青年時的每一分挫折，都是上帝為你預存的財富。
——愛因斯坦
在中國當代改革史上，區域經濟的發展有三大模式，分別是蘇南模式、溫州模式和廣東模式。其中，廣東模式又有「四小虎」模式和惠州模式之分。
在1978年到20世紀80年代初期的幾年裡，珠江三角洲（下文簡稱珠三角）地區是「三來一補」的重要承載地。所謂「三來一補」，主要是指由外商投資經營，提供設備（廠房一般由外商向當地租賃）、進口原材料和樣品，負責全部產品的外銷；中方提供土地廠房，組織勞動力，無須投入生產設備和承擔經營責任風險。地方靠土地廠房租賃收入和項目管理服務收入逐步積累資本。這種模式在東莞、順德、中山和南海等珠三角「四小虎」發展最為興盛。在國內資金、技術和管理能力不強的階段，「三來一補」為當時珠三角地區引入外資的主要方式。但是，這種初級的對外合作方式更多的是靠加工和製造賺點小錢，對當地工業基礎的打造和持續後勁的形成幫助不大。
進入到20世紀80年代中期之後，後發直追的惠州提出了新的發展思路。當時的城市決策者認為，惠州經濟要實現超越，必須跳出「三來一補」的藩籬，在更高的產業層次上進行佈局。那就是大力引進外資企業在惠州投資或辦合資企業，在當地註冊公司，將根紮下來，培養工業基礎能力。1984年夏天，惠陽地區黨委（以下簡稱地委）召開了具有劃時代意義的地縣兩級幹部會議。會議上，惠陽地委和行署提出了大力調整工農業生產比例，建立外向型工業體系的戰略，打出「辦實業、打基礎」的旗幟。
正是在這樣的戰略背景下，TCL和李東生迎來了新的考驗和發展機遇。
築巢為引鳳
1986年7月，在完成電話機產品設計和生產線建設之後，李東生離開了TCL通訊總經理的崗位，這一年他29歲，即將而立之年的他遭遇了事業的第一次挫折。好在年輕，他很快接受了新的工作安排，出任惠陽地區工業發展總公司的引進部部長，負責在港工業項目的招商引資。
20世紀80年代初，整個中國都處於「朦朧」的開放初期，工業基礎十分薄弱，惠州所在的惠陽地區基本沒有現代工業。隨著改革開放的啟動，惠陽地區如何尋找突破口成為上下熱議的話題。到20世紀80年代中期，林樹森出任惠陽地區行署副專員、黨組副書記，主管惠陽地區的工業。組織上的這次安排，對惠州由農業向工業的轉型，起到了非常大的作用，也成了李東生人生的又一個轉折點。
林樹森根據惠陽當地工業基礎薄弱、地方財政收入低的現狀，提出引進國外大企業，建立由外商控股、技術和管理水平一流的合資企業，推動當地經濟發展和逐步發展提高本土工業能力的外向型經濟的思路。針對當年大部分政府企業都在努力搞批文，倒買倒賣進口商品的情況，他提出政府重點要「辦實業，打基礎」，要將政府每年有限的外匯指標更多地用於工業項目。這個思路得到當時地委和行署的支持。於是，林樹森親自帶隊奔赴香港、歐美和日本等國家和地區，大力開展招商引資，營造工業投資環境優勢。一時間，當全國還在「朦朧」中尋找前進的方向時，惠州所在的惠陽地區已逐漸成為一塊外商投資的熱土。而李東生新工作的任命，便是由林樹森提出的。
現在看來，這樣的安排也是用心良苦。當時林樹森計劃將惠陽地區工業發展公司作為引進外資工業企業的平台。李東生有駐港經歷，也有與外商打交道的基本經驗，又有工業管理的經驗，看似是個最佳人選，但「小李」畢竟還小，並且表面上一派春風的改革開放與「招商引資」實際上也是暗流湧動。在全國沒有先例可參考的情況下，很多老同志對招商引資有著天然的懷疑。年輕的李東生能勝任嗎？這在當時是一個蠻大的問號，不過林樹森和李東生卻對即將發生的事情信心十足。
李東生走馬上任了。當時的惠陽地區工業發展總公司成立於1983年，基礎薄弱。林樹森在調入李東生的同時，還選調了一些優秀的企業管理幹部。他給了李東生們一個「錦囊」：想盡一切辦法，讓國外、境外的工業企業直接來惠陽投資。
思路清晰了，但如何能夠引來有實力的境外大企業，還是最關鍵的一步。當年，香港電子工業水平較高，大部分產品水平都高於台灣，但香港的大企業家大都非常謹慎，只試探性地在深圳、東莞辦一些小規模的來料加工廠，很少直接投資建廠，更沒有辦合資公司。其中原因很多，儘管合資公司能夠獲得一定比例的產品內銷，會有更好的效益，也能給地方增加稅收（產品增值稅、營業稅等流轉稅），同時合資公司在國內經營還可以獲得國家法律規定的外資企業稅務優惠政策（所得稅兩免三減半），但對外商來說，辦合資企業就意味著將技術開發和管理逐步轉移到國內。對實行開放改革時間不長的中國政府，他們還是有顧慮的，對辦合資企業的好處也將信將疑。
