通過實現企業制度上的創新和經營機制的轉換，使TCL集團真正成為社會主義市場經濟的法人實體和市場競爭的經濟主體；實現組織結構和資產結構的調整，把TCL集團組建成為一個以產權聯結為主要紐帶，以電子通信產品系列化、多元化、國際化為發展戰略，技、工、貿等方面綜合發展的大型集團公司；實現企業經營方式的根本性轉變，著力提高經濟增長的質量和國有資產的增量，把TCL建成一個以消費電子為主的、多元化協調發展的大型企業集團，以加快國有資產的規模擴張，提高國有資產的經濟效益；建立現代企業制度，在TCL集團實行權責分明、科學管理、激勵和約束相結合的內部管理體制，並建立起國有資產代表人格化制度，以使國有資產經營責任能落到實處，並逐步將公司改組成國有控股的產權主體多元化的有限責任公司。
當一個嶄新的、強大的TCL呈現在眼前，李東生頓時義無反顧地簽下了這份後來被著名經濟學家周其仁讚譽為「面向未來的契約」的協議。
為改制押上父母的房子
在當時制訂的增量資產分配方案中，TCL提出以經營資產每年的回報率為參照：資產年回報率如果在10%以內的部分，就100%歸政府；在10%~25%的，企業家得15%，政府得85%；達到25%~40%，企業家能得到30%，政府得70%；超過40%的，企業家得40%，政府得60%。考核基數環比遞增計算，為期5年。
這個契約類似於對賭，對賭的核心點是10%這個關鍵點。
可以參考的一些數據是1996年全國3.6萬家企業淨資產利潤率水平：大企業為2.7%，中小企業為1.6%。而1997年，深、滬兩市上市公司上半年平均淨資產收益率為4.39%；1997年10月國家統計局企業調查總隊對全國2343家建立現代企業制度試點企業的調查結果顯示，全部試點企業平均淨資產收益率為4.8%。TCL集團公司的獎勵基數（10%以上）比全國平均淨資產收益率高出4倍，比全部試點企業高出2.1倍，並高於上市公司的平均市盈率。
很顯然，李東生定10%這個相對較高的基準點是有自己的考慮的。要想讓改制這件事情形成不可逆轉之勢，必須有個相對高的基準點，這樣就會營造一個相對好的外部環境。後來惠州市的其他國企看到TCL的標桿作用後也開始改制，也都是以不超過10%作為基準點。
但將回報率的基準點定在10%，會不會讓李東生及其經營團隊壓力過大，從而使改制本身的激勵初衷無法達到呢？
惠州市政府主管領導因此詢問李東生是不是要把門檻降低點，李東生卻堅定不移地說自己有信心完成這樣的目標。實際上，李東生早就算過一筆賬，按照TCL那幾年的資產回報率，制定這樣的標桿有一定的事實依據，並非信口開河。
在方案制訂過程中，李鴻忠給予李東生很多建議和幫助，但是在1997年正式簽訂協議後，李鴻忠就不再參與具體的執行過程，而是委託主管工業的副市長林惠純協調相關政府部門嚴格按照規則來考核履行這個合同。李鴻忠的超脫做法也使得TCL的改制無可非議。
這份契約對於李東生本人也是有約束的，那就是李東生要先行支付50萬元的保證金。
李東生現在已經是億萬身家，但在1997年時，卻差點被這50萬元的保證金難倒。李東生當時的月工資只有幾千元，每年年底完成任務還會發放幾萬元的年底獎金，因此，幾年下來，李東生本人的積蓄只有30萬元，還差20萬元。
之前李東生分得過一套房子，於是李東生拿自己的房子去銀行作抵押，但銀行根據這套房子的資產情況給出的評級認為它只值10萬元，還差10萬元。
