那些沒有消滅我們的東西，將使我們變得更加強大。
——尼采
對TCL和李東生來說，2006∼2008年是煎熬的三年。三年之中，TCL唯一的主題便是修煉內功。在以「鷹的重生」為主題的企業文化創新活動的帶領下，TCL重新審視和定位企業價值觀和管理模式，凝聚人心，提高團隊能力，建立和完善國際化經營能力。
這三年，TCL加強企業管理和風險控制，成立了財務公司，垂直管控和協調集團二級企業的營運資金，以集團整體信貸資源，支持主業渡過難關。並逐個清理那些只能帶來規模、不能帶來利潤的項目；以效益為中心，適度收縮規模，提高經營效率。通過內部資產重組，降低負債，扭虧增盈，增加現金流，讓TCL的整個資產質量優化起來。
這三年，是TCL實現從中國本土企業向國際化經營的跨國企業轉型的三年。三年中，TCL一方面應對業務調整和轉型中的各種危機和困難，同時加快建立國際化經營的能力，努力鞏固已經花了巨大代價佔領下來的國際市場。忍痛求變，主動變革，在變化中尋找重生發展的機會，成為TCL這三年戰略決策的主旋律。
這三年，是承前啟後的三年。三年來，李東生帶領TCL先站住，後望遠。三年來，李東生砍了很多項目，也壓縮了很多費用，唯獨對TCL工業研究院和品牌的投入在持續加大，李東生知道，這是TCL迎接未來的支撐點。
這三年，也是李東生本人頓悟的三年，從溫情管理轉到制度化生存，李東生的個人管理風格的變化也是TCL能夠三年扭虧、摘掉ST帽子並重新出發的關鍵所在。
李東生知道，TCL已經而且必須成為一個全球化的企業，需要一步一個腳印去做，不能急功近利，應該從更長遠的發展戰略來考慮公司的計劃，要更加著眼於建立公司長遠的競爭力，保持企業財務健康，提高資產質量，形成好的財務制度和KPI（關鍵績效指標）考核體系，進行有效率的運營，在品牌和創新上進行佈局，這樣的TCL才能重新展翅飛翔。
財務革新：成立財務公司
2007年4月30日，TCL集團發佈年報，市場一直預期的巨額虧損終於成為現實。這本在預期之中，李東生和團隊對此也早有準備，但真到業績發佈的時候面對的問題和壓力之大還是出乎他們的意料。
根據年報數據，TCL集團2006年虧損額高達19億元人民幣。虧損的原因，主要是集團控股38.74%的香港上市公司TCL多媒體在重組及收縮歐洲業務方面的整體成本費用(包括減值準備)遠超預期，旗下的TTE歐洲的虧損高達25億元港幣(其中撥備為9億元港幣，外加重組費用等)，加之新興市場業務由過去5年的持續贏利轉為虧損，導致虧損大為增加。
由於之前一年也出現虧損，因此，國內A股市場上的TCL集團被戴上了*ST的「帽子」。在國內媒體上，時常可以讀到有關TCL的批評性報道，即便是最溫和的評論者，也用充滿懷疑的口吻寫道：「不知TCL將怎樣走出自己的冬天？」
但TCL的麻煩不止於此。為TCL集團擔任審計的會計師事務所，此時給出了非標準的審計意見，包括對資產負債表有保留意見，對損益表無法發表意見。
財政部發佈的《中國註冊會計師審計準則第1502號——非標準審計報告》明確指出，會計師在「審計範圍受到限制，可能產生的影響非常重大和廣泛，不能獲取充分、適當的審計證據，以致無法對會計報表是否公允反映形成審計意見」的情況下，應當出具「無法表示意見」的審計報告。
此時對於李東生而言，最麻煩的莫過於2003年併購法國湯姆遜彩電業務時申請的1.8億美元的銀團貸款。這筆到期貸款需要公司時時與銀行談判展期或轉借。
