一是企業的整體性被分裂。企業應該是一個整體，但實際上整體性卻不見了，似乎每個部門都在忙，忙著在內部互相救火——這個部門救那個部門放的火，同時自己也在給別的部門放火。這樣的企業因為整體被分裂，內部往往有很多的區隔，彼此不相往來，偶有往來通常也是相互指責，這樣的管理肯定不會是好的管理。
二是企業內部因果鏈不清。大家都瞭解某些問題的存在和症狀，但是什麼原因導致的卻並不清楚，這樣就找不到解決問題的根本辦法。所以很多企業在解決問題時，雖然付出了很多成本和資源，但往往還是解決不清。
針對企業經營和管理上存在的這四大難題，薄連明創造性地提出了全景管理模式，即通過全景思維為企業提供全面的整體解決方案。
全景管理模式看起來非常簡單，它由三角形構成，取三角形的物理結構最簡單最穩定之寓意。那麼，全景管理模式中三角形的三個點指代的是哪三個方面呢？企業再複雜也不會超出治理一個國家，而國家大事無非就是三件事——政治、經濟和文化。治理一家企業也是這樣三件事。它們又延伸出九個要素，這九個要素之間相互影響，把它們連接起來，像一個鑽石，於是，薄連明將這個分析框架命名為「鑽石模型」。
理論上，可以拿這個模型去分析任何企業。在給企業作診斷時，如何看出企業到底哪裡出了問題?只要用這個結構化方式去分析，對企業的透視就相當全面和準確了。當然，需要慎重對待的是不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，必須分析問題是出在政治方面、經濟方面還是文化方面，經過仔細的分析評估，才能找出問題的真正所在。
而回歸到TCL企業本身，這個模型也很清晰地解釋了其在國內市場的高速增長和在國際化過程中所遭遇的挫折。
1997∼2004年，TCL每年都保持著超過40%的複合增長率，到2004年整體銷售收入超過400億元。TCL集團發展得相當順利和迅速，恰恰是因為這個過程中很好地安排了這樣的結構——在政治、經濟和文化的配比上，各個要素設計得都非常有效。TCL率先解決了治理結構和利益機制的問題，國有股份在保值增值的情況下比例在不斷縮小，解決了長效機制問題。同時企業戰略和模式選擇得比較好，1996年，TCL進軍彩電業，當時採用的是「先店後廠」，先做銷售，積累客戶和資源，市場做到夠充足時再收購工廠，才有了自己的製造基地。另外，創業時期所倡導的企業家精神，讓TCL積累了敢於冒險與創新的文化。不僅在內部要素上相當配合，也契合了當時高速發展的外部環境。
而到2004年，TCL整體上市後，進行了大規模的國際併購，之後兩年企業連續嚴重虧損。一時間，TCL由巔峰落入了谷底，外部公信力降低，內部士氣也嚴重受挫。問題出在哪裡呢？在這點上，高管們意見並不統一，有的認為是激勵上出了問題，有的認為是外部環境變化使TCL措手不及，有的認為是人心散了，隊伍不好帶了……
2006年5月，在薄連明的主持下，圍繞鑽石模型，TCL高管們在李東生的帶領下集體做了一次內部測試，對政治、經濟、文化三個維度以及三個維度之間的匹配度進行分析評估，每個維度包含10個項目，每個項目以10分為滿分。各位高管據此打分，在把各位高管的打分計算得出平均數後，得出政治因素的最後得分為61分。當時大家給「公司對於委託人和代理人之間是否作了合理的安排？」打了9分，「公司治理結構是否完善並且分工明確？」得了8分，這說明大家判斷TCL的治理結構沒有出現問題。而「母子公司管控模式是否有效？」大家普遍認為並不十分有效，給了4分。
另外，「公司是否設計了長期有效的激勵和約束機制？」得分是4分，說明這方面有問題。1997年，TCL實行國有資產的授權經營後，有一個比較有效的激勵機制，但是2004年公司整體上市後，這個激勵機制就結束了——從市場中引進的職業經理人，大多沒有股份，對他們缺乏長期有效的激勵。所以，最後的結論是，TCL在母子公司管控模式、設立長期有效的激勵和約束機制上出了問題。
經濟維度評估的是企業經濟的三個要素——戰略、商業模式和流程，這個總體得分62分。「公司是否有明確的長期戰略計劃？」TCL高管們討論認為有，而且是清晰的，得分是8分。「公司商業模式是否清晰明瞭？」這個分數比較高，是7分。但「國際化戰略的信息傳遞是否有效？」TCL高管給了5分的低分。另外，「各項作業是否和戰略相關？」這一項的內部打分也只得了5分。說明公司戰略和信息的傳遞不到位，以及各項作業和戰略的相關度比較低。
企業文化的評價同樣也有10個問題，評估總分是56分，在三個要素中得分最低。文化中有哪些要素得分最低呢？「公司是否有清晰明確的願景？」評估之前TCL內部都認為有，但是實際評估下來的分數只有5分。在內部做企業文化的推演時，作為推演的主持人薄連明問了好幾個人公司的願景是什麼，高管的回答都不一樣。這說明企業的願景並沒有達成共識，就不可能通過願景調動大家的積極性。另外，「員工對於這個願景有清晰的認識嗎？」只有4分。「員工是否清楚自己的使命且付諸實施？」得分也只有4分。儘管企業在不斷談文化，但文化的核心內容和企業核心價值觀都不明確。
