當時，李東生正在為惠州的新工廠究竟是全部採用自動插件機，還是用一部分人工插件的問題猶豫不決。因為當時的人工很便宜，自動插件機成本較高，立式元件用自動插件機成本不合算。李東生自己拿不定主意，TCL內部也有不同的意見。在參觀長虹工廠的時候，李東生發現當時長虹有一部分是自動插件機，有一部分用人工。但是當李東生向倪潤峰提出這個問題時，倪潤峰建議新工廠一定要全部使用自動插件機，因為用自動插件機生產出的產品質量好，而用人工生產的產品質量卻很難控制。李東生認為他的建議很有道理，回到惠州後，李東生決定在新的工廠全部採用自動插件機。
陸老闆也親自陪同李東生訪問了日本東芝、日立、松下和韓國的LG。因為陸氏做彩電業務多年，每年都要向日韓企業採購大量顯像管，陸老闆和很多日韓企業的主管很熟，他將這些業務關係介紹給了李東生。在訪問了顯像管廠之後，李東生又要求參觀電視機廠。他發現日韓彩電廠規模都大，產業配套能力也很強，採用了許多新的生產工藝和技術。後來他將這些生產技術優勢都放在了新的彩電基地設計方案中。借鑒日韓工廠的生產工藝設計，對TCL新的基地設計幫助很大。
惠州基地的廠房面積相當於當時陸氏蛇口工廠的4倍，按照年產300萬台產量設計，並配套模具和金屬塑料結構件加工能力，是當時國內單體規模最大的彩電廠。惠州基地的生產系統採用了很多先進的自動化設備，這樣的硬件投入，使TCL彩電製造能力出現了一個質的飛躍。1997年年初，惠州基地建成投產後，生產效率和產品質量都大為提高，並很快率先設計出第一條快速彩電生產線，效率速度超過了日本企業的水平。這種新的生產線工藝設計，為許多國內廠商模仿。1997年，TCL彩電銷量大增，並實現淨利潤2.5億元，也就是說TCL僅用一年時間就收回了新生產基地的建設成本。
如今，把TCL1996年收購陸氏蛇口工廠放在TCL30年的發展史中來看，的確是一個重要的戰略轉折點。通過併購蛇口陸氏，TCL擁有了完整的彩電生產和產品設計能力，在當年國內市場彩電價格戰中站穩了腳跟，並同時啟動了惠州新彩電工廠建設，很快形成產業優勢。對這樁兼併案，李東生自己作過一個總結：「從投資角度看，當時雙方投的一塊錢變成了三塊錢，甚至超過三塊錢。我們賺了錢，陸老闆也賺了錢，更重要的是奠定了TCL彩電的競爭優勢地位。」
李東生能夠在生死存亡的關頭，大膽提出對企業發展至關重要的新思路，足見其過人的膽識和智慧。根據當時的情況，建一個年產100萬台彩電生產能力的工廠，起碼要投資2億元，而通過併購，TCL僅用1.5億元資本就建立起了年產400萬台生產能力的工廠，TCL兼併陸氏彩電工廠被媒體譽為併購經典案例一點兒也不誇張。
收購美樂，逐鹿中原
併購陸氏和新建惠州王牌彩電基地之後，TCL彩電銷售量快速增長。如何能在短時間內迅速實現做大做強，進入彩電第一集團？李東生認為，在傳統國產彩電行業格局被打破和國家鼓勵資源重組的大背景下，利用TCL自身的品牌、速度、成本、效率等優勢，對那些不能適應市場經濟運作模式的企業進行併購重組無疑是成本最低、見效最快的擴張方式。
幾乎就在康佳一口氣兼併了牡丹江電視機廠和西安如意電視機廠的同時，TCL也揮師北上，進軍中原，重組了位於河南新鄉市的美樂電視機廠。
古語云，得中原者得天下。對於雄心勃勃、志在全國的TCL來說，河南為必爭之地。地處中原腹地，又是京廣、隴海、京九三大鐵路幹線交匯處，河南對周邊省份的影響非常深遠。
在完成了武漢、西安、北京、淄博等地的佈局後，1995年4月，TCL鄭州分公司成立。雖然長虹、康佳、熊貓、創維早已盤踞於此，各家為爭奪市場份額使盡渾身解數，河南市場已成為當時全國競爭最為激烈的區域市場之一，但是由李東生一手提拔的幹將杜健君、楊偉強進駐河南後，利用TCL渠道建設和市場推廣方面的成熟經驗，加上獨闢蹊徑的營銷手段，很快殺出重圍，站穩腳跟。1995年當年就完成了7000多萬元的銷售額，1996年更是以1.8億元的輝煌戰績榮登銷售業績榜榜首。這些成績不只說明TCL在營銷上的確具有不凡的實力，也反映出河南市場的巨大潛力。
