李東生之所以如此高調，事出有因。就在兩周前的3月26日，長虹彩電全線降價，宣佈其所有品種彩電在全國61個大中城市的150家大型商場中一律大幅讓利銷售，幅度高達18％~30％。29英吋的彩電零售價一次下調了1000多元，隨後又連續降價，累計達到1500∼1800元。
這次降價其實也並非長虹的心血來潮，而是有著特殊的時代背景。
1995年年底，為了打擊日益猖獗的彩電走私以及為加入WTO鋪路，中國政府宣佈將於1996年4月1日把彩管的進口關稅從35.9％降低到23％。這個消息讓一干外資品牌喜出望外，日本的松下放出豪言，「不惜30億美元也要佔據中國彩電市場的絕對份額」。
當時整個中國彩電行業的格局是：經過十幾年的發展，以熊貓、長虹為代表的中國彩電企業雖具備了較強的製造能力，但是，核心技術缺乏和品牌影響力薄弱，使得國產彩電在面對國際品牌的衝擊時，往往處於下風。中國彩電市場大半壁江山被海外著名品牌統治，索尼、東芝、松下更幾乎直接壟斷了國內大屏幕彩電市場。如果讓海外品牌發起價格戰，本土彩電品牌將萬劫不復。
在此背景下，以長虹為代表的民族品牌主動出擊，避免坐以待斃，成為無可爭議的選擇。作為當時國產彩電的領頭羊，長虹更是責無旁貸，捨我其誰。長虹高舉民族工業的大旗，當時的《中國青年報》用《（東芝）火箭炮能否打下（長虹）紅太陽？》等大篇幅煽情文章，為民族工業唱起了「救亡進行曲」，對老百姓的購買傾向影響很大。
為了引起媒體關注，倪潤峰親自站櫃檯當營業員，身披紅綢帶的他儼然成為民族彩電工業的旗手。而長虹彩電的宣傳冊上更是自信十足地寫著：「凡是國外產品有的功能，我們都有；凡是國外產品具備的品種，我們都具備；凡是國外產品提供的服務，我們都提供；但是，在同等功能和同等質量下，我們的價格比國外產品低30％。」
一時間，價格戰烽煙四起。
由於渠道的敏感性，TCL在長虹降價一周後即作出反應，李東生緊急召回全國各地銷售公司的「封疆大吏」，開會討論。
最終，李東生一錘定音：與其被動等待，不如主動出擊。這是因為，李東生得出長虹絕對不是盲目降價的結論，如果這個時候錯誤判斷形勢，就會被甩掉。一個「快速跟進讓利爭市場」的策略馬上被制定推出。
時任TCL鄭州分公司總經理的杜健君清楚地記得當時的情景：「我當時還在鄭州，任鄭州分公司經理。4月3日被李總召回本部，研究對策。次日會議開得非常激烈，就像曹操大軍壓境，孫權面臨是降是戰是和的處境。會上觀點分為三派，一派認為時不我待，寧可讓利潤也不可讓市場；一派是力主保住利潤，認為市場不會丟；還有一派則認為等等看，當時的巨頭熊貓等還沒動呢，我們這麼積極幹嗎？這時我站起來說，我們要行動，不要等待，市場給先知先覺者的是巨大的機會，再說失去利潤對所有人是一樣的。我們不妨來一次狐假虎威，我們不是老虎，但我們可以當狐狸，這是弱者的智慧，跟隨強者就能走過危險的叢林。」
事後證明這次跟進策略是及時有效的。自長虹降價開始，TCL各大區域的銷售起初都受到明顯衝擊。尤其是在長虹的大本營四川省，TCL成都分公司1996年4月份的銷售回款不到300萬元。但由於TCL跟進及時，一個月後，銷售額回升到2000多萬元，基本恢復正常。倘若TCL沒有採取及時跟進策略，整個市場就可能被吞噬。
另外值得一提的就是康佳的緊隨其後。相比之下，康佳的反應整整滯後一個月。事實是，當時康佳是具備和長虹對抗的實力的。
時任康佳總裁辦主任的沈健當時正在惠州參加省電子局的會議。當時康佳內部很多人都建議降價，但時任康佳總裁的陳偉榮最初的反應是頂住不降。一天，陳偉榮打電話給沈健，想聽聽他的看法。沈健不敢亂說話，只是從大的原則上認為「市場的規律不是人力可以改變的」。這期間康佳觀察了兩個月，開了兩個會，然後選了一個吉利的日子，6月6日宣佈降價。