特別是銀團貸款附加的經營指標考核，是一個「硬約束」。2006年中報，TCL多媒體曾因經營指標未達標而違約；2006年年報發佈後，將面臨又一次違約。根據約定，一旦違約，銀團隨時可將貸款轉為短期貸款，這使TCL的流動負債大大增加。
鑒於現金流給TCL帶來的巨大困擾，TCL決定成立財務公司，強化資金安全。
2005年4月，TCL籌備成立財務公司，註冊資本5億元，其中集團及其子公司出資4億元，海外戰略投資人出資1億元，用於集團內部的金融資源調配。18個月後的2006年11月，在內部籌備運行18個月後，獲中國銀監會批准，TCL財務公司開業運營，成為合資企業中拿到財務公司牌照的第一家。
在TCL創始元老、曾長期擔任TCLCFO的呂忠麗看來，TCL集團的資金集中管理有兩個非常重要的里程碑：一是1997年9月組建結算中心，這為實施集團內部資金集中管理奠定了堅實基礎；二是2006年11月獲得財務公司的牌照。
這兩個時間點也正好是TCL的兩個重要事件點：1997年正趕上5年改制，結算中心的成立有效地保證了TCL在5年改制期間的快速增長；而2006年正趕上三年扭虧，財務公司的成立則對TCL能夠在外部融資渠道不暢、銀行銀根緊縮的外部環境下幫助形成內部的正現金流。
財務公司的成立，無疑給TCL的扭虧三年助力甚多。
首先，財務公司對強化內部管理提供了很好的平台支撐，能盡量讓現金更加集中。三年扭虧的TCL強調現金為王，把現金流管理放到各項管理指標考核當中非常重要的位置。財務公司當時嚴格遵守「要麼消滅虧損，要麼消滅虧損企業」的原則，鐵面無私地對一些資產質量不佳的下屬企業實行斷糧，向一些資產質量好、現金流持續增長的企業進行傾斜。
其次，財務公司重新梳理TCL的授權管理體系，分公司、子公司、孫公司、產業集團母公司各級的權限都劃分得非常清楚，做了大量內部控制的指引，使每個業務都有矩可循。這也有效保證了TCL的資產質量逐步提升。
再次，很重要的一點還是維護好銀行關係。銀行和企業之間的關係，在批評者看來，多少有些趨炎附勢。在企業運作好的時候，銀行會給予支持；當經營不好時，特別是這種情況持續比較長的一段時間，銀行就會不斷收縮信貸，融資會產生很大的困難。
針對這種情況，TCL的財務團隊不抱怨，不放棄，盡量把工作做在前面。現任TCL集團CFO的黃旭斌時任TCL財務公司總經理，他回憶起那段艱辛歲月，感慨良多：「銀行收縮信貸的時候，我們也是做好相對的預案，一是要配合，保持金融信譽；另外要盡量說明企業的實際情況，爭取對方支持。在最困難的時候，我們公司也一直維持著非常好的金融信用，從來沒有在金融機構那裡有過違約的記錄。」但在企業連續虧損時要維持這樣的信用，其間的艱難，可謂一言難盡。
而在與銀行打交道的過程，李東生和TCL仍然最大限度地保持著一貫的行事準則：坦誠。李東生知道，自己跟銀行打交道不是一年兩年，要把真實的情況告訴銀行，取得他們的理解，只有理解才能溝通。所以TCL從2002年開始，每年都有一個重大經營情況的通報，無論是好還是壞，都會主動跟銀行溝通一次，每次都是由呂忠麗和黃旭斌親自出馬，惠州、廣州、北京三地，悉數跑到，把企業的情況主動向銀行講清楚，有什麼困難、什麼問題也絕無隱瞞。長期堅持，信用就建立起來了。
財務公司的成立讓TCL人員與銀行打交道也更多了底氣。TCL財務人員知道，只要按時按期歸還之前的借貸，銀行自然會逐步調高對TCL的信用評級。
對於財務的控制也正是TCL三年扭虧期間首要集中解決的問題之一，這也是TCL在管理上從只管結果，到關注過程控制的典型體現。
