而橫貫通信終端產品、多媒體影音終端產品、家用電器、液晶面板和商用系統產品的產業戰略佈局，也為TCL未來的發展奠定了很好的基礎。TCL作為一個大型國際化和綜合性的電子電器產業集團，雛形已經形成。我們可以期待，在越來越多的國家，看到TCL的產品，TCL品牌也將在國際市場有更大的影響力。
2011年9月29日作為新的征程起點，注定為所有的TCL人所銘記。一如許多偉大企業在路途中所展現的那樣：路從這裡開始，永遠沒有盡頭，李東生和他的TCL也一直在路上。
附：TCL新時期立體戰略模型
（摘自TCL集團30週年內部刊物）
為更清晰地描述TCL集團未來的發展戰略，2011年8月，TCL正式公佈了基於「三個能力」（工業能力、技術能力、全球化運營能力）的立體價值戰略模型，該模型凝聚了集團對企業、產業發展的深入思考和長遠規劃，既是對集團過往經營實踐的得失總結，又是指導企業新時期發展的「戰略航海圖」。
新戰略以清晰直觀的立體模型闡明了集團企業的產業化發展思路，既深刻洞察了各企業競爭力現狀和發展瓶頸，同時也是對產業背景及趨勢、產業規律的科學總結。其中一個鮮明的特色是以能力定戰略，切中肯綮，更多地關注過程而非結果，更加務實有效。因為能力支撐戰略，沒有能力的提升戰略就沒有實施的空間。下面簡要解釋新戰略模型中三項核心能力的要求和相互關係：
一、工業能力是TCL生存的根本
這一點對TCL特別重要，由於我們涉及的產業大部分競爭激烈，利潤率不算很高，很多企業也未能發展到像蘋果一樣能主要依靠時尚品牌、超前設計來獲取高額利潤的階段，因此工業能力是我們生存的基礎，是一切事業的根基，丟掉了工業能力，TCL的產品市場競爭力、品牌影響提升就無從談起。
從TCL發展歷史看，工業能力強弱與企業興衰息息相關。20世紀90年代，TCL彩電之所以能夠異軍突起，一個重要的支柱是工業能力的創新性建設和突破性提高，當時TCL建立了CRT時代國內最大、年產300萬台彩電的惠州王牌基地，率先做出國內速度最快的彩電生產線，形成了國內首屈一指的研產銷一體化工業能力，從而為TCL彩電的長遠發展奠定了基礎。近年來TCL通訊的鳳凰涅、TCL家網的持續增長，也充分說明了工業能力對於企業成長的決定性作用。這些企業都曾陷於生死困境、今天卻能成為集團業績支柱，說明工業能力是立企之本、生存之根，沒有工業能力積累的發展是不可持續的，喪失工業能力的企業就會陷入草木無根、舟船無楫的危險境地。
優秀的工業能力至少包括5個方面：
1.效率、速度、成本控制；
2.製造工藝優化；
3.質量保證體系；
4.關鍵部品開發與創新；
5.產業鏈縱深拓展。
其中效率、速度、成本控制是TCL各級各類企業的基礎競爭能力，綜合體現為日常運營活動的高效率、快周轉、低成本能力。製造工藝優化，要求企業能緊跟產業進步節奏，持續優化生產工藝，同步升級工程設備能力，建立業界領先的標準化生產管理體系。質量保證體系要求企業建立全集團的質量准入制度，推進卓越績效管理準則的應用，提升客戶滿意度。關鍵部品開發與創新包括新型元器件、模組設計開發、新材料應用、新型顯示器件設計和工藝製程開發、精密模具、精密部件設計等。產業鏈縱深拓展要求洞察產業鏈價值來源及變化，逐步加大對產業鏈上游核心部品、重要技術、依賴性強且價值含量高、需求潛力巨大的產業鏈環節的滲透和投資，增強對產業鏈實質性控制和影響、提升整體價值空間。
工業能力的進步必然會增強和擴大集團企業在產業價值鏈上的空間，帶來產業升級的實效，這些工業能力如得到切實增強，TCL的綜合競爭力必將更上一層樓。相關關係上，工業能力與技術創新密不可分，互為犄角，光有好的技術、沒有強的工業能力是走不遠的，這一點在電子消費領域尤其明顯。今天全球市場上三星、索尼等企業的產品相對領先，很重要的一個原因就是它們的工業能力比較強，而技術層面差異反而不大。在面板領域，好的工業能力更是一種核心競爭力。需要注意的是，工業能力是一種效率和能力，不是有工業投入就會產生工業能力，必須要有很好的管理才能促成轉換。
二、技術創新能力是TCL可持續發展的關鍵
今天的市場競爭，簡單的低成本戰略已不太可行，必須要加上技術創新的因子才能符合產業進步的要求。今天中國製造型企業發展已經到了這樣一個瓶頸：不是受到市場容量的限制，空間已經足夠大，而是如何擺脫價低質次的不良印象，要從基於低要素、資源價格優勢向真正具有持續創新能力的優勢轉變，從微笑曲線的底部向價值鏈高價值區的兩端擴張，這一切都需要通過產品技術創新帶來的高利潤流去突破。與對手做同樣的事情固然可以通過低成本取勝，事實上在簡單的低成本、運營效率取勝策略下，沒有一家公司能創造出真正獨特的競爭地位。
