存活下來的物種，不是那些最強壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化作出最積極反應的物種。
——達爾文
1996∼2001年，是TCL發展最為迅猛的一個時期。在這個階段，TCL從籍籍無名的彩電小品牌做到了排名全國第一的彩電王者。
而這期間也正是中國彩電行業最為繁榮的一個時期。首先國產品牌齊發力，一舉打破彩電市場「洋強國弱」的局面。其次，以長虹為首的國產品牌大打價格戰，導致整個行業重新洗牌。5年間，風起雲湧，精彩異常。
這是一個群雄混戰的時代，也是家電行業從草莽走向規範的時代。在這個過程中，企業滌蕩，犯錯者衰，做對者興，老舊者被淘汰，革新者則留下。就在這樣一個「亂戰」的環境中，TCL抓住了崛起的機會。作為一個後起之秀，TCL不僅沒有在長虹等行業巨頭價格戰的攻勢下敗退，反而緊緊跟上，直至後來實現反超，成為銷量排名第一的彩電王者，TCL上演了一出精彩的以弱勝強、後來居上的商業之戰。
而事後看那場彩電大戰，我們能發現TCL宛如長跑選手，能夠在不同階段採用不同策略，貼身跟隨、小步快跑、彎道超越，大開大闔，張弛有道，顯示出令人驚歎的戰術素養。
同時，這一段中國彩電業的「王者爭霸戰」，因其顯現出的激烈和戲劇性而不斷被後人提及。
彩電江湖的恩怨
在接受媒體採訪時，李東生多次談起倪潤峰。
有人說，李東生和倪潤峰之間相互競合的故事，就是半部中國彩電業歷史。這話有誇大的成分，但也有其依據，至少在1996∼2004年的8年間，倪潤峰和李東生在中國彩電市場上的競相博弈，既有刀光劍影，又有相忘江湖，很是精彩。
坊間傳說，1996年7月前後，李東生躬身去綿陽拜會倪潤峰。在他離開後，倪潤峰對身邊的人下了一句斷言：長虹未來真正的對手將會是TCL。
不過，當時大家都認為這不過是句玩笑話，此時的TCL只能說是嶄露頭角，而長虹則如日中天。
誰也不曾想到，事情還真被倪潤峰說中了。到2001年，TCL取代長虹成為中國彩電王者。再到2004年，倪潤峰因年齡和海外巨虧徹底退休，而李東生則因收購湯姆遜讓TCL一躍成為世界彩電王者。一進一退，兩人以這樣的方式就此別過。
回到1996年，此時倪潤峰領導的長虹正值巔峰，確實無人能在彩電行業望其項背。在當年的4月，長虹彩電的市場佔有率已達到27.43%，銷售量排名位居第一。在利潤最高的大屏幕彩電市場，長虹彩電的市場佔有率也達到了31.64%，已是無可爭議的民族品牌彩電旗手。
對於有志在彩電市場大展拳腳的TCL來講，長虹當然是他們真正需要重視的對手。也正是如此，TCL對長虹保持了緊密的關注和極為仔細的分析，幾乎做到了知己知彼，因此後來每一次「遭遇戰」，TCL都能有的放矢，有效制敵。
在李東生看來，長虹之所以在很長一段時間內稱雄國內彩電行業，主要是因為兩點：第一是長虹的彩電生產能力最有規模和競爭力，第二是長虹很有效率的營銷方式——支持大戶代理的政策。生產和銷售兩點上的優勢確保了長虹可以傲視群雄，而後來長虹被TCL趕超也是因為在這兩方面所積攢的優勢與TCL相比已淪為劣勢，這個後面細表。
生產能力——倪潤峰入主長虹，軍轉民後開始彩電生產。在此之前長虹多頭並進，而倪潤峰把寶壓在了彩電上，推行「獨生子女」政策，將全部資源集中在彩電業務上，長虹彩電快速做大。
倪潤峰向來雷厲風行，在他的主導下，1993∼1996年期間，長虹大量引進彩電生產線，在綿陽建立了全國最大的生產製造基地。此外，長虹對其上游供應鏈除顯像管外都進行了整合，很多元器件自己生產。這樣，長虹在生產能力上已具備了強大的產業製造優勢。
