檢驗創新的並不是它的新奇、它的科學內容或是它的小聰明，而是它在市場中的成功與否。
——彼得·德魯克
1996年開始時是李東生的「苦命」之年。
這一年，先是有蔣志基意外辭世，長城電子股權有可能被黃仕靈攔截，生產基地可能旁落，後又有長虹彩電發起價格戰，可謂兩端受制。之後雖然得以牽手陸氏，死裡逃生，但李東生本人卻大病一場。
但這一年又是李東生否極泰來、大展宏圖的一年。
這一年，併購陸氏整合順利，TCL在當年國內彩電價格大戰中連削帶打，取得不俗的業績。新的生產基地加快建設，業務勢頭強勁。
年底李東生也正式接任TCL集團的董事長、總經理和黨委書記。
在20世紀90年代的中後期，中國企業開始學習西方的公司治理結構，嘗試建立現代企業制度，TCL也不例外。在這個時期，李東生從經營和管理的角度進行了深入而有益的探索，從而為TCL的發展尋找方向。
李東生的管理思想也從此時逐漸成形。在這一年，李東生通過系統研究一些西方管理學的經典著作，對如何解決影響企業未來發展的短板作了更多的思考。那時候，李東生已經意識到，TCL若要百尺竿頭更進一步，完善企業治理結構應是下一段的重點，所以推進企業體制改革就成為李東生接掌帥印之後的最重要的工作。
李東生後來回憶說：「那個時候，想得比較多的是，董事長要對企業的發展承擔主要的責任，企業到底應該怎麼辦？」
有驚無險接帥印
在中國企業史上，尤其是國有企業中，企業領導者的交接，一直是個很敏感而且帶政治色彩的問題。很多企業因為接班人問題造成企業內耗，使企業陷入混亂和無序，從而影響了企業的發展，嚴重的甚至造成企業的衰落。TCL集團在1996年年底新老班子交替時，也因種種原因橫生了不少枝節。
在集團分拆之後，張濟時放手讓李東生經營TCL電子集團，他自己管理通訊集團和雲天集團；分拆幾年後，電子集團的規模及贏利能力都超過了通訊集團，按照當初「賽馬」的規則，張濟時退休後李東生接班應是順理成章的。已屆退休年齡的張濟時主動來敲自己的門，李東生多少有些詫異。更讓他詫異的是，張濟時提出了一個讓他很為難的建議：張濟時提出支持李東生擔任TCL集團的總經理，但他自己希望留任TCL集團董事長的位置上再干兩三年，也就是說，張濟時希望延期退休。
對於張濟時，李東生的感情極其複雜，有感激，有欽佩，也有惆悵。
李東生對張濟時是心存感激的。在李東生的很多次重要的人生轉折點上，張濟時都給予過李東生機會。最開始做磁帶工廠的時候，是張濟時起用了李東生；李東生接替鄭傳烈外派香港做業務，當上TCL通訊首任總經理，是張濟時力薦的結果。惠州市電子通訊工業總公司重組時也是張濟時力邀李東生回歸擔任TCL第一副總。
李東生對張濟時是很欽佩的，經常說張濟時是他的商業啟蒙老師，這話確實發自肺腑。在如何銷售電話機、維持大客戶關係的能力上，張濟時教會了李東生很多東西。TCL品牌是在電話機產品業務上樹立起來的，TCL通訊設備股份有限公司在1993年A股市場上市，奠定了企業在產業市場的地位；是張濟時創立了TCL通訊和成就了TCL品牌。
對於這樣的要求，李東生在情分上難以拒絕。但李東生深知這樣的做法是很難行得通的。李東生表態說：「張總您可以繼續當董事長、總經理、黨委書記，我還是做TCL電子集團總經理好了。」
李東生為什麼不願意呢？因為四年前組建企業化的TCL集團時就是這樣的安排。但由於張濟時的經營思路和李東生差異較大，李東生認為張濟時原來的一些成功的經營方式在現階段必須改變才能適應市場發展和競爭，但張濟時是很強勢的領導，要他作出改變很難。加上其他的一些因素，這種搭班子的安排很快就走不下去，最終拆分為三個集團業務獨立經營。
李東生主管電子集團的業務，這幾年蓬勃發展，證明其經營思路是正確的；而通訊集團和雲天集團發展停滯，必須要盡快改革。如果重新回到張濟時當董事長，李東生當總經理的格局，矛盾就會再次產生，會有很多的內耗，這樣還不如繼續保持現狀，李東生自己專注於電子集團的業務。
當然，李東生的這番表態顯然不是張濟時想要的。因為按照當時的國有企業幹部管理制度，不作任何調整改變，張是很難留任的。張的本意是要李東生一起遊說政府領導接受這個建議。
這一年，在惠州當了8年副市長的李鴻忠已升任市長，他不同意李東生保留原狀的意見，他清晰看到，TCL集團到了要加快改革的時候，不能因為張濟時個人的意願影響企業的發展。張為了留任，在政府領導做了很多遊說工作，但李鴻忠在惠州書記辦公會上，堅持原則，據理力爭，把李東生接任TCL集團董事長一事，按正常程序決定了下來。就這樣，在年底李東生終於有驚無險地接過了TCL集團帥印。
TCL二次創業
李東生出任TCL集團董事長兼總經理做的第一件事情就是將原來的三個集團又合併成一個集團。
三個集團，在1993年分拆後，產生了截然不同的命運。
TCL通訊集團在重組後幾年裡，幾乎全部集中在TCL通訊的電話機業務上，原來建立的傳呼機和集團電話（用戶交換機）業務經營日漸式微，也沒有其他重要的新業務發展計劃。這其中，還包括TCL通訊上市後募集了1億多元的資金這一大利好。但即便這樣，TCL通訊的1996年和1993年相比並沒有太多增長，空費了大好時機。
TCL雲天集團則生不逢時，公司重組後，確實圈了不少地，想在房地產業務上有所建樹。但是不久之後，隨著1993年國家宏觀調控政策的實施，一切又回歸了理性。此前風光無限的大部分房產企業只能關門大吉，TCL雲天集團的房產業務也停滯不前。
而TCL電子集團則靠著大屏幕彩電業務連年翻番，不論利潤和銷售收入都超過TCL通訊，成為TCL集團的主要增長點。1996年與1992年相比，電子集團銷售增長了35倍，收入增長了25倍，利潤增長了17倍，而這一切都是在最初700萬資金加下屬企業資產投入的基礎上獲得的。
TCL通訊集團撤起來相對簡單，當時TCL通訊集團除了股份公司外，其他的業務已經難以為繼，合資的傳呼機業務和集團電話業務已經考慮清盤；投資參股的程控交換機也沒有做起來。從這個意義上說，TCL通訊集團實際上就是一個空殼。黎健生找李東生談，他同意撤並通訊集團，他自己專管TCL通訊設備股份有限公司的業務。並提出希望集團給予他充分授權，他和團隊承諾實現業務增長的目標。黎健生是TCL的創業元老，工作非常勤勉盡職，但經營觀念有些落伍，並沒有意識到國內通信市場已經有很大的改變，TCL電話機業務雖然還有贏利，但已面臨很大的挑戰。他只是希望保留經營自主權，努力將業務做好。李東生瞭解他的想法，就同意了黎的意見，只是再三提醒他要注意市場環境的變化，推動業務改革，尋求新的增長。
雲天集團的整合就相對費事一些，因為那幾年房地產市場不好，投資的項目大多效益不佳，一些項目又是和別人合作開發的，梳理起來很是糾結。經過整整一年時間，對雲天集團進行審計清理後，李東生對效益不好的企業和項目，堅決清理止損。