李東生一生景仰曾國藩，視這位儒士出身、百死一生的領軍大帥為偶像。他曾把曾氏的格言寫成條幅掛在辦公室裡，他最欣賞的格言是「打落牙齒，和血吞之」。不過在2004年之前，他其實並沒有遭遇過曾國藩式的絕地——曾氏在蕪湖水戰中兩次被逼得要跳水自盡。正是在國際化之旅中，李東生才真正抵達了「絕境求生」的苦境，他的「實業之心」被打碎，散落一地，卻又必須一塊一塊地拾起，重新咬牙再戰。
「在企業的生命週期中，有時候我們必須作出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。」當李東生在2006年6月的那個深夜寫下這段文字的時候，內心一定無限感慨。他甚至聽到了自己身上的「老化的趾甲」被拔下時的痛苦呻吟。
在李東生看來，TCL在國際化歷練中的所得要比所失多。
跟所有近30年成長起來的中國企業一樣，TCL是從草莽中崛起的企業，它的團隊來自五湖四海，它的產業結構是競爭的結果，它的每一寸市場都是在拚殺中奪取過來的，所以，它從來不缺乏「戰鬥心」。這樣的隊伍，天生有著對勝利的血性渴望，也有難以避免的「山頭文化」，它對速度的信仰遠遠大於對規律的尊敬。所以，在企業文化的基因上，它有著「閃光的缺陷」。當企業在順風順水中高歌猛進的時候，一切矛盾都會被掩蓋和消化。甚至在戰場拉到國門之外的時候，它仍然相信「中國經驗」和「TCL打法」是放之四海而皆准的，正是因為這樣的幻覺，讓這個從未嘗過敗績的團隊受到了近乎毀滅的教訓。這也就是為什麼那篇《鷹的重生》會在內部引起那麼大的震動和回應，2萬條的回帖背後其實是2萬雙渴望和困惑的眼睛。企業文化的再造很難在一種靜止的狀態下發生，它其實是擊打和鍛造的結果，正是國際化給了TCL這種機遇。
當李東生寫下《鷹的重生》時，他知道，自己正在打造「另外」一個TCL。
在企業精神和企業文化上，它應該變得更加沉穩，不再為眼前的得失和風浪所迷惑。
在團隊建設上，它必須具備國際化的初步氣質。在2004年開始跨國併購的時候，TCL連一個稍顯成熟的談判班子都組織不起來，對國際市場和遊戲規則一知半解，如盲人摸象。而到2006年前後，它的團隊成員來自20多個國家，常設機構遍及各大洲。在日後，它必定能成為能夠成建制地拉出一支國際化團隊的中國的跨國企業。
通過併購，在產業佈局上，TCL在多媒體和通信兩大產業相繼實現了全球化生產和營銷的目標。
通過併購，TCL在資源上基本實現了全球化配置的能力，在產品技術能力上也有質的提高。
所有這一切，在2004年是不可想像的，而到李東生寫下《鷹的重生》的時候，它們都已經隱約地出現在了他的眼前。
在某種意義上，2006年6月14日這個南國的深夜，是李東生和TCL實現「自我進化」的重要時刻。
什麼將讓鷹重新飛翔
在2006年6月14日貼出這篇文章之後，李東生受到員工強烈共鳴的感召，又在其後的十多天內連續寫出了4篇文章，一瀉千里，徹底釋放，淋漓盡致。
在《組織流程再造》中，李東生提出了「組織再造」的命題。他尖銳地寫道：
以往我們賴以生存的機制和支持我們成功的因素，已經不再有競爭力；引以為豪的市場銷售組織不再持續創新；產品研發不再有功能和外觀設計的領先優勢；供應鏈不再是最有效率和成本競爭優勢的體系；組織結構變得臃腫龐大，而經營成本不斷提高；對市場和顧客需求反應遲鈍；企業組織的激情和活力在減退。
這次變革，要重新審視我們企業的願景、使命和價值觀，重新梳理經營戰略、品牌和產品戰略，要經歷一次企業組織流程的再造過程。在企業組織和流程的再造過程中，不可避免會有組織結構和崗位的調整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應該簡單地為了降低成本而裁員，更不應該主觀地設定裁員的指標或比例，重要的是要根據產業競爭環境的變化以及我們自身的經營戰略來構建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業務創造價值的環節和崗位，要以簡化環節、縮短流程、提高效率和速度為目標，特別要注重簡化管理環節和崗位，要加強我們一線業務組織的能力。
