楊利是從基層「浮」出來的一員「干將」。1982年的某一天，在廣州郊區外的一個倉庫裡，年輕的保管員楊利獨自守在倉庫門口，望眼欲穿地等待前來提貨的車輛。汽車的喇叭聲一響，楊利就興奮地衝出門外，像迎接多年未見的親人一樣迎接自己的同事。這樣的心情也許一般人很難理解，但是，如果我們知道這個倉庫是由一座位於荒山野嶺的破廟改建而成，而且守倉庫的只有一個人，每天晚上，哪怕再小的風吹草動，都會叫人脊背發涼，就一定可以體諒他。當時的楊利正值血氣方剛的年紀，面對孤獨和恐懼，難免焦躁不安。另外，倉庫保管員的工作相對單調和枯燥，對於有心到大環境中接受鍛煉、做一點事情的楊利來說，此地實在不宜久留。
一年前，楊利從部隊退伍回到家鄉。由於其父是惠陽地區機械局的幹部，按照當時例行的社會分配製度，當兵回來的人一般都是分到父母單位，因此，楊利也就順理成章地被分到了機械局下屬的電子科。
當時的電子科已經轉制為電子工業公司，張濟時、鄭傳烈等人正在挖空心思地尋找商機。楊利由最初的倉庫管理員後來被安排到公司所屬的商場當了一名營業員，主要賣一些電子元器件產品，勤快精明的楊利很快表現出了做業務的天分。而隨著業務知識的積累和提高，楊利開始逐漸產生了走出「三尺櫃檯」的渴望。
楊利的機會終於來了。1983年，迅猛發展的TTK急需銷售精英，精明能幹又能吃苦耐勞的楊利成為公司重點培養的業務尖子。行伍出身的楊利一邊跟著前輩們努力學習推銷TTK生產的錄音磁帶及無線電收音機、穩壓器等電器產品，一邊不放過任何學習成長的機會。1984年，楊利成為全國第一批報關員中的一名。對於沒受過高等教育的楊利來說，這個成績足以引以為豪。之後兩年裡，楊利又做起了以電話機、電風扇、黑白電視機為主要商品的進出口貿易。幾年實戰積累的經驗，加上勤奮好學，楊利已經成長為全公司公認的營銷骨幹。
有一天，楊利如往常一樣騎著單車去上班，在路上遇到同樣騎著單車上班的李東生，兩人寒暄之後，邊走邊聊。雖然同屬一家公司，但是之前兩人並不熟稔，不過談起市場和營銷等話題卻分外投機。於是，李東生向楊利提出了關於開拓新市場的想法，並且似乎早有「預謀」地問道：「楊利，你到公司來做銷售業務怎麼樣？」
李東生和蔣志基討論過，想成立一家合資企業專門在國內市場銷售TCL音響和其他自己生產的電子產品。中外合資的銷售公司屬於商業企業，在當時是很難通過審批的。李東生跑了省外經委多次，終於以只能銷售自己企業生產的內銷產品為條件獲得了批准。這也是國內最早審批的中外合資銷售公司。這樣，TCL電器銷售公司成立了，TCL占51％的股份，長城電子占49％。李東生想讓楊利來當銷售公司的總經理。
起初，楊利有些顧慮。雖然他做了近10年的業務，但是在20世紀80年代計劃經濟的大環境中，當時做業務的模式總體來說依然屬於守株待兔，業務基本是在各種各樣的訂貨會上進行的，只要抓住幾個大客戶，一年的訂單就差不多了。尤其是當時的電話機業務，由於郵電器材的產銷體系尚處在由計劃經濟向市場經濟過渡的過程中，具有壟斷性質，系統採購是絕對的大頭。而通力電子的音響產品卻主要是賣給百貨公司、「五交化」供銷社這些地方，這也就意味著要完全靠企業自身去打市場。
李東生認為，楊利工作勤勉，善於溝通交際，願冒險，為人又忠誠，是塊做銷售的好材料，就鼓勵他說：「我相信你能行，有問題還有我呢。」不久之後，李東生正式任命楊利為TCL電器銷售公司總經理。也許楊利當時並沒有意識到，這次選擇以及接下來發生的事情，不僅改變了他自己的人生軌跡，也成為TCL發展過程中極其重要的轉折點。
新官上任，楊利立刻帶著業務員和產品奔赴全國各地。在當時那種相對封閉的計劃經濟體制下，地方保護主義還很嚴重，加上TCL音響本身只是一個不起眼的新產品，要想得到客戶的青睞，難度可想而知。楊利和他手下的一批業務員雖然長期出差在外推銷產品，歷經千辛萬苦，但是收效甚微。甚至總公司內部也開始有人說風涼話，覺得他們很快就要完蛋了。面對壓力和冷嘲熱諷，李東生不為所動，只是盡自己所能給征戰在市場前線的將士們支持和鼓勵。
當通力電子音響在省外成功接下第一筆大單時，楊利幾乎喜極而泣。20年後，回憶起當時的情景，楊利的激動和感慨並沒有隨著時間的流逝而淡化：「我和當時的杭州照明器材百貨公司簽下了40多萬元的訂單，這相當於今天的五六百萬元呢！那幾天我感覺心裡特別舒暢！」
省外市場的成功來之不易，也讓李東生和楊利堅定了此前就已經達成的一個共識：市場不是等來的，而是大膽地走出去找來的。這種不固守「三尺櫃檯」，大膽走出去，主動出擊的理念也成為TCL日後果斷走出國門的基因。
