從發展來看，人最大的恐懼在於不知道不知道什麼，企業最大的風險在於不知道想成為什麼。TCL發展到今天的規模,要求各級幹部必須要時刻具備危機意識，我們要重新梳理我們的戰略、清晰定義我們的發展能力，要依靠戰略驅動來迎接下一個30年的挑戰。
——李東生
2011年9月29日，TCL新30年的第一天，李東生卻飛到了韓國，他要尋找一個答案——三星和LG是如何崛起的？尤其是三星電子，為何能在短短的幾十年間，便超越「老師」索尼、松下，登頂世界電子王者的寶座？又為何能在蘋果與喬布斯帶來的強大壓力下，仍緊跟蘋果步伐？甚至於在金融危機時，在韓國巨頭大宇都無奈破產的陰霾裡，三星何以能安然度過？這些問題的答案被譽為這個星球上最大的秘密，吸引著無數企業家、學者、政府官員們的好奇心。而它對於TCL和李東生的意義，又格外特殊——同處一個產業、區域上也異常接近的兩位選手，在一場面向未來的競爭中，到底是該楚河漢界，還是可以交融互利？
或許只有時間知道答案，但李東生卻明白另外一個道理：在經過了30年的累積之後，TCL終於擁有了跟三星、LG們一起參加「奧運會」決賽的資格，儘管終於站在了這個舞台上，但卻是那麼的不容易。而更重要的是，TCL距離三星、LG、索尼、飛利浦這些「強者」們還有不小的差距。一方面是終於有了一個來之不易的機會，另一方面，在時間無多的情況下，TCL還有一系列的短板待提高，怎麼辦？
為什麼總是三星？
李東生明白的那個道理就是：向最強的對手學習。而三星也的確是一個值得TCL學習的老師。
跟TCL一樣，三星集團的起點也很低。1938年，三星創始人李秉相當於現在200元人民幣的資金起步，在韓國開了一家米面行。在第二次世界大戰動盪的歲月裡，三星摸爬滾打地完成了原始積累，而當戰後工業化浪潮到來時，三星便搭上快速列車扶搖直上。
客觀地講，三星的崛起得益於世界範圍內的製造業轉移浪潮。20世紀70年代，歐美發達國家的製造業向人力成本低廉的亞太地區轉移，台灣、香港、新加坡與韓國是那個時期最主要的承載地，被譽為「亞洲四小龍」。但一個有趣的問題是：為什麼是三星異軍突起，而不是其他企業呢？
這樣的疑問在2002年時達到了高潮。2002年，三星電子的股票市值首次超越曾經強大的日本索尼，從而宣告了一個新時代的來臨。因為僅僅在10年前，三星還經常派出代表赴日本「拜師學藝」，10年以後，卻已然「青出於藍而勝於藍」了。
相似的故事還發生在當下。今天，依托著史蒂夫·喬布斯天才的產品設計，美國的蘋果公司創造了新神話——依靠著為數不多的幾款產品，蘋果公司席捲了全球——到2011年第三季度，蘋果公司因為產品熱銷，儲備了762億美元現金，超過了126個國家的GDP總和。也正是在這樣的攻勢下，昔日IT業的版圖被徹底顛覆，尤其是在手機業，曾經風光無限的霸主——不論是諾基亞，還是摩托羅拉，都已成明日黃花。但又是三星，成為為數不多的可以跟蘋果抗衡的IT電子公司，它在法國、意大利和日本掀起的專利反擊戰，是我們在這個時代裡能見到的僅有的抗衡案例，三星的智能手機銷量2011年也超過了蘋果。
三星這樣的能力，無疑是令人著迷的，也是促使李東生要向三星學習的根源所在。因為並不是每個人都可以成為天才的「喬布斯」，但卻可以接近「木呆」的李健熙。更重要的是，TCL或許是今天中國公司中，跟三星最接近的那個「學生」了。
持續成長的基因
在公司領域，同行是冤家是一個顛撲不破的真理，但現代企業間又往往不是簡單的競爭關係，合作同樣比比皆是，TCL與三星便長期保持著這種關係。而在李東生看來，三星更是一個值得尊敬的對手，並直言不諱將其視為TCL追趕的目標。事實上，TCL與三星在很多成長基因上有著驚人的相似。
1993年，接替父親李秉出任董事長的李健熙宣佈實行「新經營」策略。這是一場旨在通過從員工個人到整個企業的積極變化來實現從「數量經營」到「品質經營」的轉變，並由此實現世界一流的企業經營革新運動。為了推進變革的執行與觀念深入程度，李健熙從改變上下班工作時間開始，將全球通行的朝九晚五制度，強令改成上午7點上班，下午4點下班。結果，這項措施的實行讓20萬人上班下班避過交通擁堵的高峰期，然後下班後有很長的時間，都可以用來學習，培訓進修。很多人就是在這段時間學習英語，為日後三星擴展海外市場打下了基礎。