在《管理者必須為變革承擔責任》一文中，李東生寫道：
大家都看到，這幾年企業文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業核心價值觀造成了嚴重損害，這些問題的根源就在於一部分管理幹部自身。我在此特別強調，在這次企業變革創新中，我們各級管理幹部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態度反思自己在實踐企業價值觀方面存在的問題，要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣，要有面對員工反省和改進過往那些不符合企業價值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實現脫胎換骨般的自我超越，也只有這樣，我們才有可能承擔帶領企業持續發展的重任。
最近我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發表的意見和給集團寫的建議。很多員工反映，我們許多企業主管並沒有真正地參與和推動企業的變革創新，並沒有反省自己在管理中的價值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。同時這次變革創新活動，要改善集團企業文化和組織氛圍。長期以來，我們內部組織封閉，缺乏互相協作的精神，企業之間、企業內部各部門之間資源共享困難、內耗嚴重，只關注小團隊或局部利益，而沒有為事業的整體成功承擔責任。我們要認識到，產生這些問題的根源主要在企業各級主管。「團隊協作、整體至上」一直是我們倡導的管理信條，但我們一些主管在實踐中並沒有真正落實到言行。自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？
在對中高層管理人員發出警告後，李東生仍覺意猶未盡，隨後又寫了一篇《員工的參與是企業文化變革創新的動力》。他認為，戊戌變法失敗源於幾位君子在金字塔塔尖卻試圖推動整個金字塔，而孫中山革命成功是因為得到草根群眾的支持和參與。李東生在文章中公開說：「我們沒有完全得到員工對於組織的基本信任。我已責成有關部門對員工的意見進行處理和督導整改，把不適應企業發展的人淘汰掉。」
在《國際化是中國企業發展的必由之路》一文中，李東生再次強調了國際化對中國企業和TCL的意義：
社會上的一些人將我們企業目前遇到的困難歸結為TCL國際化戰略的失誤，我們自己內部也有部分員工持這種觀點，但我並不認同這種說法。過往10年，經濟全球化的趨勢已經越來越清晰，中國市場的競爭已經逐步變成另外一種形態的國際競爭。不管企業是否走出去，都將面臨經濟全球化競爭的考驗。事實上，我們可以清楚地看到，在我們所處的產業當中，已經高度國際化、能夠生存下來的企業幾乎都是成功地進行全球化經營的。中國國內市場雖然很大，但我相信，從長遠的發展趨勢來看，未來中國的消費電子企業（有自主品牌和經營的企業）如果不能成功跨越到國際化經營這個階段，是很難生存下去的，所以，國際化是中國企業發展的必由之路。敢於先跨出這一步一定會遇到許多的困難和風險，但是，這也為企業持續成長創造了機會和空間。
誠然，目前我們企業主要的問題和困難，似乎都和國際化有關，但是客觀冷靜地分析我們就會發現，這些問題大多並不是國際化帶來的，而是在我們企業內部一直存在。企業參與國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，面對這些問題對於我們企業的發展是必需的。最近，我們對TTE的現狀作了全面地分析，雖然業務虧損主要來自歐美業務，但問題若要改善，有80%需要我們提升自身的系統核心能力。我們是能夠通過國際化經營來提高競爭力的。
