業設計能力引爆市場流行的戰例。
至於國際化、品牌定位及銷售體系，是TCL與三星差距較大的一環。
三星的國際化崛起於1998年亞洲金融危機後的困極思變。當時三星管理層清醒地認識到韓國國內市場過於狹窄，而代工業又受制於人，於是將發展重心轉移到擴展國際化市場的品牌體系及銷售體系搭建。三星進行了整個組織結構和產品技術結構的轉變，以最快速度彌補與日本企業的技術差距，並大力提升品牌力，推進國際業務。通過產業競爭力的提高和贊助奧運會等大手筆的品牌市場推廣投入，三星已經成為全球電子業的頂級品牌。
而TCL同樣是最早開始國際化征戰的中國企業，在彩電、手機兩個領域內在全球市場攻城略地，已經建立了覆蓋全球主要市場的銷售體系。與韓國、日本企業相比，TCL更注重充分發揮成本優勢和中國企業的運營能力優勢，在拉美、中東等新興市場區域進展飛速，形成了一道風景特異的中國攻勢。比如在越南、阿根廷等發展中國家，TCL已經是當地非常知名的國際性品牌，市場佔有率已佔據第一陣營，TCL品牌的張力和彈性贏得了越來越多的國際合作客戶。2010年，TCL海外市場銷售手機3400多萬台，彩電500多萬台；產品覆蓋全球主要市場，而且絕大部分是以自己的品牌銷售，是國內企業中國機銷量最大的企業之一。
2008年11月，TCL與亞組委簽約，成為廣州2010年亞運會主贊助商，進一步向全世界傳播TCL品牌形象。其後TCL集團成為中國男籃主贊助商及CBA指定贊助商，品牌推廣平台和手段更加豐富成熟和多樣化。
全產業鏈、速度效率、開放創新、國際化、品牌定位及銷售體系搭建以及跨產業融合，這些關鍵詞用在一家電子公司身上，都指向一個願景，那就是做「數字化消費潮流」的創造者。而唯有掌握全產業鏈和形成強大的工業能力，才可能保證自己不因供應鏈的某個環節的缺失而有心無力；唯有融合，才能給用戶提供數字化生活的全方位體驗和一站式的服務；唯有開放，才能更敏銳地掌握最新潮用戶的所思所想，才能引爆流行；唯有國際化，才能超越地域和文化，提供真正能到達消費者的電子產品和兜售電子產品背後的數字化消費潮流。
TCL在路上
2011年，TCL迎來了近5年來最好的業績反彈，產業佈局上堪比國內大飛機項目的華星光電也已順利量產，這一切都意味著TCL已經擺脫了國際化出師不利的陰霾和陣痛，企業重又回到正確的發展軌道上來。
度過了國際併購那場海嘯的TCL和李東生，常常會被追問怎樣去看TCL在2004年的那兩場振奮人心的跨國併購。李東生自己也在不斷地反思和總結，嘗試客觀地復盤當年這場震動全球電子產業的戰役。
雖然這兩個併購項目的成本代價超過預期，但李東生不同意一些人將TCL的這場跨國併購作為失敗的案例。首先這兩個項目依然分別在跨國併購後形成的全球產業架構下健康經營，並取得良好的業績。TCL多媒體和TCL通訊兩家企業在2010年營業總收入310億元，其中海外銷售收入161億元，占52%，在歐美市場和主要新興國家市場都能看到TCL的彩電和手機。
通過併購，TCL彩電銷量現在佔全球市場第6位，雖然比併購後當時的位次低，但依然保持了中國彩電的龍頭地位。更重要的是，利用併購形成的全球產業架構，TCL彩電率先在核心技術和上游產業鏈建設上實現突破。核心技術能力、液晶產業鏈和國際化經營三方面優勢，將使TCL彩電在未來比其他中國同行擁有更大的成長空間，TCL已經成為全球彩電及顯示產業最重要的玩家。但從股東價值實現的角度，併購後的TCL多媒體確實還沒有給出投資者期待的回報，李東生和多媒體團隊還要努力。
而併購阿爾卡特手機已經取得了階段性的成功。通過併購，借助阿爾卡特的產品技術基礎、專利保護和市場渠道能力，TCL通訊成功在歐美市場奠定了自己的競爭地位，銷量已經上升到全球手機產業第7位，超過併購時兩個企業總銷量的2倍。而且通過開拓海外業務，TCL通訊在2004年開始的那一輪國內市場殘酷的拚殺中生存下來，並且正在智能手機和移動互聯網終端產品轉型之際，重建國內市場的競爭優勢。當我們看到和TCL同期獲得手機生產許可證的其他11家國內手機廠商已經被淘汰出局，看到愛立信、飛利浦、西門子這些國際巨頭手機業務也被淘汰出局，而TCL在移動通信產業高歌猛進，應該能夠給TCL併購阿爾卡特以更高的評價。
當年的併購，是開中國企業國際化業務的先河，作為先行者，李東生和TCL要承擔更多的風險和代價。當時信息產業部副部長婁勤儉就大力呼籲國家要給這些國際化先行的企業支持，國家要承擔起「中國企業國際化探索性成本」。確實，在沒有任何國家實際支持的條件下，TCL將這兩個國際併購項目堅持下來，並取得了初步成功，為其他中國企業國際化提供了寶貴的經驗，確實值得社會各界對TCL、對李東生們給予更多的喝彩和掌聲。
三十而立，TCL交出了這樣一份沉甸甸的業績單：手機產業全球排名第7，中國排名第2；彩電產業全球第6，在中國則始終處於第一位。而比這些數字更重要的是背後的意義。今天TCL的產業結構，已經形成了「4+6」的強大產業組合，而且彩電、手機兩大核心業務的贏利能力在持續改善。
在繼2007年度整體扭虧、競爭力逐步提升後，TCL集團2010年銷售收入增加到518億元，恢復到2005年國際併購後的歷史高點；2011年TCL國際化競爭力更是實現了根本性的突破。TCL集團及旗下的兩家上市公司全面贏利。集團前三季度財報顯示，實現營業總收入438億元，同比增長21％，利潤總額13.6億元；主要產品液晶、彩電和手機都保持強勁增長；更為難得的是在歐美金融危機及全球經濟放緩的情況下，海外業務取得12%的增長。從各分項業務看，TCL多媒體、TCL通訊和TCL家電三大主業實現同步增長。
但與三十而立的豪情相比，我們看到的更多是李東生對未來發展的理性思考：「下一個10年，應該屬於戰略驅動、快速發展的10年，而是否具有前瞻性的戰略眼光，將在很大程度上決定一個企業在未來的發展。全球電子信息產業正經歷著一場深刻的變革與重組，只有真正掌握核心能力和能夠駕馭這些能力的企業才能獲得持續發展。TCL必須要堅持國際化戰略不動搖，通過建立全球運營能力，不斷提升企業經營水平，同時持續提升工業能力、技術創新能力。」
很顯然，雖然三十而立，但李東生本人不願意過多地談功名，而是在更務實地規劃TCL的下一個30年，正如慶典晚會上TCL多媒體的舞蹈《在路上》表現出的強烈的征戰意志和使命感一樣，三十而「勵」，這是李東生給30週年活動內部宣傳最終確認的基調，時刻提醒自己的員工：我們在路上。這是一個商業領袖的睿智體現，激情、進取而又時刻保持清醒。
總投資245億元的華星光電項目上馬，標誌著TCL已經向技術和資本密集的產業鏈上游延伸。在彩電領域，還沒有第二家中國企業能同時具備「面板—模組—整機品牌—國際化銷售」體系的縱向整合能力。