大戶政策——綿陽位於西部內陸，這個地理位置一開始就給長虹製造了流通上的麻煩，面臨更多的應收賬問題。為了規避這個劣勢，長虹採取了銷售上培養大戶代理的政策，即在各地扶植銷售大戶，利用這些大戶找到一個規模效應的出口。而且倪潤峰為了解決貨款問題，天才般地想出了利用金融市場這個槓桿來做「承兌」。
什麼叫承兌呢？那個時期朱鎔基正推進中國金融體制改革，收緊銀根以壓制過高的通貨膨脹。由於股票價格和商品價格都上漲很快，銀行信貸資金非常緊張，融資困難且成本很高。而承兌匯票是銀行開具的遠期保付憑證，期限從一個月到一年不等，不需佔用銀行當期的信貸規模。視客戶信用狀況，銀行一般收取5%∼30%的保證金即可以代客戶開具遠期承兌匯票，到期客戶歸還資金。在當時，一般廠家和經銷商資金都很緊張，廠家不願讓經銷商拖欠貨款，而經銷商也沒有足夠的資金到廠家進貨。通過各地的大代理商做融資平台，用承兌匯票方式擴大銷量是長虹在銷售模式上的成功創新。
大代理商一般自身有較強的實力，但彩電業務資金量大，要有很強的融資能力才能將銷售業務做得更大；利用「銀行承兌」是一種有效增加代理商融資能力而又確保廠家貨款安全的方式。比如長虹把10個億的產品給其大代理商，代理商不需要付現金給長虹，可以用銀行遠期承兌匯票支付貨款，承兌匯票到期時再把貨款還給銀行。這期間代理商早就將產品低價迅速銷售出去並回籠資金，還可以利用還款的時間差拿這些資金再做短線股票金融或其他投資，賺取高額利潤。
當時長虹在全國主要區域市場培養了一批有實力的代理商，包銷了其大部分產品；而代理商利用大額採購獲得的價格優惠條件，再快速分銷給各個經銷商。代理商不需要自己直接銷售產品，主要也不靠產品分銷業務賺取利潤，而是利用資金還貸時間差賺取短期金融投資收益。承兌匯票是銀行遠期保付的憑證，當時長虹資金實力雄厚，收到的銀行承兌匯票可以到期再兌現，並無任何應收賬風險。長虹這種代理商承兌匯票付款再由其分銷的方式，使代理商給經銷商的折扣點遠遠超過了其他的彩電廠商，使其產品價格在市場很有競爭力，因此吸引了很多經銷商爭相經營長虹的產品。
早期長虹能夠快速崛起，跟它的扶持大戶代理政策息息相關，因為大戶代理商價格條件好，吃貨量大，可以在很短時間內把一個品牌的產品賣得到處都是。廠家無須在各地建立自己的銷售機構，就可靠市場利益的驅動快速提升業務，長虹業務發展便受益於此。鄭百文（河南鄭州百文股份有限公司）就是長虹當時最大的代理商，長虹在全國各地還培養了多個類似規模的代理商。
然而和長虹不同，TCL營銷方式是自己在各地建立銷售機構，進行市場推廣，支持服務終端經銷商。雖然前期投入大，很辛苦，但自己能切實掌握市場和客戶，幾年的努力已經看到了很好的成效，也培養了一大批終端經銷商。
李東生認為，這種大戶代理制的方式長期來看風險很大：廠家和大代理商完全是利益關係，如果市場環境變化，無法滿足代理商的利益，這種方式就不能為繼。廠家不能有效管理市場、聯繫經銷商，就會對市場變化反應遲緩。代理商以當期銷量最大化為目標，經常低價拋貨，擾亂市場價格，損害終端經銷商利益。另外金融管理政策規則和市場環境的改變，會使得代理商短期金融投資收益有很大的風險。況且，TCL也沒有這樣的資金實力，在貨款中大量收取不能馬上變現的銀行遠期承兌匯票。
在TCL與長虹正式交手之前，便在經銷渠道上與大戶代理商狹路相逢了。由於長虹奉行的大戶政策，TCL與大戶代理商的博弈預示了日後兩者必將兵戎相見。
而與TCL在河南發生碰撞的正是長虹在中原地區最大的經銷商鄭百文。
在國內傳統的「五交化」批發渠道崩盤的時候，鄭百文是最早通過改革轉型，實現跨地區大批量分銷、訂購的批發商，並成功改制上市。鄭百文當時風光無限，一次訂貨動輒十幾億元。它不僅在自己的區域銷售，還設置跨地區的分公司；它以大額承兌匯票提貨，商品幾乎以平價快速出手，有時利用「返利扣點」，出手價格比廠家的出廠價還要低，能快速回籠資金。如果存貨過多，鄭百文會用低價把貨物跨地區批發給中小渠道商，造成市場價格非常混亂，常常會損害終端經銷商的利益。而鄭百文利用提前回收貨款的巨額資金做很多短期投資，一時獲利頗豐。