所以，國際化不應該成為我們業績達不到目標的借口，相反是促進我們競爭力提高、團隊管理能力提高的壓力和動力！從這個意義來說，我們要通過國際化的進程解決企業內部存在的問題，增強我們的競爭力，改善我們的組織結構和業務流程，建立全球業務的經營系統和競爭能力，並在這個過程中，培養和鍛煉我們的隊伍，形成能夠支持企業成為中國的世界級企業的文化！國際化是我們企業面臨的一次巨大挑戰，但也是我們實現企業核心能力跨越的一次機遇。
曾經有許多人問我，如果讓我再作一次選擇，我會不會做TTE和TCT這兩個國際併購重組項目，我的答案是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現在做得更好！我們選擇的國際化戰略是正確的，但我們確實需要認真總結和反思在國際化進程中的失誤。我們缺乏國際化經營的經驗，我們對業務併購的風險和困難分析不足，我們對歐美市場的經營環境和規則以及當地員工的文化觀念和習慣都不瞭解……我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。就像鷹每次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過總結和反思，改善和提高我們的組織能力，實現國際化經營的目標。面對困難，我們不應該動搖信心，更不應該相互指責埋怨，我們要利用這次國際化經營的挑戰和機遇，提高我們的組織系統能力，提高我們員工團隊特別是管理團隊的能力。同時，在國際化過程中我們要繼續鞏固我們的國內市場，要保持和發揚中國企業固有的一些競爭優勢。我們要通過國際化讓我們的企業、我們的產品和品牌在中國市場有更強的競爭力和更好的市場地位！
最後，李東生以總動員的口吻對全體TCL人發出了召喚：
有這樣一種理論：每個人都有自己的職業生涯週期，而他所從事的產業也有自己的生命週期。如果人的職業生涯週期的黃金階段與所從事產業生命週期的黃金階段能夠重合的話，他會有機會取得更大的事業成就。我們正處在中國走向世界、中國經濟全球化的重要發展階段，而我們這一代人的職業生涯黃金週期正趕上中國產業國際化發展的黃金週期。我們應該把握這個良機，承擔起我們的責任，為TCL的國際化，為中國建立起自己的世界級企業，為通過實業強國實現民族復興而努力。這也是我們這一代人成就自己的事業目標，實現我們光榮與夢想的機遇！讓TCL走向世界，讓我們贏得中國和世界的尊敬！
從「贏在中層」到「鷹系工程」
《鷹的重生》系列文章的發表讓TCL新的企業文化建設有了一個很好的開端，接下來需要更好地縱深拓展，以開花結果，落地生根。
在薄連明的建議和推動下，李東生親自帶隊，組織了150位公司最高管理者共同參加「延安行」戶外體驗活動，率先進行了「鷹之重生」戶外活動。以「恪守核心理念，成就全球領先」為主題，進行了相互關聯的4個項目：黃陵祭祖——重鑄精神；寶塔誓師——鷹之重生；高原穿越——磨礪意志；壺口放歌——燃燒激情。
四天三夜艱辛的共同經歷和感受將大多數人凝聚在了一起。李東生說：「延安行的效果非常好。共產黨到延安時不到3萬人，毛主席離開延安後不到3年就奪取了政權。在延安的13年中，共產黨完成了自身組織的變革創新。」
隨後，約有600多名高層管理者參加變革創新動員大會及企業文化變革創新系列培訓，並召開了千人誓師大會。通過多位高管共同分享企業文化變革的理念，溝通願景，凝聚共識。
2006年9月15日，TCL集團召開首次文化變革創新推進小組聯席會議，時任TCL集團副總裁，後在2011年6月接任TCL集團總裁的薄連明被任命為推進小組組長。
TCL文化的變革並不僅僅停留在口號上，而是執行到位。TCL行動的綱領歸納為「三改造，兩植入，一轉化」。
「三改造」是改造流程、改造學習、改造組織。從頭開始，改造TCL的學習，要形成學習性組織。
「兩植入」是指將TCL核心理念植入到人才評價和用人體系當中，植入到招聘和考評體系當中，總之，要將理念植入到操作的土壤當中。
「一轉化」，是將企業的願景和個人的發展結合起來，轉化為組織和員工個人的願景，員工才擁有動力。
這次文化變革帶來最直接的效果是，堅定了TCL進行國際化的決心，公司上下員工士氣得到提升。