在這次TCL企業文化變革中，黃偉的作用亦不可忽視。黃偉原在湖北武漢的一家國有企業當廠長，1998年南下加入TCL，當過彩電廠廠長。任職集團紀委書記兼監察部長期間，他對企業內部的違規違紀行為堅決制止，對個別違法行為堅決查處，擔當了企業規則的守護者。曾任TCL集團總裁辦主任，現任TCL集團副總裁兼黨委副書記。
考慮到更多員工迫切需要瞭解此次文化變革的內容，黃偉帶領其主管的「TCL動態」編輯團隊，及時和準確地組織了大量的文章和圖片報道，將「三改造，兩植入，一轉化」的文化變革行動綱領和「鷹的重生」的變革思想，向全體員工進行了傳達，對當時員工與管理層在戰略目的上保持一致起到了積極作用。
而在薄連明看來，如果沒有當時這一系列的舉措，如果沒有在最危急時刻重新凝聚共識，把共同願景清晰定義出來，那TCL就真的要從先驅變成先烈了。
在經歷了以前若干次文化變革後，2006年的此次文化變革更多是「重溫」和「揚棄」，並在價值觀上更加強調「整體至上」。TCL一直倡導創新文化，無論在管理上，還是在營銷模式上，都有創新的基因。而此時，到了困難時期，TCL需要考慮如何保持和發揚這種創新精神，超越以往的成功，在低谷時重新振奮。這在TCL變革綱領的「321改造工程」中，得到了定性和釐清。
然而，文化不是空穴來風，只有通過多方面的共同作用，才能影響到每個員工。除了企業文化課程培訓外，真正對文化落地起到積極作用的，還有具體經營項目和用人導向。
與其說TCL的文化變革出於其要求文化蛻變與沉澱的迫切心情，不如說TCL在直面國際化過程中比以往更需要精英的出現。而精英的培養恰恰需要從中層開始。為此，薄連明極其敏銳地提出了「贏在中層」的切入點，而貫徹這一思想最主要的執行者便是時任領導力開發學院教務長——後來被學員暱稱為「鷹媽」的集團副總裁、人力資源總監許芳。
2006年10月，在薄連明、許芳等人的推動下，TCL領導力開發學院啟動了面向骨幹中層的「精鷹工程」培訓項目，此後又將大學生培訓、中高層培訓一併納入培訓體系，並分別用「雛鷹工程」、「飛鷹工程」、「精鷹工程」和「雄鷹工程」命名，形成了讓業內歎服的TCL鷹系人才培養體系。
因「精鷹工程」的培訓對象是中層，相較高層與基層員工，他們往往最具有帶動力，故「精鷹工程」項目率先運作，並被作為工作重點，旨在以中層切入，帶動兩頭。
TCL集團人力資源管理中心經過考察提拔、審核批准，最終確定了列入培養計劃的首批100名中層管理者，並同期聘請了20名高層管理者擔任導師。
TCL的這次精鷹工程培養計劃非常系統嚴格，除了開設常規的培訓課程外，還實施導師培養、輪崗訓練、參觀體驗等系列學習方式。更重要的是和陞遷掛鉤，參加精鷹工程培養計劃的學員將在長達一年的學習培訓中不斷接受階段性考評，凡是考評成績不合格的學員，將在兩年內不予提拔。
2006年的平安夜，在TCL領導力開發學院的課堂上，「精鷹工程活力營」的課程還未結束，學員們就受到觸動和感染，抑制不住情緒，紛紛落淚。這是為期一年TCL首批百名中層培養計劃項目「精鷹工程」的開訓課程，為之動容的還有許芳和她的團隊成員。
許芳在日後接受採訪時坦言，「精鷹工程」是「TCL歷史上最系統、最完整、最具有影響力，甚至是最有價值的一次培訓」。
在選拔上，「精鷹工程」強調「品質、績優、高潛質」的人，TCL領導力開發學院會同集團組織發展室和各個企業人力資源部門一起，採用一些如PDP（性格測試）、MBTI（職業測試）、360度訪談，以及勝任力模型等測評工具，以品質、業績、能力和潛質為考察維度，對學員進行推薦與甄選。與此同時，還要聽取企業負責人的推薦意見。