近年，KPI已成為一個比較成熟的經營考核工具，TCL也用KPI作為對企業經營業績的主要考核方式。和許多推行KPI考核的企業一樣，TCL希望通過KPI考核，讓企業能夠明確經營目標，改善企業競爭力，增加業務收益，經營團隊的績效將和KPI掛鉤。但KPI考核容易造成經營者只關注列入考核的經營指標，而忽略企業的長遠發展。
為了讓KPI考核與企業的經營戰略和管理導向更有效地結合，2006年9月6日，TCL集團預算與績效考核委員會下發了《關於編製2007年度經營計劃綱要》的通知。雖然這只是一個簡單的通知，但對於TCL集團績效管理工作來說，卻是一個標誌性的文件，它表明TCL集團績效管理工作向實施戰略調整方向邁出了關鍵性的一步。
新的KPI考核指標弱化了銷售收入的權重，將利潤指標改為EVA（經濟增加值），強調資本產出率，同時強化對經營現金流和流動資產周轉效率的考核。KPI傳遞的信息很清晰，重點關注經營質量和效率，關注現金流。
現任集團專務、助理總裁的邵光潔，當時擔任集團財務總監。她從提高資金周轉效率和減低經營成本兩個方面，推動實施了許多有效的改善措施，對經營業績的提高和改善財務狀況發揮了積極作用。
在KPI的有效引領下，TCL銷售收入從500多億元收縮到300多億元，經營效率提高，現金流增加。這讓TCL對銀行的信貸需求也相應降低，幫助企業度過了經營虧損、銀行減少信貸的危機。
在2005年、2006年連續虧損，銀行總的信貸規模從120億元減到40億元的情況下，企業經營保持穩定，沒有發生任何金融違約的情況，這無疑給李東生和TCL高管們很大的信心。特別是經營現金流的改善，使TCL得以逐步增強金融信用。之前TCL雖然連年贏利，持續增長，但現金流經常都是負的；而在2006年雖然虧損額很大，但當年獲得正向現金流，企業運轉非常健康，運營質量也在穩定提高。
2007年之後，TCL內部現金存款長期保持在40多億元，高於同期貸款餘額。對於一家當年只有300多億元銷售收入的企業來說，資金狀況已經非常健康。
管理再造：TCL全景管理鑽石模型
在TCL總裁薄連明看來，TCL遇到的問題是未來中國企業走向國際化必然要經歷的，TCL恰巧在這個過程中衝到了最前面。因此，他試圖從普適性的角度去看待TCL所面臨的種種困難，他也相信這不僅對TCL是筆難得的財富，對有志於邁向國際化的中國企業也都會有借鑒意義。
經過薄連明的分析和總結，TCL遇到的問題無非就是經營難題和管理難題，困難在表象上千姿百態，根子上還是經營和管理。
經營層面上的難題有兩個：
一是不確定性已成為企業現在以及未來面對外部環境時的一種常態。在一個不確定的環境下，企業領導者很難預測未來，相應地，企業資源也就很難實現最有效的配置。如果預測發生偏差，在企業進行調整時，往往時機和時局都已經發生了新的變化。舉例來說，2009年年初，大多數企業，特別是出口型企業訂單驟降，不得不大量裁員；然而，不到年中，經濟復甦又推動了硬需求的恢復，於是訂單增加，此時卻又發生了缺口百萬的「民工荒」，企業招工困難。
二是企業內部經營的複雜度也在逐步增加。由於要應對外部的不確定性，企業在內部經營模式和資源組織方式上增加了複雜程度，這樣的複雜度由於是逐步形成的，很多時候企業往往並不清楚內部有多複雜。內部經營日益複雜，無疑會增加企業交易成本，企業賺錢就越來越難。同時，內部經營複雜性還使組織變得越來越龐大，管理難度增加。
管理層面上同樣有兩個難題：