沈健認為如果只是單純的降價，收不到廣告的效果。康佳的策略和TCL正好相反，想借此機會和長虹一爭高低。於是康佳新的策劃案出籠，其中包括三大措施：一是降價的幅度，長虹降價幅度為18%，康佳就拿出一款降20%，超過長虹；二是顯像管保修5年；三是搞了一個康佳宣言，宣佈永不拒絕挑戰，提出口號「誰升起誰就是太陽」。陳偉榮看後批了四個字：絕對絕密！緊跟著康佳召集各分公司經理回來開會，白天講一些營銷上的事情，到了晚上近10點，才把新的價格發下去，同時寄出廣告膠片，各大媒體的廣告版面已經提前預訂，第二天同時登出。一直到年底，各媒體都自發地對此事進行了炒作。康佳把一種被動式的跟隨降價變成了企業的一種理念、公關形象和市場營銷的綜合策劃。當年康佳的銷售額擴展了1倍，達到了72億元人民幣，利潤佔到了大股東華僑城集團當季利潤的90%以上。康佳因這場戰役形成了精品品牌的代表形象。
這一場價格大混戰，各具實力的彩電廠商八仙過海，各顯神通。當媒體對1996年國內彩電市場進行盤點之時，卻發現，除了長虹以高達35％的市場佔有率傲視群雄，牢牢地坐穩了霸主寶座，成為價格戰的大贏家之外，康佳排名也從戰前的第五名躍升為第二名。而TCL在1996年借助兼併陸氏擴大產能和在彩電價格大戰中快速跟進，彩電銷售量達到130萬台，實現銷售收入26億元，比上年增長80%，十多個分公司的回款超過1億元；次年借助惠州新的生產基地投產和兼併河南美樂彩電業務再上一個台階。經此一役，在國內彩電市場佔有率上，TCL一舉超過牡丹、熊貓、金星等傳統名牌，逐漸與長虹、康佳呈三足鼎立之勢。
內外齊發力
單純從表象看，外界會感覺TCL在價格大戰中崛起多少有幸運的成分，或者說是巧合。然而事實上，TCL能夠第一時間作出判斷，及時跟進，第一緣於李東生對時機的判斷，第二是TCL長期埋頭下苦功，已經在彩電的產品設計、生產製造能力和自建銷售渠道上有了自己獨特的競爭力。
1997年，李東生一方面把併購陸氏彩電後的生產製造體系交給胡秋生整合，迅速提高陸氏蛇口彩電生產基地的能力，同時惠州仲愷新的王牌彩電基地年初也告量產，到年底併購的河南「T–美」經營也達到預期，整個TCL的生產製造體系也從無到有，從有到強，形成超過年產500萬台的生產能力。另一方面，李東生從北京調袁信成回惠州，加強銷售公司管理，形成更加有效率及系統更完善的銷售體系。
TCL彩電業務由此形成了「胡秋生+袁信成」的產銷業務班子。
胡秋生是李東生的大學同學，早期在TCL併購的陸氏工廠也工作過多年，對彩電生產有著深刻的理解。在胡秋生的主持下，TCL在新工廠自己設計了當時最先進的快速生產線，大大提高了生產速度和效率，這是一個相當大的突破。按照當時平均的生產標準，每條生產線單班大概能生產四五百台彩電，而TCL的快速生產線卻能達到1200台，最多時甚至達到過2000台。
而TCL之所以能達到如此高的效率，不僅需要在生產工藝技術和設備流程上創新，還需要建立一整套新的管理系統。例如這麼快的生產線要求產品的生產直通率要很高，要是壞機多了就會將生產線全部堵死，因此對整體的流程管理有著極高的要求，產品設計可靠性要高，生產供應鏈響應速度要快，每個工序的產品和備料配置合理，工人技能培訓要達到要求等。高標準的流程管理規範，才是TCL真正的過人之處。之後很長時間內，其他廠家紛紛前來取經，也多有倣傚者，但產量最多也只能達到1000台，與TCL的最高水準相差甚遠，著實說明了技術只是第二位，人和管理才是最關鍵的。
快速生產線當時在彩電行業裡面非常著名，幾乎改變了整個行業的生產製造標準。
現任液晶模組事業部總經理的蔡勁銳當時是一個剛進TCL的大學生，為了做這個快速生產線，胡秋生不惜把剛畢業的大學生蔡勁銳派去做線長，看重的就是蔡勁銳身上具備的工程觀念。蔡勁銳也不負胡秋生所望，快速生產線的生產指標在他手上實現了。
