集團重組後，李東生開的第一刀是加強資財管理，即對集團所屬全資、控股、參股子公司的投資、資金、財產、財務的管理和核算進行規範、控制、監督、服務。在呂忠麗的全力推動下，於1997年9月成立集團財務結算中心，建立集團內部的融資和企業間資金拆借調撥功能，加強主要企業的資金管理，提高資金使用效率。資金的集中管理，還提高了TCL集團及成員企業的信用等級和融資能力，避免成員企業發生任何信貸違約行為。通過有效的資金管理體系，提高了集團對下屬企業的財務和業務的管理能力。
首提「變革創新」管理理念
1998年新年伊始，李東生進一步提出了經營變革、管理創新的口號，並發表了《推動經營變革管理創新建立競爭優勢》的講話。在這篇講話中，李東生系統提出了未來企業的經營思路，在諸多地方讓人耳目一新。
第一點是，李東生在闡述為什麼要進行企業的經營變革時，提到整個國家的經濟體制正在發生根本性的變革，對應地，企業的經營環境也在發生巨大的變化，企業若不能適應市場競爭的要求，主動變革創新，提高管理水平和競爭能力，就難以生存和發展。
在市場方面，我們從計劃經濟過渡到市場經濟，形成買方市場已有多年，但近年市場有效需求的增長正在下降。據國內貿易部主管領導介紹，我國消費市場高速增長一直是帶動我國經濟增長的主要動力，但近年消費市場增長逐年下降：1997年市場增長是13%，預計1998年市場增長將降至10.5%，接近1998年國民經濟預計增長8%的水平。過去由高速增長的市場帶動起來的經濟增長的格局已發生變化，大部分消費品供過於求，造成許多產品領域過度競爭。彩電、VCD、電話機都面對供過於求的過度競爭市場，這必將強制性地淘汰一部分企業，而且這種淘汰的趨勢正在加快，市場競爭將更趨激烈。
這是李東生第一次全面闡述整個國家改革開放和企業自身發展之間的關係，也由此得出TCL樸素的發展觀：那就是跟隨著整個國家經濟體制變革的大浪，積極行動，主動求變，用經營變革和管理創新來幫助TCL站在中國經濟的潮頭浪尖。
此時的李東生朦朦朧朧地開始觸及中國公司的概念，也悄然把自己和TCL的命運與中國的命運捆綁在一起。這正是TCL能夠迅速崛起和持續長大的大背景所在，也是李東生本人內心如此強大，能夠在逆境中堅持，在順境中隱忍的根源所在。
這篇文章的另一個亮點是，李東生在這篇文章明確提出怎麼樣進行管理創新：從企業長遠發展戰略著眼，從具體的經營管理問題著手，推動企業經營變革，管理創新活動。
我們提出的企業經營變革、管理創新要達到以下四個目的：
1.根據國內外市場發展的趨勢、外部環境的變化和我們企業自身條件，重新確定企業的發展目標，並由此制定詳細的近期、中期和遠期發展戰略。各企業和部門要根據集團的整體發展戰略，制定自己的工作目標及近期、中期和遠期的工作計劃，並確保企業的發展戰略、工作目標和計劃為全體員工，特別是各級管理幹部所理解和認同，並使全體員工為此共同努力。
2.根據企業發展戰略，改革經營機制和管理機制，建立更高效率的組織結構和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經營目標責任制和工作目標責任制。
3.在企業經營各個環節，包括產品設計、成本控制、生產工藝、生產管理、質量保障、市場營銷、售後服務、品牌管理等各個環節，對比國內外企業成功的經驗和失敗的教訓，以優秀企業的最佳水平為基礎制定趕超目標，不斷改善我們的管理，提高效率，提高競爭力。
4.通過經營變革活動，採取多種有效的方式，鼓勵全體員工參與企業經營管理活動，全面提高員工隊伍素質，從基層培養企業競爭力，增加企業凝聚力，不斷提高經營管理水平。