進入領導力開發學院的課堂後，學員除了要認真聽課，領會要旨，還要遵守學院嚴格的管理制度。比如在請假制度上，如果學員沒有在截止日內請假，就會受到郵件追蹤和詢問，並要在下一節課堂上向全班陳述沒來上課的理由。同時，各個隊長還要去認領沒有參訓的學員，把培訓內容和心得傳達給他們。對於曠課情況嚴重的學員，還將予以退訓處理。為了保證高管的到課率，領導力開發學院的工作人員會提前半年把課程表發給他們，讓他們提前安排時間。
從「精鷹工程」出發，TCL集團人才培養形成了一套較為完整的系統。不僅有「鷹」系列的培養計劃，同時還有導師輔導計劃、行動學習計劃。
「鷹」之系列工程包括4個層次，即「雄鷹工程」、「精鷹工程」、「飛鷹工程」和「雛鷹工程」，是TCL集團面向高、中、初階員工推出的系統人才培養工程。「雄鷹工程」面向高層管理者，著重培養集團和企業高管的國際化經營能力、戰略思維能力、管理產業及業務群能力和帶隊伍能力；「精鷹工程」面向「品正、績優、高潛質」的中層管理者，著重培養「精鷹」的企業經營能力、管理決策能力和領導力；「飛鷹工程」面向剛剛升任的基層經理人員，培養其管理能力、溝通技巧和團隊合作能力；「雛鷹工程」面向新入職的大學生，進行職業化培訓，著重進行企業文化和工作技能培養，培養他們融入企業和社會的能力。
這個計劃形成了不同梯次的培養系統和機制。為了薪火相傳，打通各個梯次之間的界限，使人才快速成長，薄連明和許芳還商議設置了雄鷹輔導精鷹、精鷹輔導雛鷹的導師輔導制。以精鷹工程為例，學員每月進行一個模塊的學習，既從外部聘請專家，也有公司高管授課，董事長李東生也是導師之一。精鷹再為雛鷹提供各種職業發展的意見和建議，輔導並支持雛鷹們在TCL成長。
帶有重塑企業文化使命的「鷹」系列培訓工程的引入，與集團各企業培訓部門基本技能方面的培訓相得益彰，使TCL的人才培養和文化傳遞形成不斷滾動的完整鏈條。
而許芳帶領的人力資源管理團隊為建立和完善TCL人力資源系統，招聘及培養各層級的管理幹部付出了巨大的努力。TCL各級員工的受訓率在國內企業當中堪稱最高，對企業團隊素質的提升和企業國際競爭力的發揮起到了重要的作用。
其實，在進行國際化之前，李東生是深知TCL內部存在文化隱患的，但彼時的他更強調效率和速度——這也是中國企業能夠迅速崛起的關鍵所在——他也意識到進行國際化併購最大的挑戰就是文化差異，但他最初的想法更多是通過併購進行文化融合，今天看來，這更像緣木求魚。但由於TCL是併購主導的一方，必須強化自身的企業文化，才能真正有效整合。所以，在TCL所有團隊文化培訓中，海外員工也同國內員工一起參加。特別是當一起努力完成團隊項目後，一起聲嘶力竭地高喊「WeAreTCL」的時候，無論是海外員工還是國內員工，都會感到無分彼此。
讓人感到幸運的是，2006年的TCL當機立斷，沒有在國際化併購的泥潭裡越陷越深，而且將文化重建作為自己站起來的第一步，這讓TCL開始有了重生的第一口氣。
超越「速度」的系統戰
速度與流程的取捨均衡，曾經是困擾所有創業型中國企業的共同難題。
在1998年，當時還沒有成為彩電行業老大的李東生，曾經這樣強調速度的重要性：「從整個電子信息產業看，技術的更新速度、競爭策略和管理思想的創新速度越來越快，現在已經不是大魚吃小魚的時代，而是快魚吃慢魚的時代，要麼是快的公司，要麼就是死的公司。」
事實上，從TCL成立到2004年海外併購之前，TCL一直處於快速發展時期。其首要追求的是速度，靠的是「效率、速度、成本控制」的優勢打造競爭力。
在這個思路的牽引下，TCL的「諸侯文化」也有了肥沃的生存土壤，只要有業績，能快速殺出來，就可以不守規矩。正面效果是極大地調動了「諸侯」們的積極性，TCL也培養了一批很有個性和開拓精神的主管，但帶來的負面效果就是容易滋生以個人為中心的小團體運作，比較容易形成「小圈子」，個人在管理上過度追求放權和自由度，不願意接受監管，不習慣按規則辦事。
而李東生的領導風格進一步讓這種風氣得到蔓延。