鄭百文模式對當時很多廠商來說是個兩難的選擇。鄭百文確實有很大的分銷能力，但若要和鄭百文合作，鄭百文就會要求最大讓利，實行渠道霸權，同時還會要求廠家對其要有一定比例的貨款賒賬鋪底。很多企業為了快速提高銷量給鄭百文賒貨，結果造成大量應收賬款無法回收。更重要的是，如果按照鄭百文的條件合作，常常會損害客戶和經銷商的利益，最終喪失客戶。但對沒有自己的銷售網絡的廠家來說，鄭百文的代理模式能夠短期大幅增加銷量，還是很有吸引力的。
而TCL從一開始就是自建銷售渠道。
TCL這種營銷模式注定要與鄭百文式的粗放分銷發生衝突。1995年TCL進入鄭州市場。分公司開張兩周後，TCL大屏幕彩電的銷售就佔據了市場第一位。鄭百文見狀便來談判要求接手TCL的河南業務，鄭百文當時的總經理盧義德還親自到惠州會晤了李東生，但李東生表示河南的生意還是得和河南分公司談。
回河南後，雙方意見分歧很大，談判破裂。於是鄭百文開始對TCL市場進行制裁，把TCL彩電低價在市場銷售，嚴重衝擊了TCL的鄭州市場。總部不給它供貨，鄭百文就拿大額承兌匯票去找TCL各地的分公司進貨，然後低價傾銷，以打壓TCL中原市場，逼其就範。
為此TCL在全國發佈封殺令，緊急發文要求各地分公司一律不允許給鄭百文供貨，一經發現，對分公司經理「格殺勿論」，就地免職。二者關係更加緊張。
1995年11月1日，李東生二上河南，和鄭百文高層會面，以妥善解決此次爭端。1995年11月2日上午，李東生拜訪鄭百文董事長李富乾，出現了精彩的「二李對話」。
李富乾說，他很看好TCL彩電業務的潛力，希望能夠按照長虹的合作模式，做TCL彩電的總代理。他介紹說，曾經和倪潤峰認真討論過，認為銷售代理制在世界上是很發達的，是必然趨勢，鄭百文建立渠道專注做銷售，對方專注做製造生產，分工明確，可大大降低成本。他建議TCL重點把產品做好，產品銷售交由鄭百文憑借強大的資金流把市場做大；鄭百文可以承諾給TCL包銷很大數量的產品。
李東生說企業的發展各有自己的套路，TCL已經決定自建營銷網絡，直接掌控市場，服務客戶，不會將一個大的區域市場給一個代理商壟斷，更不要說全國市場了。李東生明確表示TCL願意和鄭百文在業務上合作，但不能將河南市場交給它獨家經營。李東生認為鄭百文的經營方式風險很大，他堅信企業自己紮實做好市場基礎工作才是長遠發展之道。
雙方理念不同，最終不歡而散。但鄭百文同意不再介入TCL彩電的銷售業務，終止了惡意的市場攻擊行為，由TCL鄭州分公司收回其手中的彩電存貨。
當TCL和鄭百文角力市場渠道時，其彩電業務正在起步，實力與行業老大長虹相距甚遠。而鄭百文已成為電器銷售渠道老大，業務如日中天，各廠家都趨之若鶩，與鄭百文主動聯姻；李東生卻堅持自建渠道銷售網絡，不惜與鄭百文決裂，也凸顯了TCL和長虹在經營思路和方式的差異。
幾年後，鄭百文由於經營不善和投資虧損，黯然隕落，和其做業務的廠家大都損失慘重。長虹以其強勢的產業地位，雖然沒有遭受直接損失，但其依賴代理商的經營模式，導致其在自身渠道建設方面落後了幾年，這也許是長虹輸給TCL的第一仗。
借價格戰進入三甲
1996年4月8日，TCL以「擁抱春天」為宣傳口號，開始彩電大降價。TCL為此專門設計的廣告主題是「召喚、擁抱」，李東生站在海邊，面向遠方，擁抱春天，轟動一時。很長時間以來，彩電企業的總裁們都表現得很低調，還從來沒有一個老闆像李東生這樣，表現得如此高調。