怎麼去籌集這剩下的10萬元呢？李東生想來想去，想起了父母的房子，但改制這個事情尚屬先例，李東生覺得這個事情和父母解釋起來蠻費勁的，於是先斬後奏。
李東生家的祖屋，是一幢單門獨院的兩層小樓，地處鬧市區，離惠州西湖只有數百米，是父親作為縣供電局局長辛苦了大半輩子才分到的房子，也是家裡最大的資產，可謂父母的命根子。起初，李東生還有些猶豫，畢竟是拿父母的命根子去冒險，萬一做砸了，自己可真沒臉回家了。
1997年的一天，李東生的母親在收拾屋子的時候，發現家裡的一件很重要的東西不見了，起初她並沒在意，以為放在了其他地方。不過就在她四處尋找的時候，忽然想起前一陣李東生曾帶著兩個政府公務員模樣的人來過家裡，而且談話聲音很小，似乎有什麼事情想瞞著自己，心裡頓時一驚。
晚上，李東生下班回到家裡，看上去心情很不錯。不過，吃飯的時候，李東生明顯感覺氣氛有點不對勁兒，平時有說有笑的父母，此刻卻一聲不吭地坐著。
是不是家裡出了什麼事？李東生剛要問，母親卻先開口了：「東生，你老實說，你是不是出了什麼事啊？」
「沒有啊。」李東生丈二和尚摸不著頭腦。
「家裡的房產證是你拿了嗎？」
「是啊。」
「拿去做什麼了？」
「公司要用，我拿去抵押了，放心吧，會拿回來的。」李東生盡量試著用若無其事的語氣說道。他原本以為這樣輕描淡寫地一說，母親就能安心，誰知卻適得其反。
在母親的觀念中，「抵押」可不是什麼好事，一般都是情況不好才要拿東西抵押。一些私人老闆做生意虧掉了，最後不得不拿出房子財產抵押還債，落得個傾家蕩產的結果。但是TCL是國有企業，就算李東生經營不善，企業虧損了，也不至於要拿自己家的房子賠償吧？那麼多國有企業虧損倒閉，也沒見哪個廠長經理要拿出自己家的房子抵押啊！
於是李東生的母親心急如焚地追問道：「是不是因為你貪污犯罪，被政府查了啊？」
聽到母親懷疑自己貪污犯罪，李東生有點哭笑不得，於是一五一十地和父母說起原委。
知道真相後，父母終於不再像之前那樣擔心和激動，反而勸李東生不要把房子的事情放在心上，好好辦企業就行，反正他們兩人退休工資夠用，萬一房子沒了，大不了租房子或者住宿舍，日子苦點沒關係，只要一家人平平安安就好。
聽完父母的話，李東生的眼眶不知不覺有點濕潤。他暗暗發誓，一定要把房產證拿回來。如果自己不能把企業做好，賠上了父母的房子，不如直接跳進東江算了。
為期5年的授權經營
在授權經營一年後，核定1997年度TCL集團有限公司國有經營性資產保值增值考核基數為243074924元，國有資產保值增值率為63.75%，折股價格為1997年年末每股經營性淨資產值1.8354元。在此基礎上實施1997年度經營業績獎勵，獎勵責任人及經營班子42384530元。按照1︰1.8354的溢價比例對本公司進行增資，合計增加註冊資本23092803元，其中李東生等14名主要管理人員合計增資20697601元。
按照授權經營的協議，這些獎勵並不能及時兌現，而是直接轉成股份。但是，正是這些紙上財富給李東生和他的管理團隊帶來了一個問題，那就是這些獎勵要不要扣稅？
根據當時廣東的文件，「轉增紅股」是不用繳稅的，但這個文件是對分紅權作的規定，和TCL所實行的不動存量動增量的模式形似神不似。
