然而，儘管在IBM、微軟都待過，兼有硬件行業和軟件行業的工作經驗，吳士宏要替TCL打造的新戰略還是面臨著不小的挑戰。從傳統的家電企業，到新興的互聯網企業，一個是網絡經濟的基礎設備，一個是信息網絡平台，差距之大，可想而知。
而在TCL的內部，傳統和現代的矛盾也無所不在。一邊是家電、通信、電腦等傳統的產業群長久以來的各行其是，一邊是「天地人家」大戰略需要整合調用各產業已有的資源；一邊是傳統產業已經取得的地位和成就，一邊是尚未有實質業績的「億家家」後來居上要成為TCL的支柱產業。
傳統和現代兩個車輪並存，要驅動它們平衡向前難度可想而知。吳士宏沒過多久就看出了理想和現實間存在的巨大的差距。
原本這個需要借助於整個TCL集團的資源才可以建立起來的「天」，並沒有得到那麼多資源的支持。但吳士宏多少對此還是有心理準備的，最終還是獨闢蹊徑，在集團外找到了新的「支撐點」——教育互聯。
吳士宏通過和高等學府及教育機構合作，開展「電大在線」、「華大網絡」、「四中龍之門」等面對不同年齡層次的遠程教育項目，並且分別建立了合資公司。吳士宏意圖憑此建立一個為廣大家庭提供終生教育的開放的遠程教育平台。雖然跟最初設想有較大出入，但在核心價值上，倒沒有多少偏差。因為遠程教育可以維持一群穩定的客戶，有了這些客戶，像「億家家」這樣的網站才有生存的價值，才有成為涵蓋信息產業集團甚至整個TCL的「天」的可能。
在「天地人家」戰略中，「地」沒有什麼比較大的動作。這是因為家電銷售體系自身的電子化和網絡化還沒有完成，TCL的產品很難協調網上商城和實際地面的銷售價格。「億家家」商城開張以後，曾經自作主張把TCL家電給分銷商的價格放到了自己銷售的產品上面，結果TCL分銷商馬上把狀告到了TCL家電總部。網上和地面銷售存在衝突，使得TCL原有的銷售體系也不能為「億家家」的網上商城提供支持。
在「人家」方面，吳士宏所構想的多功能家庭信息顯示器——HID彩電，似乎是唯一一個整合TCL傳統資源的成功案例。HID的意義不一定在它能夠創造多大的利潤，而在於TCL的IT部分與家電部分第一次有了現實意義上的互動合作。
然而儘管構想宏大，其具體的操作層面卻一直未能思考清楚，這也是互聯網企業當時普遍存在的弊端。李東生後來回憶說：「當時招聘的人都是年薪上百萬，卻每天都在討論在網上賣蘿蔔白菜，那到底怎麼賺錢呢？」
事後來看，吳士宏構想的便是現在非常流行的電子商務，她的設想沒有問題，唯一的問題是她的設想太超前了。
TCL總裁薄連明後來遺憾地說，TCL步步搶先，搶先一步就成功，搶了兩步就可能失敗。TCL的IT起步太早了，方向是對的，但技術市場等都沒有準備好。
2000年開始的全球互聯網泡沫破滅，TCL的IT戰略構想隨之擱淺。而同期國內外搶閘發展的大批互聯網公司基本沒有存活下來的，包括一些知名的IT企業開設的互聯網公司。而吳士宏因為工作壓力過大導致身體狀況出現問題，病重住院。她自感在合同期內沒有完成項目責任，且看不清業務的前景，三年合約期滿提出不再續約。
客觀而論，吳士宏任期內的工作十分盡職盡責，為TCL的互聯網轉型付出了諸多心血，這點讓李東生和TCL眾高管都非常佩服，因此即便吳士宏離開後，她也與TCL保持著很緊密的聯繫。2007年，李東生又請吳士宏回來擔任TCL多媒體公司的獨立董事，此為後話。
家電產業厚積薄發
家電業務是TCL相對投入資源不多，發展時間也不長，但卻始終具有戰略意義的一塊核心業務。
在20世紀90年代，隨著TCL彩電產業規模的擴大，TCL也開始產生了進入白電領域（家電產業有白電和黑電之分。白電指可以替代人們做家務勞動的電器產品，主要包括洗衣機、部分廚房電器和改善生活環境、提高物質生活水平的電器，如空調、電冰箱等；而黑電指給人們帶來娛樂享受的影音電器產品，主要包括電視機、DVD等）的想法。
這個想法主要基於兩個考慮：一是白電利潤比較高，彩電這樣的產品經過長年價格戰後毛利在20%以下，而空調則大不相同，即便經歷過多輪價格戰仍有30%的毛利；二是對老百姓來說，白電和黑電都是家電，TCL的品牌可以延伸過去。
