制度大於技術。
——吳敬璉
2001，新世紀的開盤之年，中國加入WTO的入關之年。如果歷史存在著分水嶺，那2001年應該算是亮麗的一道。
對於TCL來說，這一年也至關重要，它走到了產權改制的關鍵時刻：開始於1997年的5年授權經營到2001年完美收官。在這5年裡，TCL集團由一家地方國有獨資企業轉型為國有控股的有限責任公司；企業改制，授權經營取得優異的績效：銷售收入從1996年的56億元增加到2001年的211億元，集團股東權益（資本金）由3.2億元增加到15.92億元，集團利潤由2.47億元增加到6.04億元，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元；主營業務彩電和手機取得國內產業領先，公司在國內電子百強中排名第6位，成為中國電子企業成長最快和最有競爭力的企業集團之一。
5年改制授權經營後，企業股權結構變為政府53.35%，管理團隊和員工46.65%（包括在1998年員工團隊購買政府股份3878萬股）；5年授權經營期間，政府利潤分紅收回資本30880萬元，持有股權淨資產值115793.22萬元。政府及社會對TCL授權經營的成效給予高度評價，廣東省政府也充分肯定TCL體制改革、授權經營的模式，並將此作為國有企業改制的方式之一在省內推廣。
更重要的是，TCL體制改革已經形成了實際承擔企業經營責任和風險的個體——李東生和經營團隊，建立起有效的激勵和約束機制。這種制度化的優勢，在後來企業遇到經營困難時，充分發揮了作用。
然而，李鴻忠對TCL集團進一步的改革有更長遠的戰略考慮。在授權經營的最後一年，他找李東生深談，提出未來可能影響TCL發展的幾個問題和如何解決的思路：首先是股權結構單一，雖然企業已經改為國有控股的有限責任公司，但股東只有政府和經營團隊及員工，應該考慮引入外部的戰略投資者，將企業進一步改革為股份公司。這樣可以建立現代的企業治理結構，完善經營決策和監督機制。
其次，相對於200多億元的銷售規模，TCL資本金過低。集團改制為股份公司後，可爭取上市融資，增強自身實力，加快發展。
再次，關於改革，政府股份可向戰略投資者出讓，收回部分資金；更重要的是通過引進國際產業資本，為TCL未來發展創造更好的環境和條件。地方政府放棄控股權，能讓企業在新的體制下更有效地管理和決策，提高企業競爭力。政府也能夠在企業繼續加快發展中獲得更大的利益。
現在看來，李鴻忠的想法是非常有超前意識的。他清醒地看到，在過度競爭的家電產業，應該盡快完善企業的市場競爭機制，才能保障企業的持續發展。2002年年底黨的十六大會議上，明確提出了國有資本要逐步從競爭性領域退出。李東生是十六大代表，當聽到黨的領導人在大會上提出這樣的戰略方針時，非常欽佩李鴻忠在一年多前的先見之明。
尋找戰略投資人
李東生非常理解和贊同李鴻忠的意見，在授權經營期滿後，開始推行下一步的企業體制改革。這時，李鴻忠已經升任廣東省副省長，繼任的市委書記肖志恆全力支持TCL的進一步改革。他要求李東生找到對企業發展有幫助的外資企業作為戰略投資者，政府可按照淨資產值加一點溢價出讓部分股權。
李東生將首選的合作夥伴定義為：對TCL業務發展有幫助並在經營上值得TCL學習的企業，松下、東芝、LG、飛利浦這些世界級的巨頭都列在了考慮的名單上，這些公司無一例外都是企業文化與TCL相近，在產品、技術、市場等主要國際經營領域對TCL都會有幫助的企業。為了吸引這些企業投資，TCL甚至許諾開放渠道，為這些跨國公司提供在中國的分銷服務。這是非常巨大的誠意，因為此前TCL最大的核心競爭力就在渠道上，而中國企業抵禦外資品牌入侵的公開秘密，也無非就是依賴在本土市場的渠道優勢。
TCL拋出的橄欖枝讓飛利浦等企業頗為心動，投資意向也很明顯，但在具體的投資份額上，這些企業卻都想佔大頭，意圖通過控制一家中國企業形成對競爭對手的優勢。但是，對於在合資合作中一向強調佔據主動的TCL來說，顯然不能接受外方獨大的結果。在多次談判溝通後，李東生毅然選擇了「保持中國企業的性質、保持中國資本的控股地位、保持企業的經營自主權」，並努力爭取多家外資同時入股。