為了打破僵局，林樹森親自上陣，帶著李東生主動上門，首先到香港各家大的工業企業拜訪。他們想到了一個樸實又百試不爽的辦法——樹典型，立榜樣。
金山實業集團是20世紀80年代香港一家頗有名氣的上市公司，主要做的是汽車音響、高能電池等產品。林樹森訪問該企業和羅氏兄弟洽談後，力邀他們到惠州辦廠。羅氏兄弟是典型的實業家而非商人，做事很嚴謹。他們向林樹森提了十多個問題，林樹森都坦誠地進行了回答，並向他們分析了中國改革開放的巨大前景和市場機會，分析在國內辦廠的優勢。羅氏兄弟和許多香港實業家一樣，父輩在新中國成立前夕移居香港，又看過內地的「文化大革命」，因此，對共產黨和政府有戒心，對來內地投資很有顧慮。林樹森在和他們的交往中首先取得他們的信任，並承諾解決辦合資企業的各種問題，羅氏兄弟表示願意來惠州看看。
惠州離深圳只有80公里，但當時交通條件很差，只有單向兩車道的二級公路，單程要顛簸兩個多小時。不過他們到達惠州後，立馬感受到了「同胞們」真誠的盼望之心，在林樹森和李東生等人的努力下，金山實業集團成為第一家到惠州投資的大企業。這個項目談下來了，就有了一個標桿和範本，其他項目的洽談就快多了。包括生產多層線路板和通信器材的王氏電子，還有依利安達等公司先後考察了惠州，而歐洲的飛利浦和日本信華精機、船井電機也在這段時期到訪了惠州。
李東生當時的主要工作便是跟這些企業進行談判，掃除一切可能的障礙。相對於之前全面管理一家公司而言，新工作的責任清晰，目標也很明確，而且有了前幾年的學習積累，李東生信心十足。況且還有林樹森和范品魁做後盾（范品魁當時已升任惠陽地區經濟貿易委員會主任，主管工業和經濟），這兩位領導都對「小李」非常支持，李東生心情輕鬆又愉快。
不過，現實的工作卻是塊硬骨頭，20世紀80年代的合資項目有著天然的「障礙」。外商出於自我保護考慮，在合同談判中提出了很多利益保護條款，而一些條款政府審批機構是不接受的。然而，此前9個月的總經理生涯已經讓李東生學會了更好地平衡和包容。他不懷疑自己的能力，也不懷疑外商的誠意，而是思考如何更好地處理合作雙方的關係。不能一味靠進取心，咄咄逼人，還必須懂得必要的妥協和包容，要更多從戰略大局思考和決策，找出互利雙贏的方式。懂得妥協和隱忍不僅是成熟的表現，更是一種睿智的處世態度。如果一個人的內心不夠強大，就容易憤怒、焦慮、急躁，遇事衝動，不顧全局，而學會了妥協和隱忍，便能張弛有度、左右逢源。
在談判中，對外方要求的過度保護條款，只要不是實際影響企業營運和中方利益而又不違反合資法的，李東生都先接受下來並努力說服審批機關同意；對不符合合資法條款的，李東生對外方進行解釋說明，對條款作出變通的修訂。林樹森支持李東生的做法，他認為畢竟這是第一批到國內投資的大企業，應設法盡量減少他們的顧慮，只要項目建成，其他問題都好解決。
正是在這種務實精神的激勵下，一系列項目紛紛啟動：「飛利浦」在中國的第一個項目——汽車音響動工了；與全球最大的錄音機芯廠商合資的「信華精機」工廠也投產了；「王氏」多層線路板工廠、澳洲「奇勝」低壓電器項目、美國「唐德」電子廠也開工建設。在短短兩年內，李東生先後籌組了10家大型的合資公司，並分別擔任這些合資企業的中方董事。
在那段時期，惠州的外向型電子工業快速發展，大公司紛紛落戶，李東生扮演了關鍵的角色。
但就像千里馬與伯樂的關係一樣，任何人在一生中都會遇到自己的「貴人」，而但凡功成名就之人，也總會有貴人相助。在李東生看來，林樹森與范品魁便是他的「貴人」，他們不僅參與了引進大公司的決策與運作，更讓李東生學到了一位優秀領導者必須具備的素質。
當時要短時間、高效率、高速度地建立起這麼多的企業，需要解決大量的問題：征地、建廠、招管理技術幹部、項目審批、進出口通關等。哪裡政府內部協調有問題，范品魁就跑過去，老遠都能聽到他的粗嗓門。他親自出面，往往問題就容易解決了。早期企業條件很差，連能接待客人的汽車都沒有，到深圳接送外商，用的經常都是范品魁的車。一些老幹部對招商引資的做法有意見，對外商的管理風格看不慣，在下面發牢騷，范品魁總是會做許多解釋和協調工作。林樹森曾擔任地區經濟貿易委員會（以下簡稱經委）副主任，當過范品魁的下級，但當林樹森作為年輕幹部升任副專員後，范品魁仍全力支持新領導的工作，默契配合，對其尊敬有加。