李東生作為領導者，很長時間以來的做法是「胸懷第一，規矩第二」，這讓TCL在短時間內迅速成長，但隨之而來的自然是諸侯文化引發的種種是非。而當面對國際化，他決定把胸懷變成規矩、變成制度，淡化人情和「人治」特色的時候，包括他本人在內的眾人立刻感覺到了不適應。
按李東生自己的剖白，他在處理一些人事時往往過多考慮企業業績和個人能力，特別是對一些有較好經營業績的企業主管不加約束，從而使企業內部形成的諸侯文化習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體。
另一方面，TCL脫胎於國企，在大量引進職業經理人之前，李東生周圍已經簇擁了足夠多的創業元老，他們佔據要位，而且都是有功之臣，而李東生又是一個非常感性的人，也非常重感情。實際上，過去的很多TCL的元老並不是職業經理人的角色，他們本身作為創業者對TCL也有著特殊的感情，李東生對此很清楚，他需要也信任這種感情，但這也造成了他在根據企業發展需求尋找新的管理者時下不了手，或者下了手也往往不到位。
這導致李東生對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙於情面，繼續讓他們身居高位，讓TCL公司政治變得非常複雜。而複雜的公司政治讓TCL每一次變革都雷聲大雨點小，難以落到實處。
曾經有一年多的時間，李東生都被這樣一種心魔困擾著。在他的意識中，他一直認為「變革創新，知行合一」是為了做正確的事情，為了提高公司的競爭力，而絕不是單純為了把一批不合格的人換掉，這不是他的目的。而現實是為達到目的，他必須要下決心把一批人換掉。這種心魔讓李東生感覺非常矛盾，進而對下面工作不到位的事情變得難以容忍，不能用最佳方式去表達，甚至不能控制自己的情緒。
但國際化的這一跤讓李東生開始反思之前的諸多做法，李東生本人的管理風格發生了很大的變化。TCL在2004年登上頂峰前李東生多次明確對企業管理團隊的充分信任和授權。在他看來，信任和授權是一種有效的激勵，加速了管理幹部的成長，也帶來了一系列的快速成功——比如手機業務。但隨著規模的擴大，一些企業主管在經營中排斥約束監管、違反制度的習慣已經開始讓李東生越來越苦惱。
對於TCL內部的「山頭主義」，李東生一直有著清醒的認識。他曾明確表示，TCL這樣的大企業發展到某個階段，要更加強調發揮協同效應，企業內部資源共享，但是企業管理的「山頭主義」會阻礙這種發展，TCL的企業文化也一直避免這種傾向。
2006年5月，李東生開始在TCL集團內部廣開言路，通過集團內部的交流平台探討根治「諸侯文化」的方法。經過對員工建議的整理，李東生開始正式推出「迴避制度」，即管理人員的親屬以及關聯人員不得在企業同一部門任職。具體的條例內容就是管理幹部的親屬不得在同一部門工作，從條例發佈起各部門應自動申報，3個月內通過內部調動、離職、交換崗位等形式來完成迴避，內部無法協調的可以領取補償金離開TCL集團。
從溫情管理轉到制度化生存，李東生個人管理風格的變化也是TCL能夠三年扭虧並最終摘帽的關鍵所在。
我們看到，三年扭虧期間，很多老臣都因為這樣那樣的原因退了下來。對於重感情的李東生來說，這不能不說是一種煎熬。
很多李東生喜歡、也有前景的項目被財務部門拿下，李東生一次電話都沒給黃旭斌打過。他知道，打了一次就會有第二次，所以，一次都不打，誰來求情也沒用。
李東生明白，TCL已經而且必須成為一個全球化的企業，這需要一步一個腳印來做，不能急功近利，應該從更長遠的發展戰略來考慮公司的計劃，要更加著眼於建立公司長遠的競爭力，從而優化出健康的資產質量。
在人類現代化的歷史上，從來沒有未嘗過敗績的企業家。那些偉大的倖存者，僅僅因為在最困難的時候，沒有在精神上被徹底擊倒。
在全球的企業演進史上，從來沒有一家企業永遠保持著衝鋒的姿態而成就偉業。它必須走出「青春期」，以「持久戰」的理念、「系統戰」的戰略面對更加洶湧莫測的未來。