與三星這段歷史相似的是，TCL同樣也有這樣的一段往事。1996年，李東生接替張濟時出任TCL集團的董事長兼總經理，並在1998年開春明確提出「經營變革，管理創新，建立競爭優勢」的口號，在TCL內部提出對標，提出「創中國名牌，建一流企業」的經營目標，並提出了「為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益」的企業宗旨。這些提法和隨之並行的管理創新行動讓TCL實現二次創業，同時匹配5年改制，使TCL在那幾年煥然一新，從惠州的一個地方品牌一躍成為中國的頂尖品牌之一。
另外，TCL和三星一樣，也同樣有過死去活來的過往。1997年的亞洲金融危機，三星經受了很大打擊。1998年7月末，在韓國新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結構調整改革召開了影響深遠的「生死對策大會」。十多個小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結束時，作為副會長的尹鍾龍以身作則，首先寫出「辭呈」，接著，大家都寫了辭呈，表示如果到當年年底沒能進行改革，或改革不成功，全體都將辭職。這就是著名的三星集團董事長李健熙的口號：「除了妻兒以外改變一切！」在這一變革下，三星也從一家三流公司，一躍超過索尼成為亞洲世界級公司的代表！
TCL則同樣有自己的敦刻爾克時刻，由於併購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機項目的諸多不慎，TCL集團曾經陷入ST的困局。在這種情況下，李東生寫下《鷹的重生》，反思「諸侯文化」，並由此推動整個TCL的又一次管理變革，逐漸走出發展的低谷。
相似的發展軌跡是歷史的巧合，而面向未來，TCL和三星也有相近的發展戰略。三星的成功，可以用全產業鏈、速度效率、學習、開放創新、國際化、品牌定位及銷售體系、跨產業融合這樣的詞彙來形容，而這些詞彙也正是今日TCL的特色。
從全產業鏈上說，TCL未來發展戰略主要是圍繞多媒體、通信、家電核心業務進行的相關多元化拓展，而在彩電優勢產業強調產業鏈垂直整合，尤其如多媒體顯示終端這塊，TCL從整機到模組、面板是一條鏈打穿。2011年9月華星光電的建立，使TCL成為中國第一家能夠全面掌控液晶顯示完整產業鏈的電視機廠商，在國際上也是少數幾家具備如此全面能力的企業。這意味著TCL後續將具備彩電和平面顯示產業硬件體系的絕大部分成本控制能力，這樣的產業鏈能力必將給TCL的國際化進程提供實質性的後盾支持。對於TCL這種快速發展的中國企業，三星公司選擇了一種深度合作的姿態，對華星光電參股15%，並計劃購買與股份比例對等的液晶面板，而TCL則入股三星蘇州液晶面板項目10%的股份。但兩者的差距也是明顯的：三星在主要業務部門都已形成產業鏈之間的上下游支撐，建立起核心部品和組件的掌控能力；三星擁有強大的半導體芯片技術能力，能夠開發新型的應用材料，已經形成強大的軟件技術能力；三星擁有的技術專利已經覆蓋了其主要產業領域，而TCL還未發展到這個階段，產業資源之間的配合性未能如此精密。
再說對速度效率的重視，三星企業崛起的原因，外界公認的是它推出新產品的節奏和設計能力上壓倒了日本企業。三星有個著名的生魚片理論，談及三星如何維持高利潤時，三星CEO尹鍾龍曾作過一個生動的比喻：新產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成「干魚片」，就難以脫手了。一旦抓到了魚，在第一時間內就要將其以高價出售給一流的豪華餐館，如果不幸難以脫手，就只能第二天以半價賣給二流餐館，到了第三天，這樣的魚就只能賣到虧本的價錢。而電子產品的開發與推向市場，也是同樣的道理，要在市場競爭展開之前把最先進的產品最快推向市場，放到貨架上。這樣，就能賺取由額外的時間差帶來的高價格。只要能縮短產品研發和推向市場的週期，就一定有利可圖。遲到幾個月，就毫無競爭優勢可言。
在速度效率上，沒有哪家電子廠商做得比三星更好，從而憑借自身的時間優勢賺取最高的利潤。而TCL也恰恰是一家非常重視速度效率的中國企業，速度衝擊規模曾是TCL彩電稱雄市場的秘訣之一。2006∼2008年間即使是在國際化虧損最嚴重的時刻，面臨外部融資渠道不暢、銀行銀根緊縮的外部環境，整個TCL集團也得益於快速周轉的能力，現金流始終保持比較充沛的狀態，使得企業度過了最為危險的階段。相同的策略表明，兩家企業對供應鏈作用的認識高度一致，進而在內部流程、組織授權等方面具有相似性。