而林樹森在創建惠州外向型電子工業體系和吸引更多跨國企業進入的發展戰略上始終能把握住方向，努力營造好工業投資環境，使惠州這個小城市，在20世紀80年代末期在發展外向經濟上頗有建樹。雖然和深圳、東莞、珠海相比，惠州不具備「天時」和「地利」的優勢，財政實力也不強，但通過清晰的產業戰略和打造良好的投資環境，以及上下齊心辦實業的精神，營造「人和」優勢，吸引了一大批大企業投資。飛利浦惠州工廠是他們在華投產的第一家企業，1987年飛利浦總裁乘專機直飛惠州訪問，轟動一時。惠州最早在中國建立起有較大規模和較高技術管理水平的以外商投資為主的電子工業板塊，多個產品，包括錄音機芯、汽車音響、高能電池、多層線路板，以及TCL電話機、錄音磁帶等都拿到了國內第一。
1987年，時任國家經委副主任的朱鎔基在惠州召開全國工業經濟會議，在聽取了林樹森的思路與做法後十分讚賞，還要了他的總結作為材料上報。後來惠陽地區改制後，林樹森出任惠州市常務副市長，不久後又上調廣東省政府任職，後歷任廣東省計委主任、廣州市市長、市委書記、貴州省省長等職務。他離開惠州20年，但他對TCL、對李東生一直很關心。
「把合資當成有收益的學習」
在跟隨林樹森負責惠州招商引資的這三年中，李東生的能力成長飛快，這正是林樹森希望看到的。當時李東生負責項目的具體談判和籌組，直接對林樹森報告工作。林樹森對人坦誠，不耍滑頭，凡事以信譽為本，同時為人剛正清廉，聰明好學，做事認真負責，這也是他主管招商引資能夠成功的關鍵所在。那段時間，林樹森經常到香港談項目，夜晚就擠在李東生的宿舍，兩人常到街邊快餐店吃飯，也會到尖沙咀海邊散步聊天；在這種經常性的密切交往中，林樹森教了李東生很多做人做事的道理。
一次，林樹森和李東生兩人赴歐洲，臨行前外商送了2000美元，交給李東生，說是給他們的零花錢。外商的好意一時難以拒絕，林樹森囑咐李東生將錢收好。結果回來後，合作談成了，林樹森又將2000美元如數退回。正是因為這樣的作風，林樹森深得外商敬重，也促使合作項目得到了快速推進。林樹森的這種廉潔作風也讓年輕的李東生受益頗深，一直到現在，他仍將此作為自己的處世信條。
當然，更大的收穫還來自於工作。林樹森要求任何事情都要說到做到，有時近乎偏執，批評人又從不留情面，這在李東生駐港引進項目時尤為明顯。當時基本上李東生在白天做了什麼事情，晚上林樹森的電話就會追問過來，而且還問得非常仔細，存在的問題幾無遁形之地。這使得李東生沒有一點偷懶的機會，更不可能用一兩句話忽悠過去。正是這種「魔鬼式」的訓練，使李東生逐漸養成了做事認真、縝密的習慣，這給他留下了受益一生的財富。同時因為器重李東生，惠州的其他重要外資項目，林樹森也都讓李東生參與了部分工作，如轟動一時的惠州熊貓汽車項目，以及後來建成的南海石化等項目，李東生都參與了前期的談判，借此見識了大平台的氣象。
不過，這一時期的鍛煉帶給他最大的收穫，還在於此前他最欠缺的那部分——在多次跟外商的合作談判中，李東生開始習慣通過換位思考來平衡外商與本地之間的利益矛盾點，並通過找最大公約數的方式，找到雙方的共同點。這使得一些在別人手裡談不下去的項目，甚至是已經要轉移到外地的項目也可以被爭取回來。顯然，這正是當年那個無法與蔣志基處理好關係的李東生身上所缺乏的東西。
有一次，李東生代表中方與一家日本的大型企業談合作。由於日方投資比較大，所提的條件也相當苛刻，尤其是必須購買他們指定的生產設備這一條，有悖合資法，讓中方難以接受，談判遲遲未能突破。李東生認真分析後向領導建言：「對方的條件雖然苛刻，但是這麼大的項目能落戶惠州，對當地的工業發展大有裨益。而且這家日本企業實力雄厚，知名度頗高，他們提出的設備清單，確實是性能最佳的。他們堅持必須購買指定設備，更多是從保證產品質量考慮。它能落戶惠州，無疑將對別的外商起到示範作用。」這一番既客觀公正，又有全局意識的分析很快得到了大家的認同。
得到公司的批准後，李東生立刻草擬協議，交由同事謄清打印。辦事員仔細複查完每一項條款，覺得好像少了一條「合資公司所需設備儀器在同等條件下，應優先在國內購買」，於是想當然地作了補充。臨近簽約，外商拿到協議，非常不滿：「你們做生意怎麼這麼不誠實，原先談好的條件可以擅自篡改？」在場的人都一頭霧水，不知道外商是什麼意思，想著難道外商又想提什麼新要求。只有那個年輕的辦事員戰戰兢兢地縮在一旁。李東生拿起協議，立刻明白了是怎麼回事，可他並沒有當眾訓斥辦事員，只是誠懇地向外商道歉，並說明是自己工作疏忽；並向外商耐心解釋此條款本在中國外資法中有表述，一般的合資合同都會有這樣的條款，本份合同取消這個條款是向政府審批機構爭取得來的。