生產能力和效率的突飛猛進，為TCL日後的大決戰準備了充足的彈藥，並將一般的彩電廠商遠遠甩在身後。
在數量上有了一定優勢之後，TCL也加快了產品款式的變化速度。畢竟與長虹、康佳相比，TCL數量還是處於下風，並無優勢。因此，TCL必須在款式上加快更新，以此來衝擊市場，消除長虹和康佳的數量優勢。
人的本質是喜新厭舊的，如果款式不變，消費者沒有購買慾望，經銷商也不願花力氣推銷。但問題是，變款式需要模具，一套模具就得300萬元人民幣，萬一這款賣不動呢？何況有這麼多可變的款式嗎？TCL的解決之道很簡單，就是去模仿國外的經典機型，然後加以變化，創造性地推出多款自己的機型；同時統一產品的後殼和結構件設計，每款新產品只是設計新的前殼，使模具成本大大降低。
日後來看，TCL的方法多少有些「山寨」，但實在是囿於時代局限，不得已而為之。而從深層次上講，TCL產品技術和設計是採用快速模仿跟隨，局部創新策略，更多從消費者的需求和感知的角度去考慮自己的創新點。當時彩電的基礎技術多年沒有改變，競爭的重點在於應用功能的創新和產品外觀設計。TCL時尚的外觀設計，外掛音箱提高音效，針對農村市場的寬電壓和高接收靈敏度技術，得到了消費者的極大追捧。
1998年後，TCL每年都能出70款以上的彩電，這讓對手多少有些應接不暇。TCL先發制人，借此搶佔先機，進一步縮小了與長虹、康佳的差距。TCL在數量不佔優勢的情況下，使用小步快跑，以速度對抗規模，實為極高明的策略。
TCL在1996年併購陸氏蛇口彩電工廠之後，產品技術和生產能力大幅提升，1997年、1999年、2000年又先後併購了河南美樂彩電、內蒙古天鵝彩電和無錫虹美彩電，生產能力和產品技術能力已經趕上長虹。
此外，TCL也是很早就踐行品牌策略的企業。除了在廣告宣傳上不遺餘力地引導之外，TCL的售後服務也讓消費者印象深刻。TCL首次提出三年保修，並開風氣之先地提出「開箱如有壞機，獎勵一台電視機」的舉措。這些措施在當時的商業環境下，無疑具有極強的震撼性。
而除去上述措施，TCL最值得大書特書的便是其銷售體系的系統化完善。這一點是TCL最終問鼎彩電王者的關鍵所在，而首功之臣便是袁信成和其銷售團隊。
袁信成，1990年加入TCL，一直在生產製造體系裡打拼。1995年，因為個人原因，袁信成希望離開惠州一段時間到外地工作，他找到李東生說希望能去祖籍杭州開拓市場。李東生覺得袁信成能力很強，建議他前往最重要的TCL北京分公司拓土，並兼任集團駐京代表。
袁信成有著很強的經營觀念，當時其他的分公司更看重銷售業績，但北京分公司更看重回款和應收賬管理。在客戶的遴選和維繫上，袁信成也有很多心得，他更追求營銷網絡的健康和長期發展。在很多次和李東生的交流中，袁信成都主動談起當時TCL銷售系統內部存在的問題和可能遇到的風險，認為一味地追求快速發展不注重內功的建設，有可能會讓整個網絡最後不能為TCL所用。
李東生認為袁信成可堪大用，因此毅然將其調回惠州總部擔任銷售公司總經理。袁信成的到來，推動了整個TCL銷售體系的系統化進度。
首先，袁信成找到當時的ERP（企業資源計劃）國內最早的開發商開思軟件公司（以下簡稱開思），請開思幫TCL開發了一套ERP系統。這套最開始計劃花費6000萬元的ERP系統最後雖然縮水到2000萬元，但也開了中國家電企業利用信息技術提升自己管理能力的先河。
如前所言，到了1996年，TCL的銷售終端迅速在全國範圍內建立起7個大區、28家分公司、150個經營部的龐大銷售網絡。單靠原有的傳統數據統計方法根本無法解決TCL面臨的巨大市場壓力和適應企業快速成長的要求，從而產生了自下而上的管理需求。