「干一個分公司試試看！」
就在李東生和楊利準備再接再厲，進一步擴大音響市場佔有率的時候，另一個問題開始凸顯出來，那就是貨款的回收。當時國內的銀行制度還不健全，涉及異地業務的結算方式只有兩種，一種是供貨方直接在客戶所在地拿支票；另一種是貨物發出後，通過銀行向客戶托收承付，由客戶異地匯款給供貨方。
在與異地客戶打交道的過程中，楊利的團隊對與客戶的聯繫、瞭解、控制等環節有了更清晰的認識。大多數客戶往往會要求廠家先發貨，客戶收貨後憑托收承付再匯款。對客戶來說，拿到貨，確認沒有問題後再付款是理所當然的事情。但是對廠家來說，一旦客戶賬戶沒有資金或是有意拖欠，就無法收到貨款。由於銀行不對貨款支付承擔責任，這樣很容易造成廠家資金鏈的斷裂。可是，對於想在省外市場有所收穫的企業來說，市場上同類產品比較多，競爭也激烈，客戶的選擇餘地比較大，如果企業一味要求一手交錢一手交貨，客戶根本不買賬。所以，明知道貨款托收承付的方式有風險，但很多企業只能按照簽合同、發貨、托收、付款這個約定俗成的流程來開展業務。正常情況下，企業在發貨和付出托收單後，客戶收到貨很快就會將貨款匯過來。但是總有一些客戶會以各種各樣的理由拖延付款，甚至出現將應付的貨款用來抵其虧損，或去填其他窟窿，最終賴賬的情況。這就給廠家帶來很大的壓力和風險。
大的商業機構信譽好一些，當時有幾個省會城市的大百貨公司和「五交化」商場是TCL的大客戶，這些客戶收貨後都會先打一部分預交款給廠家，餘款就要廠家主動催收。如果追得不緊，款子就會拖延。當時在業務員中間流行一句話——「喝多少酒拿多少錢」。每次去客戶那邊收款，對方都會半開玩笑地說：「兄弟我還欠你一百萬，要拿錢就喝酒，喝一杯多少萬。」實際上他會給，只不過以此作為喝酒的一個由頭。很多生意都是酒桌上談成的，很多款子也是喝酒收回來的，這也是中國商業文化中的一大特色。楊利和他的團隊就這樣將酒量練得非常好，李東生常和他一起去拜訪客戶，酒也沒少喝。
時隔多年，TCL創業元老之一的戴家興依然清楚地記得，一次他與鄭傳烈一起，冒著零下30多度的嚴寒，去東北黑河收取一批貨款。剛上飯桌，幾個東北大漢二話不說，倒上滿滿一杯東北「土炮」（一點就著的高濃度白酒）說：「要收款可以，喝了這杯再說。」這對於東北人來說，可能是小菜一碟，但對於長期生活在廣東的人來說，一次喝下一大杯「土炮」是需要極大勇氣的。可是戴家興知道，如果不喝下這杯酒，款肯定收不回來。為了公司的利益，他只能鼓足勇氣，端起酒杯，一飲而盡。
有些回款，多跑點路，多喝點酒最終就可以解決。而在路途遙遠的省外，有時候費盡心思才談下的單子，貨物發給客戶後，卻因為客戶本身經營出現問題而形成爛賬。這樣一來，企業的損失就會很慘重。
20世紀90年代初期，「三角債」已經成為全國性的問題。很多企業因為糾纏於剪不斷理還亂的債務問題而直接影響了正常運轉，甚至關門大吉。直到中央政府重拳出擊，才使得這一問題得到緩解。
發貨怕收不到錢，不發貨，貨又賣不完，這是當時令很多企業左右為難、糾結頭痛的難題。為了解決傳統業務模式存在的種種弊端，李東生提出了一個大膽的思路：在異地設一個點，開個賬戶，同城結算。比如說在某市開一個分公司或經營部，貨物送到就讓客戶開支票，然後由廠家直接在當地銀行兌現，這樣就能從源頭杜絕壞賬等現象的發生。
這個思路無疑令楊利耳目一新，因為當時還很少有企業在異地設點。而且，在異地設點，除了能解決貨款問題，還能解決供貨量的問題。之前在發貨量的問題上，楊利一直很頭痛。因為到省外的運費昂貴，如果不湊足一車貨，扣除運費等成本後，產品利潤很微薄。對於一些只訂一二十台產品的小客戶，有時會造成交貨延遲。打個比方，上海某客戶要20台貨，但是一車明明能裝50台，如果只拉20台，空出的30台成本就要廠家負擔，顯然不划算。
李東生提出的在異地設點的辦法，一下就把這個問題解決了。在當地設一個小倉庫，無論客戶要多少貨，都能及時供應。有了速度和效率的優勢，與客戶做生意也更方便、更主動，可謂一舉多得。
不久之後，楊利便親赴華東市場重鎮上海，考察落實設點的可行性。在經歷了又一次清欠債務的周折後，楊利大膽向李東生進言：要佔據上海市場，僅僅設辦事處或倉庫還不夠，一定要辦分公司，否則還會碰到賴賬事件。
李東生問：「在上海辦分公司的成功概率有多大？」
楊利實事求是地說：「50%。」
李東生沉思片刻，果斷地說道：「那就先干一個試試看！」