經過多輪談判，最終飛利浦、香港金山實業集團、美資的南太電子各投資購買TCL集團6%的股份，日本東芝和住友商事共投資購買2%的股份；飛利浦和金山實業集團各獲得集團一個董事席位。李東生原想說服東芝投資一些，但森本副社長對李東生說，他有信心，但自己能決定的金額上限就這麼多，如果要投大一些，就必須過董事會批准的流程，那時間會很長。
短短4個月內，5個國際戰略投資者順利引入，主要購買政府股權。TCL的股權結構發生了結構性變化：惠州市政府41%，管理層25%，員工14%，5家國際戰略投資者共20%。
國際戰略投資者的引入，不僅給TCL帶來了資本結構上的變化，更重要的是對TCL在技術、製造等方面的提升作用：飛利浦和TCL一直有很緊密的合作，飛利浦在北美市場銷售的產品大部分由TCL生產；香港金山實業集團在汽車電子產品、電池製造上有著豐富的經驗；美國上市的南太電子是專業的代工企業，液晶模組業務很強；東芝則是消費電子的傳統巨頭，技術開發實力和國際經營能力都是TCL追趕的榜樣；而早在1996年TCL收購香港陸氏彩電時就曾與TCL有過合作的住友，在金融資本領域有著雄厚的實力。引進這些戰略投資者，不僅使TCL的股權結構更加合理完善，也使這些公司的優勢與TCL新的產業重組規劃相契合，而且通過資本紐帶強化了彼此之間的合作。
2002年4月16日，TCL在惠州的天悅大酒店舉行了「集團股份有限公司創立暨首屆股東大會」，會議要完成兩項史無前例的使命：
第一，選舉產生了改制重組後的TCL集團第一屆董事會。李東生當選TCL集團股份有限公司董事長、總裁。新董事會由13名董事組成，以李東生、袁信成、鄭傳烈、呂忠麗、胡秋生、萬明堅為代表的TCL管理層佔其中6席；代表其他股東的董事有3名；還有包括網通集團副總經理田溯寧在內的4位獨立董事。此外，還設有由著名經濟學家吳敬璉和國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪領銜的專家咨詢委員會。
第二，正是在這次會議上，TCL正式發佈了一項新的宏偉計劃——「阿波羅計劃」，宣佈將在未來的一到兩年內實現「整體上市」，而這一目標將創造中國企業改革的新紀錄。
差點擱淺的「阿波羅計劃」
日後，各方對TCL整體上市之方案還有過激烈的爭執，甚至有人質疑過上市是以李東生為主的團隊設計的「套利」之舉。但如果客觀分析TCL整體上市的背景和訴求便會發現，如果單純從激勵或個人利益角度出發，李東生完全可以選擇其他更為穩妥和功利的方式。因為以當時的情形看，引入戰略投資以促進TCL股份制改造和接下來謀劃的整體上市都需要冒極大的風險。
或許能夠解釋李東生制訂阿波羅計劃的理由只有一個，那就是帶領TCL走向跨國企業的夢想。如何向上走？李東生從一直被其奉為標桿的索尼、三星那裡找到了答案，那就是技術創新和國際化，而這也正是中國企業長期存在的致命弱點。要完成這一步，必須通過大量的資金投入以提高產品的技術創新實力。而在股份制改造完成後，經過產業重組，TCL等待審批的新技術項目共計20多個，包括高清彩電、高清顯示器、PDA（個人數字助理）手機、信息終端、寬帶接入、網絡接入，以及物流和遠程教育等。根據企業粗略計算，這些項目起碼需要20多億元資金。但是當時TCL旗下兩大上市公司，無論是1993年在A股上市的TCL通訊設備股份有限公司，還是1999年在港股上市的TCL國際控股有限公司（現名TCL多媒體），都不具備這樣的融資能力。而順應中國入世和經濟全球化的趨勢，加快國際化步伐，也需要有巨大的戰略投入。
實現集團整體上市，集中優勢資源，以規模效益贏得資本市場認可，從而依靠資本市場促進TCL集團產業規模的擴大和提升技術創新能力，成為TCL的必然之選。
但就在如此關鍵的時刻，「阿波羅計劃」的整體上市方案在前期溝通中卻沒有得到證監會的支持，原因是TCL在內地資本市場已有上市公司，母公司不可以再上市，重組也不行，沒這種先例，相關政策法規也無法支持TCL的重組方案。眼看謀劃多年的「阿波羅計劃」即將擱淺，李東生心急如焚。