家電廠商希望黑、白電通吃不是個案：海爾從白電進入黑電領域，長虹從黑電進入白電。這些企業除了在主業上保持著穩定增長，對於多元化擴張的新領域一直在尋找做強做大的道路。當年，海信併購科龍被認為是海信提升白電業務的解決手段，而長虹入主美菱也被認為是尋求在空調、洗衣機等業務新平台上的突圍。
不僅國內企業力求黑電白電齊頭並進，日韓企業也多是如此，並且做得非常成功，這也堅定了李東生大力發展白電業務的信心。
在白電領域，TCL佈局甚早。1999年，利用彩電銷售渠道，TCL開始外包生產做冰箱和洗衣機業務；2000年通過收購廣東中山的空調工廠開始做空調業務。初期由袁信成負責新組建的家電業務，後來從科龍招聘了王康平擔任家電產業集團總裁。
同時，李東生將TCL銷售公司的「西南王」石碧光從成都調回惠州，擔任冰箱和洗衣機業務的負責人，希望利用石碧光的長袖善舞，將家電業務給帶動起來。
按照李東生的「龍虎計劃」，白電本來是一個新的主要業務增長點，但由於TCL在白電領域的基礎還是很薄弱，而家電經營戰略定位不準確，早期投資的幾個項目也都沒有達到預期，在過往10年國內家電產業快速發展時期錯失了商機，2009年TCL家電主要產品國內市場份額都在前10名以外，經營效益欠佳。此時集團內部和外部的投資基金對TCL是否應該繼續經營家電業務也有許多質疑。
面對內外質疑，李東生和核心團隊多次研討之後，認為黑電和白電產品關聯度很大，市場和品牌有可能聯動，且家電業務市場一直增長穩定，中國已經成為全球主要家電產品的製造中心，TCL應該有能力將家電業務做好，重要的是要改變經營觀念和方式，增加投入。因而李東生開始下決心重組家電產業集團，力求開拓TCL家電業務的發展空間。
2010年3月2日，李東生在惠州舉辦的TCL集團2010全球經理人大會上對家電業務提出明確要求，希望借國內「家電下鄉」、「以舊換新」和「節能惠民」等刺激政策之機，TCL集團計劃注入新的資源發展白電產業；同時重組家電管理團隊，明確提出家電長遠目標要進入國內綜合性家電企業集團的前5名，使之盡快成為TCL集團的另一個重要支柱。
而之後的2010年5月，趙忠堯兼任TCL家電集團（以空調、冰箱、洗衣機等白電業務為主）的CEO，TCL集團財務中心總經理李書彬調任家電集團副總，很快業務轉機為之出現。
趙忠堯接棒後，其主要策略是讓TCL白電業務的運行效率向彩電業務學習。他積極推動整個系統運行速度的提升，比如將之前的三個空調事業部合併成一個事業部，提高業務效率；空調主要成本銅的價格波動大，影響空調訂單成本及生產計劃，趙忠堯按照遠期訂單鎖定銅的價格，很好地控制了成本風險和提高了效率。最重要的是大力提高渠道的銷售能力，TCL空調、冰箱、洗衣機及小家電產品競爭力很強，但銷售和服務能力不夠高，趙忠堯自己重點抓了銷售推廣工作，並很快取得成效。而具備財務和銷售背景的李書彬，在提升企業效率和周轉速度方面也發揮了重要作用。
趙忠堯的妙手迭出，李書彬的長袖善舞，讓TCL家電業務迅速煥發活力。2010年，TCL家電產業集團的業績顯示，其銷售收入達44.98億元，同比增長44.17%。空調全年銷售190.55萬台，同比增長85.62%；冰箱銷量62.65萬台，同比增長13.89%；洗衣機銷量58.19萬台，同比增長34.05%。
2011年，趙忠堯調任TCL多媒體CEO，家電產業集團改由陳衛東負責。陳衛東蘭州大學企業管理專業畢業，1993年加入TCL，一直在經營部和分公司銷售一線打拼，有很強的實戰經驗。後在多媒體銷售公司總部工作，還負責過多媒體的海外新興市場業務。2007年，他接管TCL彩電的第二品牌——「樂華」彩電業務，在不到兩年的時間內，將「樂華」彩電做到年銷售額近200萬台，並且扭虧為盈。李東生點將陳衛東，是希望借助其多年的產業管理和市場銷售的經驗，帶領家電產業打出一番新天地。
而在李東生看來，TCL家電的品牌已經有一定的市場號召力，在工業能力和核心技術上還需要繼續加強和投入，其未來大有空間，值得期待。而陳衛東的經驗和能力讓TCL家電業務繼續呈現增長態勢，預計2011年家電業務將出現50%以上的增長。按照這個發展勢頭，TCL家電業務將很快成為TCL彩電和手機之外的另一個百億產業。在TCL的最新的「4+6」組織架構裡，TCL家電業務也成為4大主業之一。