從消費者層面可以更容易地理解對技術創新需求的迫切性，今天很多地區的消費者已進入二次、三次購買的成熟階段，產品口味要求越來越「挑剔」，常規產品的利潤已經像刀片一樣薄。可以很明顯地看到，近年來手機、彩電、空調、冰箱、洗衣機等行業產品升級浪已經加快，智能手機、智能電視、3D電視、變頻空調、多門冰箱、滾筒洗衣機等字眼持久地佔據著消費者的興奮點，產品競爭的時代事實上已經提前到來，蘋果公司正是憑借遙遙領先時代的iPhone+應用商店模式顛覆了諾基亞等盤踞多年的手機產業格局，這樣的勝利既是對機海戰術的否定，更是對從消費者洞察出發的產品技術創新路線的市場褒獎。同樣，國內一些白電領先企業也正是依靠持久的技術創新大幅提升了產品力，從而在城市市場二次需求更新中佔據明顯的優勢，收穫了更好的產品溢價。消費者本質上不喜歡便宜的產品，而喜歡佔便宜的感覺，高價值、低價格才是他們嘴上不說、但卻非常真實的消費心理訴求。在這種需求面前，那些技術創新能力不強，甚至直到今天還未建立工業能力和技術創新體系的企業將非常危險，極易在產品升級浪潮中被消費者拋棄。
因此TCL集團的可持續發展必須依靠一大批核心技術的突破，形成科技推動力，打造出一批深受消費者青睞的產品，從而有效驅動市場開拓，覆蓋更多層次的用戶群體，真正實現「由大變強」的轉變、體現「創意感動生活」的內涵。如果技術創新能力不強、品牌影響就不可能有實質性提升，集團成為「受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業」的願景也就不可能實現。從目前TCL主要產業發展看，技術創新的要求已然十分迫切，部分企業的產品技術與行業領先差距明顯，表現為市場上缺乏明星產品、高端產品銷售不足，導致市場開拓只局限於局部市場、局部領域，行業節奏上多採取跟隨戰略。蘋果、HTC等已經證明，重新對消費者進行深刻的價值挖掘，通過出色的技術創新，即使在消費電子領域也一樣可以挖出價值含量高的「石油」來。TCL集團正經歷著由500億元到1000億元的突破，重中之重就是要能持續提升技術創新能力，提供更多具有高附加值的產品，從而創造出更多的市場和產業空間。這樣才能長遠地保證企業贏利能力、促進可持續性發展。
根據新時期集團立體戰略模型界定的技術能力，主要包括：
1.基礎軟、硬件平台開發；
2.新材料/新部品開發、核心工藝創新；
3.新技術快速集成與應用；
4.消費者洞察和創意設計、工業設計；
5.知識產權保護及標準制定。
技術創新能力和工業能力合起來可以稱為產業能力，是TCL任何一個企業走產業化發展道路的支柱點和長期競爭力來源，二者互相促進，缺一不可。工業能力提升可以更好地實現和轉換技術創新成果，技術創新能力增強反過來可以更好地指導工業能力提升。
三、全球化運營能力是TCL重要的競爭能力
根據TCL立體競爭策略定位，全球化運營能力主要包括企業文化與組織、產業內部及外部協同、全球市場運作、全球供應鏈整合、全球資源配置與經營管理。
全球化文化與組織指求同存異，塑造績效導向、全球一致的企業價值觀，促進跨地區組織和員工間的文化溝通；建立起集權與分權相平衡，標準化與本土化並存，扁平、高效、透明的全球化運作管理體系，持續提升各項管理能力；產業內部及外部協同指要建立集團產業間的橫向協作機制，共享重要客戶、關鍵技術、供應鏈資源及特定組織能力，形成生態化、緊湊型、低成本、互相支持的高效業務集群和良好利益相關者機制；全球市場運作是指要在企業資源和組織能力支持半徑內，選擇恰當路徑，先易後難，有條件、多模式、分階段地進入全球各層次市場；通過利益捆綁、價值觀統一、輸出管理等方式，開發和佔領一大批核心產業優質渠道資源；逐步成為能面向全球市場提供產品與服務的跨國公司；全球供應鏈整合指建立能協調全球資源、快速響應、低成本的供應鏈管理模式和組織；全球化資源佈局和經營管理指以獲取資源優勢為基本目標，充分利用各地區資源稟賦，通過新建、併購、聯盟等方式，在全球各特定地區針對性配置生產、研發、採購、銷售、資本籌集等機構，達到降低成本、彌補短項、規避風險與障礙、貼近市場的目的。
必須要注意的是目前TCL各個產業發展階段不同，產業行業背景不同，運營能力、定位也有差異，公司將根據各個產業不同階段的特點，首先在多媒體、通信、華星光電和家電集團這四大主導產業積極推進全球化運營、構建全球化組織、強化全球化資源佈局和供應鏈整合能力，並借鑒國際領先企業的經驗，加強內部協同，提升公司整體競爭力，其他企業更多是需要加強運營能力。