原本在談判過程中就對李東生有深刻印象的外商，通過這個小插曲，對李東生的誠信和勇擔責任更為欣賞。一向精明謹慎的日本人相信，與李東生這樣的人合作是可以完全放心的。改正後的協議一經送到，他們便爽快地簽約了。
時隔數年後，李東生前往與TCL合作生產通信設備的日本NEC（日本電氣股份有限公司）訪問，NEC的副總裁稻債對他說：「我接觸中國企業領導人不少，但感覺接觸李總您後，我充滿了信心和希望。並非是說別人不好，我只是覺得太多的中國企業領導者在辦合資企業時，雙眼只盯著己方的利益，天天為己方利益打算盤，疑神疑鬼，唯恐別人佔了便宜，而不是站在合資公司的共同利益上。如果合資雙方不是協同配合，合資公司最終面臨的一定是衰退和死亡。」李東生會心一笑。稻債提到的合資中存在的那些問題，自己何嘗不曾犯過！如果沒有在工業發展總公司做了三年引進部部長的歷練，自己能否懂得合資的真諦還真不好說。
其次，李東生在無數次與外商代表及高級經理人的接觸和溝通過程中，學會了國際大公司的經營管理觀念和思維方法，並開始懂得如何去爭取和協調資源來達到自己的目標。這成為李東生後來成為企業家的一項重要素質。
和飛利浦的談判是李東生獲益很大的項目。在談判前，對方就作了充分的準備，提出一份很詳細的商業計劃書，再根據中方提供的廠房、水電及勞工成本的資料和數據，對企業經營績效作了動態分析，項目投資回報預算一目瞭然。李東生之前自己管企業時，根本不會利用這些方式作分析。於是他將這些資料留下來，認真學習研究。飛利浦談判時還帶來自己公司的律師，而當時在惠州根本找不到商業律師，李東生只好自己邊干邊學。為此，李東生還用業餘時間選修了「涉外經濟法律」和「工業會計」兩個課程，這兩個課程對他今後的管理工作幫助頗大。
在與國外企業的大量接觸和談判中，李東生提高了與外商談判的技巧，懂得了合資合作的真諦，也學到了很多現代企業的管理經驗，視野更為國際化。這些收穫，在李東生回歸TCL後也逐步得以展現。
李東生第一次到香港金山實業集團工廠參觀時，就切身感受到雙方在管理和技術水平上的差距。香港工廠環境乾淨整潔，先進的設備流水線高效運轉，工人們操作有條不紊，管理人員訓練有素，和TCL通訊相比強了很多。
如果說香港金山實業集團的工廠完全顛覆了李東生等人腦海中那種髒、亂、鬧哄哄的工廠印象；那麼，當他們走進日本企業，就進一步體驗到了什麼叫現代企業的精細管理。
1986年前後，生產錄音機核心部件等產品的日本信和株式會社（以下簡稱信和），想在中國開辦一個廠，專門生產錄音機的機芯。日方先是找到了金山實業集團，金山實業集團就將信和介紹給了正在四處找項目的李東生等人，不久他們就合資組建了信華精機有限公司（以下簡稱信華精機）。日本人不僅投入了大量的資金和設備，使信華精機成為當時中國最大的機芯廠，而且將聞名全球的精細管理帶到了新組建的合資公司。與日本人的合資，讓李東生又一次大開眼界。有了日方的參與和主導，信華精機的生產技術水平和管理水平明顯要比當時國內的企業高出好幾個檔次。李東生不由想起了自己曾用9個月苦心經營的TCL通訊。雖說TCL通訊也是合資企業，但是合作方只是香港的一個做貿易的小公司，本身也沒有太多的管理經驗和技術能力，所以公司成立後，一切都要靠自己摸索，管理水平和研發能力的落後都可想而知。雖然TCL通訊在張濟時手中取得了不俗的業績，但這主要得益於把握了市場的機遇而非管理能力。電話機在消費電子產品中是技術較為簡單的產品，而當時大部分國內企業都停留在簡單產品裝配的水平上，這些改革開放後應運而生的中國企業的起點低是毋庸置疑的。
信華精機經營一年多後，李東生應邀去日本信和參觀。當時的日本是全球電子工業的「聖地」，在美國的各大主要城市到處可見松下、索尼的巨幅廣告。1989年9月，索尼甚至還以34億美元的天價買下了哥倫比亞影業公司。大量的資本輸入，導致美國人陷入了將被日本全面收購的恐慌。而當時中國國內，幾乎所有的電子產品都是日本的，韓國的三星、LG等還剛剛崛起。