經營變革、管理創新並不完全是一種新的觀念。1997年年初，我們在集團工作計劃中提出「二次創業」，實質上也就是一種經營變革的行為，我們許多企業主管也在主動不斷地改善自己的管理，如彩電廠從1996年推行提高質量、降低成本活動，銷售公司在1997年也在大力推行提高經營效率、降低經營成本活動，但我們並未能從更深層次、從企業發展戰略的高度來認識這個問題，未能全面提出經營變革的目標和計劃，未能全面動員企業員工參與。集團把經營變革、管理創新、重建企業文化作為1998年的重點工作，是希望通過經營變革、管理創新活動，改善管理，提高工作效率，增強競爭力，實現企業可持續發展。
這是李東生首次系統提出企業「變革創新」的管理觀念，「變革創新」到現在一直都被作為TCL的核心管理觀念。在當下的企業管理理論和實踐中，變革和創新經常被提及，但在1998年，能夠系統思考和推行這種管理管理觀念的中國企業還不多見。
要使經營變革、管理創新取得好的成效，得給自己的工作樹立一個標桿，這個標桿當時主要是參照日本企業。要主動找差距，要讓TCL上下處於一種追趕的狀態。李東生還提出：「邊做邊改，邊改邊干，先易後難，積小勝為大勝，爭取盡快取得成果，加強變革信心。」這正是李東生這一代企業家的聰明和慧黠之處，一方面要建立起高標準來激發鬥志和戰心，另一方面則是要尊重中國企業的現狀：早期中國企業的從業者們都缺乏職業訓練，也不具備良好的教育背景，很難讓他們做到自動自發變革，需要他們循序漸進。
這篇文章同時明確提出了TCL的經營目標，那就是「創中國名牌，建一流企業」。必須指出的是，這個時候的TCL雖然茁壯，也進入了中國電子工業百強公司的行列，但整體規模還稍嫌不夠。比起長虹，當時TCL的產值還只有其四成之量，而作為主要業務增長點的彩電正處於水深火熱的價格戰中。但此時的李東生，已經有了讓TCL成為中國一流企業的願景。
我們不知道李東生是何時開始有做一家好的中國公司的期許，但之後的李東生，一次一次完成自己的期許，又一次一次地拔高了TCL的期許。
在這篇文章中，李東生還歸納總結了TCL的宗旨，那就是「為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益」。李東生開始系統性地討論顧客、員工和社會三者之間的關係。直至今天，這依然是TCL的核心價值。
為員工創造機會
李東生清楚地認識到，TCL是從惠州發展起來的企業，雖然佔了臨近香港的地利以及政策相對靈活的天時，但在人和上，特別是優秀人才的吸納上，並不佔據什麼優勢。也正因為如此，李東生在TCL的宗旨中明確提出為員工創造機會，並開始加大力度強化TCL的人才引進。李東生知道，唯有聚集全國的人才來TCL一起創業，TCL才能有持續發展的動力。
李東生不僅加強人才引進，還加強員工的學習和培訓，以提高團隊的能力。1996年6月，首期營銷培訓班在惠州大學開班，來自全國各地分公司和經營部的35名主管集中參加了65天的培訓課程，李東生、袁信成等高管參加授課；從大學和管理學院請來老師系統講授現代營銷理論知識，並安排部隊的軍事教官進行軍訓，強化團隊精神。這次培訓收到很好的效果，被內部戲稱為「黃埔一期」。之後又繼續辦了多期各種形式的管理和營銷培訓班，提高隊伍的素質，培養後備幹部。
TCL還很重視企業管理思想的交流和傳播，鼓勵學習和討論。自1998年起，TCL每月都出版一到兩期《TCL動態》，鼓勵管理幹部和員工發表管理文章、讀書筆記以及心得感言。TCL每年都會精選這些文章編纂一本TCL文集，到2010年年底，已經出版了14期文集，每期少則20萬字，多則30萬字，總字數達到300多萬字。這些文集，其實是TCL開始由一家更多只是追求規模的地方性公司開始向一家有使命感、有競爭優勢、有願景的中國公司蛻變的一個重要見證，也是李東生們基於自己多年的實踐對怎麼在中國做一家好的中國公司的思想結晶。