在TCL改制方案出來前，廣東也有一些企業進行分紅權的改革。這些企業的情況大多與TCL相似，也就是說，創業之初，國家和當地政府並沒有直接投入或投入很小，等企業發展壯大，積累了一定的資產後，政府會拿出一部分股份，以分紅權的形式獎勵給經營管理團隊，從而起到激勵作用。但是企業本身依然是傳統意義上的國有企業，產權本質並沒有發生變化。這種改制的好處是政府和企業雙方都不需要冒很大的政策和經濟風險，所以這種方式在當時被大多數企業所採用。這種情況下，獎勵給經營管理團隊的紅股，是不需要繳稅的。廣東省甚至為此專門發了一個文件。
起初TCL管理層提議用這個文件就可以規避掉金額頗大的個稅，因為如果要繳稅的話，不是個小數字。TCL當時的管理層並不富裕，一年辛苦下來得到的獎勵還是股權而非現金，最好就不繳稅了，從管理層的短期利益來看，是有想避稅的強烈驅動的。
確實，TCL管理層得到的這筆錢只是理論上的錢，按照李東生的話說，只是趴在賬面上的，並沒有揣進腰包。錢沒拿到，只拿到公司股份，還得為這筆賬面上的股份繳納相應的稅，聽起來蠻不合理的。
但是按照當時的文件，只有紅股才可以不繳稅，這樣做就在事實上自我認定這筆獎勵的股票是轉增紅股，在企業所有權改制的關鍵環節，就會說不清楚，有可能前功盡棄。
李東生找到李鴻忠徵求意見。李鴻忠明確提出，要改制就不能搞紅股，也就是說這些獎勵必須變成實股，而要體現管理層持股的這部分資產的合法性，就要從稅收環節體現。繳了稅就合法了，沒繳稅可能就不合法。他要求在這個環節上一定要完全合法合規，才能確保改製成果不可逆轉。
而關於實股要不要繳稅，當時也沒有明確的規定。要繳的話，怎麼繳是個問題。
為此，李東生寫報告給惠州市稅務局，結果市稅務局不敢定，匯報到廣東省稅務局，廣東省稅務局也不敢定，最後只好請示國家稅務總局。最後，國家稅務總局專門為TCL轉增收益的扣稅問題下達了一個文件。
最後的操作是，這筆獎勵的錢在理論上歸管理層之後，先要按照標準扣稅，比例是20%。扣完稅之後，再轉成公司的股份，最後李東生他們拿到的是公司增資認購的憑據。
多年以後，這個文件成為李東生及其管理層控股資產具有合法性的最重要依據之一，也成為TCL面對產權改制質疑時最有力的證據。
雖然在授權經營那幾年，李東生並不是惠州賺錢最多的人，然而他繳的個稅卻是最多的。
李東生把改製成功的原因歸納為兩點：首先是各方面利益得以保障，改制促進企業發展，稅收和就業都大幅增長，國家和社會得益；國有資產快速增值，政府股東得益；管理團隊獲得股權，員工收入增加。其次是沒有踩政策、法律紅線。李東生說：「有些規定可能不盡合理，但在那個時候你必須要遵守，去爭論合不合規、合不合理是沒有意義的。」
不觸及政策和法律底線，同時用政策和法律來保障自身權益，李東生以其隱忍謹慎的智慧成為國企改制的典範。
5年的授權經營期，許多國內同行紛紛遭遇「成長天花板」之時，TCL以「不可思議」的發展速度震撼了世人。5年之中，國有資產增值率高達261.7%，等於再造了兩個TCL。
2001年年底，TCL結束了為期5年的授權經營，交出的成績單遠遠超出預期，李東生也順利拿回了質押的房產證。
TCL的股份結構也變成國有佔據58%、管理層和員工持股會佔據42%的新結構，其中李東生持股比例為10.02%。李東生和他的同事們開始成為TCL的主人。
產權改革的進行為TCL的經營發展提供了有效的制度支持，使包括李東生在內的管理團隊得以大刀闊斧地進行市場競爭而無後顧之憂。從此，TCL在市場上一路高歌猛進，連創佳績，迎來了TCL發展歷史上的又一段黃金時期。