鄭州分公司的表現令李東生十分滿意，不過李東生似乎並不滿足於眼前的利潤，1996年的「長城電子事件」已經讓李東生充分意識到，單純靠營銷並不能一直保持競爭優勢。如果能在河南擁有自己的生產基地，既可以提高TCL彩電的總體產能，為逐鹿中原增加砝碼，也能節省大筆的運輸成本，如此一來，TCL彩電在河南市場的競爭力將顯著提升。
回顧TCL發展中的重要節點，不得不承認，李東生有時的確是個運氣不錯的人。就在他籌劃河南基地之時，河南當地的彩電製造商美樂拋來了橄欖枝。
河南美樂電視機廠（國營706廠）是一家位於河南新鄉的老牌彩電企業，隸屬於美樂集團。美樂集團原是電子工業部部屬企業，軍轉民後上了兩條彩電生產線。美樂彩電主要面向農村市場，產品在中原、東北、華北的農村市場擁有良好的基礎，工廠的技術力量和基本硬件也有一定優勢，而且擁有完整的銷售體系，情況最好時，年銷售額近7億元，利潤1300萬元。然而，20世紀90年代中期之後，在國際品牌大舉進犯和國產品牌相互廝殺的雙重擠壓下，美樂彩電每況愈下。1997年，美樂因一起電視機故障處理不慎，被中央電視台的「3·15晚會」曝光。元氣大傷的美樂銷量驟降，已經到了生死存亡的危險境地。
美樂的沒落立刻引來眾多覬覦中原市場的競爭者。這些企業大多抱著「趁火打劫」的心態，不是報價過低，就是條件太苛刻。在一次次鉤心鬥角的洽談之後，美樂將希望寄托在了進入河南市場相對較晚的TCL身上。
接到美樂有意合作的消息後，李東生大為驚喜。在進行具體合作談判前，深諳合作共贏之道的李東生為談判小組制定了兩大原則：一，不要讓對方有被「乘人之危」之感；二，可以採用雙品牌策略。
有了這樣的合作基礎，雙方經過短暫的談判後，於1997年6月21日正式簽約。美樂彩電資產作價5500萬元，占新成立的「河南TCL–美樂電子有限公司（以下簡稱T–美）」48%的股份，TCL注資6000萬元現金，占52%的股份並控股。
TCL成功併購美樂讓競爭對手既羨慕又妒忌，媒體則推波助瀾地將此次併購形容為「開創了國企『強強聯合，互創雙贏』的經典模式」。
不過，在此前已經有併購經驗的TCL看來，簽約成功僅僅是開始，併購雙方如何進行有效磨合，從而達到1加1大於2的併購目的才是關鍵。美樂經營狀況不善，內部存在的一些問題不容迴避，倘若不能及時解決這些問題，完成對美樂的再造，TCL的併購計劃將功虧一簣。
「事為先，人為重。」儘管TCL留用了原美樂的彩電業務的幹部和工人，但是「T–美」畢竟是以TCL為主導的企業，由TCL的人來主持重組理所當然。派誰去？李東生斟酌再三，最終選定了史萬文。
1989年就加入TCL的史萬文，是四川綿陽人，畢業於華南理工大學，是李東生的同門師弟，現為TCL集團高級副總裁，掌管著系統科技事業本部。
不過，回憶自己最初在TCL的角色，史萬文說自己「就像一塊磚，哪裡需要往哪搬」。忙忙碌碌，但前景似乎並不樂觀，他甚至有過離開TCL出去創業的打算。1996年的某一天，在惠州大學舉行的一次TCL銷售會議上，史萬文聽到李東生講了這樣一段話：「在這個世界上做老闆的人畢竟是少數，而且是少之又少，其實就是領袖人物。大多數人的成功都是依附於一個群體，在群體中間尋找到自己最佳的個人定位，從而在這個定位上最大限度地發揮個人的能動性，那你也就能成功了。如果有一天在這個行業中間，大家都能認可你、瞭解你，或者都知道你，你其實就已經很成功了。這就是說你自己努力成為產業的專家和行家也是一條成功的路徑，未必一定是去做老闆。」
很多年後，史萬文依然認為這段話對自己影響很大，甚至改變了自己的人生軌跡。史萬文自此樹立了自己的人生目標：成為最優秀的職業經理人。