除了在政治、經濟和文化這三個維度進行評估，TCL高管們又評估了這三者之間的結構配比度。因為鑽石模型不僅強調三個維度的各自內容，還強調它們之間的關聯和結構，這種關聯和結構必須合理。評估下來，整個配比度只有53分。比如，「公司是否有有效的制度和流程保證核心價值觀的執行？」得分低於5分。「公司是否真正有戰略推演和檢討的機制？」得分只有5分。「公司是否主動推動文化變革以適應戰略發展和治理變化的需要？」得分也沒超過5分，評估結果表明TCL高管對於變革的持續性不高。
經過這樣的分析，TCL集團的高管們豁然開朗，能夠對遇到的問題進行一個系統化的看待與分析，從而為之後尋找到具體的解決方案作好了準備。
通過「鑽石模型」的全景管理模式，TCL找到了問題的根源所在，以及解決問題的突破口。在實際的戰略執行過程中，TCL圍繞國際化的戰略部署、產業鏈的垂直整合和自主創新三個維度，進行了有效的戰略梳理與整合。
到2009年，TCL內部再一次按鑽石模型進行測試，調查了100位集團內部的高管、中層和基層，發現經過這一次的整體變革，TCL在政治、經濟、文化三個維度，乃至三者的配比度上都有顯著的進步。調查結果顯示，2006∼2009年，TCL的政治維度得分從61分提高到82分，經濟維度得分從62分提高到80分，文化維度進步更多，得分從56分提高到83分，而結構配比度的得分從53分提高到83分。
這個結果無疑讓李東生、薄連明等人感到由衷的喜悅，而過程也可堪回味：中國企業如何能夠在面對危機的過程中冷靜下來，通過系統性的思考和結構性的思維，在一個分析框架下，找到問題的真正所在；然後，找到解決問題適當有效的切入點進行有效的改革，讓企業堅強地一路走過來。
每家企業成敗的緣由都會有所不同，但它們成敗的經驗都值得借鑒。對中國企業而言，TCL在國際化過程中的具體做法——系統思考、全景管理比其結果更有價值。
品牌重塑：創意感動生活
在國際併購期間，品牌一直是李東生最為擔憂的，他坦言：「TCL的品牌定位長期以來都不是太清晰，比如TCL是什麼意思？最有優勢的東西是什麼？儘管在不同的階段我們有不同的產品，實際上我們一直缺乏一個始終如一的主題，品牌形象不是特別鮮明。」
TCL三個字母本來是企業名稱「TelephoneCommunicationLimited」的縮寫，並無業務之外的內在含義。後來TCL開始走出國門，伴隨著大國意識的覺醒，有媒體把TCL演繹成「TodayChinaLion（今日中國雄獅）」。後來TCL陷入逆境，特別是在手機產品質量出現大面積滑坡之時，TCL品牌被各種解讀說法所歪曲。
另外由於歷史原因，TCL各個產業發展非常不均衡，產品、廣告、包裝和終端形象參差不齊，劃地為營，各自為戰，造成了資源的浪費和濫用，以及消費者認知上的混亂。
TCL品牌再造迫在眉睫。
如果說聯想花巨資換標Lenovo是為了圖謀國際化的無奈之舉的話，本來就具有國際化基因的TCL換標便是寄希望於脫胎換骨的重生。
2006年9月，在開展「鷹之重生」活動的同時，李東生啟動了品牌重塑項目。他認為，在企業面臨重大抉擇之時，更需要用品牌和願景來統一思想，凝聚力量，指導行動。
TCL管理層發揮集體智慧，舉行了一系列的品牌工作坊。首先從品牌內涵和定義入手，提煉過去20多年來驅動企業增長的基因，那就是對於創新的不懈追求，敢為天下先。
現任TCL集團助理總裁、品牌管理中心總經理的梁啟春在2007年年初加入TCL時，接手的第一項工作就是重新設計品牌戰略。他畢業於國際關係學院，此前在外資咨詢公司做了十幾年的跨國公司准入和品牌推廣工作。
梁啟春說：「當時感覺比較迫切的任務就是怎麼能夠重振企業的聲譽，到低谷之後怎麼能夠讓員工、供應商、渠道和消費者看到信心，對TCL還保留期望。重塑品牌戰略不只是給TCL一個新的含義，更多是要給出未來5∼10年的規劃，要為TCL品牌或者整個企業的願景尋找到一條切實可行的路徑，這個規劃是相對比較系統的。」
首先，TCL摒棄了使用了十幾年的具有強烈民族烙印的射星標誌組合，啟用了顏色鮮明、富有活力的全新TCL標誌。
2007年5月，TCL正式重新發佈了詮釋其名字的新的品牌戰略：創意感動生活——「TheCreativeLife」，而不再是過去的「今日中國雄獅——TodayChinaLion」。顯然，新的品牌口號更加有利於全球傳播。
同時新品牌戰略明確了TCL未來10年的發展目標，那就是：通過不斷提升企業的國際化經營能力，建立自有知識產權的技術優勢，成為受人尊敬、最具創新能力的全球領先企業。TCL新品牌戰略拋開表面字眼，其核心戰略便是回歸「以消費者為中心」，要讓消費者感動。
TCL把自己的品牌定位為「務實的創新者」。《TCL品牌大綱》中明確提出：我們求的不是驚天動地的產業革命，或是一個偉大的突破，而是通過對消費者生活的細微洞察，不斷改變和改進，在產品設計上（包含外觀、界面的功能安排、品質）銳意創新，帶來啟發人心的消費者體驗。
「相對於當時的企業現狀，品牌定位確實有些超前，所以引起不少質疑，包括來自企業內部的。重要的是，我們確立了一整套能力提升系統來讓品牌戰略落地。」梁啟春說，這套能力提升系統簡而言之為「三力一系統」，即設計力、品質力、營銷力和消費者洞察系統。
首先要設計出對於消費者有意義的、具有時尚親和使用體驗的產品；其次，品質力則需關注消費體驗的每一個細節；營銷也必須以消費者滿意度為導向；而貫穿「三力」的便是消費者洞察系統。