有了清晰的人生規劃後，史萬文開始跟隨胡秋生學習彩電的生產製造流程和運營管理，不久便成為TCL為數不多的精通研產銷的全能型人才。
儘管李東生相信史萬文的能力，但是TCL畢竟是第一次去省外建立生產基地，事關重大，只許成功，不許失敗。因此，李東生親自帶著史萬文走馬上任，以便讓對方感受到TCL對併購重組的重視。
但是，史萬文第一次召集原美樂管理人員開會就蒙掉了。會議一開始，底下坐著的人就問史萬文是什麼級別的幹部。史萬文愣了半天，沒敢出聲，幾分鐘後才想起當時國有企業都是有級別的，TCL集團雖然也是一家地方國有企業，公司級別曾經定為處級，在1990年左右好像也對在職人員作過級別評定，但幾年前已經明確取消行政級別了，按當時的標準史萬文大概就是個股級幹部。得知站在台上的新領導僅僅是股級，底下人哄堂大笑，因為美樂集團原是部屬企業，級別是正廳級，這些人的級別都比史萬文高。面對奚落，天性隨和的史萬文依然微笑著說道：「對不起各位，我實在不懂這個東西，我只是個做企業的人，希望跟大家一起把這個企業幹好，我希望到明年的這個時候在座的諸位都還在這裡，但是我相信肯定也會有人掉隊。」
這種略顯赤裸的威脅，使會場頓時安靜下來。史萬文趁熱打鐵，表達了不惜一切代價搞好T–美的決心。這次會議給原美樂的管理人員留下了深刻印象，也為合作雙方快速磨合達成共識開了個好頭。
重組的目的在於優化人員和資源配置，因此裁員在所難免。由於工廠採取的是兩班倒的作息方式，一天晚上史萬文值夜班，一個即將被辭退的工人深夜兩三點鐘跑到辦公室說想跟領導談談心。員工主動找自己談心，史萬文覺得很高興。他們走到離工廠不遠的路邊時，史萬文發現對方手裡拎著兩把菜刀。吃驚之餘，史萬文沒有退卻，反而熱情地走過去。經過一番動之以情曉之以理的談話，這名下崗的員工最後成為了史萬文的朋友。
按照計劃，T–美將在9月1日正式投產。為此，TCL對美樂的舊廠房進行了緊張有序的改造。然而TCL除舊布新的做法卻引來了非議，有人還特意將T–美的情況上報到河南省紀律檢查委員會（簡稱紀委），說T–美還沒賺錢就開始亂花錢，單是裝修廁所就花了十多萬元。河南省紀委派人來調查，史萬文帶他們去看新裝修的車間，特別是清潔明亮的衛生間。史萬文對他們說，他在合資企業和日方廠長一起工作過，他們非常關注工廠的整潔，包括衛生間和更衣室，他們認為整潔的工廠才能做出高質量的產品。當T–美廠房車間煥然一新地出現在大家面前，諸如此類的謠言也便不攻自破了。
新廠投產後，一家此前專門為美樂彩電做配套紙箱的企業感受到了工廠的變化。以前為美樂做的紙箱最多驗收兩次就行了，但是為T–美做的紙箱卻被打回來10次，最終都沒能過關。當這家企業質疑TCL是不是過於挑剔或者故意找茬時，TCL的回答斬釘截鐵：「必須要符合我們的質量標準。」TCL在產品質量上一絲不苟的精神影響力極大，從此之後，T–美產品質量一直比較穩定，幾乎沒出現過什麼重大的質量問題。
不管磨合期發生什麼情況，TCL始終堅持「成事不壞事，人心換人心」的原則，以誠相待的態度和合作共贏的理念最終贏得了原美樂員工的信任和支持。
從1997年8月27日第一台T–美彩電出廠到當年12月底，T–美生產了近12萬台彩電，創造稅後利潤1100萬元。美樂沒有注入一分錢，卻盤活了此前瀕臨絕境的資產。1998年T–美更生產了彩電56萬台，創造稅後利潤近5000萬元，而此前美樂歷史最高的產量也沒有超過過26萬台。
對美樂來說，產量翻倍，帶來的是可觀的經濟回報。而對TCL來說，TCL通過併購美樂，不僅自身的產能擴大了100萬台，而且利用對方在生產製造上和品牌認知度上多年積累的優勢，成為河南市場的領軍者。
有了強大的製造生產能力做後盾，有了具有旺盛生命力的銷售渠道在前線拚殺，問鼎國產彩電冠軍的夢想在李東生和他的夥伴們心中也從此變得清晰起來。