孟嘗君的故事大家耳熟能詳，這裡不再贅述。《宋史》裡也有一個故事，講的是經驗豐富的老水工治河的事。黃河經常決口，造成水災，歷朝歷代都將治理黃河、堵塞決口當作一件大事來抓。在同黃河水患的搏鬥中，鍛煉出一批有豐富經驗的水工，高超便是北宋慶歷年間的一個水工。慶歷八年(1048年)六月，黃河在大名府的商胡(今河南濮陽縣東)決口，因水勢很猛，很長時間也沒堵住。宋仁宗命三司度支副使郭申錫親自去監督修河堆口工程。以往堵決口時，在快要合龍時，要在決口處放下合龍用的埽，以使河水斷流。堵決口的關鍵就在這最後一下，所以也叫它「合龍門」。埽是一種堵決口的器材，它用秸稈、土石捲成大圓捆，直徑有三四米，長有一百米，兩頭有牽繩拉著，放到水中，以堵塞決口。慶歷八年黃河的決口有一里多寬，人們從兩頭築堤，可到快要合龍時，放下去的一百多米的埽都被急流沖走了。
這時高超談了他的看法，高超認為埽身太長，岸上的人沒有足夠的力量使它沉到河底，水流又急，纜繩崩斷，埽便被衝跑了。應將一百米的埽分成三節，每節三十多米，中間用繩索連接，先放第一節，等它沉到河底，再壓下第二節、第三節。但別的河工認為這樣不行，三十多米的埽太小，不足以堵塞決口，白白地浪費了許多工料。
高超解釋說：「第一節埽下去，確實不能將決口堆住，但水勢卻能小一半，這時再放第二節埽就不用那麼費力了，水勢基本上可以控制了，再放下第三節埽，那就像在平地上施工一樣容易了，人力也可以展開，同時，在放第三節埽時，前面放下去的兩節埽已經被泥沙淤住了，還能省許多人工。」
一開始，負責的官員郭申錫不聽他的建議，還是按老辦法，結果埽不斷被衝跑，決口也越來越大。宋仁宗認為郭申錫辦事不力，就將他撤了。大名府留守賈昌朝認為高超說得有道理，便派人四處打撈漂散的埽料，採用高超的方法，最終將決口堵住了。
借用別人的智慧來做事，不僅可以把事情做得又快又好，還可以使你避免主觀、武斷。主觀、武斷雖然也能做出大事，但失敗的概率也比較大。主觀、武斷也往往成為一些自視為強者的最後的悲哀!
春秋時的智伯，就是一個自以為是、剛愎自用的人。他自以為老子天下第一，把別人都看成傻瓜。有一次，他從衛國回來，他的盟友韓、魏兩國的君臣在藍台宴請他。席間，智伯隨意嘲笑戲弄別人。
智果聽說這件事，就規勸智伯說：「國君不防備災難，災難一定要到來。」
智伯哈哈一笑，不以為然地說：「災難由我興起。我不興起災難，誰敢興起災難」
智果說：「我不贊成您這種說法。《尚書夏書》說：『每個人都有些不知不覺的過失，怨恨難道要等到它顯示出來才予以重視應該在它還沒有形成時就加以防範。』《尚書周書》又說：『怨恨不在乎大，也不在乎小。』君子能夠隨時注意小事，所以沒有大的災難。現在您在一次宴會上就羞辱多人，又不及早防備，還說別人『不敢興起災難』，不是太掉以輕心了嗎唉，不可沒有敬畏之心啊!螞蟻、蜜蜂都能傷害人，何況是國君、大臣呢」
智伯根本不把智果的告誡放在心上，照樣我行我素。
兩年後，智伯率領韓、魏兩國的軍隊合圍趙國的晉陽城，決晉水灌城，還差三板城就要淹沒了。大臣繫疵對智伯說：「韓、魏兩國一定會背叛。」
智伯不以為然地問：「你怎麼知道」
繫疵答道：「戰勝趙國後，三家可以平分趙國的土地。現在晉陽城只差三板就要淹沒了，石臼、灶膛裡都長出了青蛙，人吃死馬，馬吃死人，全城投降只是時間問題。但是，韓、魏的國君臉上沒有喜氣卻有憂色，這不是想背叛又是什麼呢」
智伯不相信韓、魏兩國敢背叛自己。第二天，智伯對韓、魏的國君說：「繫疵說你們要背叛我。」
韓、魏的國君說：「我們約定戰勝趙國後就三分它的土地，現在晉陽城將要攻下來了，我們兩家雖然愚笨，也不會放棄現成的好處，違背盟約去做不可能成功的事情，這是可想而知的。這一定是繫疵替趙國說話，讓你懷疑我二人，好解除我們對趙國的聯合進攻。現在你聽信讒臣的話，傷害我二人的交情，我們真替你感到可惜!」
智伯認為言之有理，他怒氣沖沖地走出來，想殺繫疵。締疵早已料到這種結果，逃之夭夭了。
幾天後，韓、魏兩國果然背叛，跟趙國聯合起來打敗智伯。智伯身亡。
有些人，自視甚高，把自己看成什麼都懂的行家，根本聽不進與自己相反的意見。這種現象，在成功人士身上更為多見。因為他們過去的成功一次又一次證明了他們判斷的正確性，他們對自己的高明再也不會產生懷疑。但是，他們卻沒有想到，正因為他們成功了，事業做大了，所要求的能力也成倍增長。試想，經營一家小店，怎麼能跟經營一家商場相比呢經營一家商場，怎麼能跟經營一家集團公司相比呢他們的能力的確能把一家小店經營好，可是用於經營一家商場就不夠了。這時候，借助他人的智力是必然的選擇。他們若仍然盲目相信自己的智商，豈有不失敗的道理
俗話說得好：「一人沒有二人之智。」即使自己的智力夠用，聽聽別人的意見也沒有壞處。擇其善者而從之，不是能把事情幹得更好嗎
所以，在現代社會中，無論你是經理還是中下級管理人員，如果善於「借用」別人的智慧和能力，會很容易使自己獲得成功。
一個人的潛能可能是無限的，但能夠開發的部分還是有限的，一個人的價值判斷、社會歷練、人生經驗由於受到環境的影響會呈現出不足之處。此外，一個人的專長也只可能有一二種，當面對複雜的社會環境時，這些基本條件就不夠用了，因此，只好「借用」別人的智慧。
「借用」別人的智慧，可以彌補自己智慧的不足。另外，「借助」別人的智慧還有其他意想不到的好處。把別人的智慧轉化成自己的智慧，也就是說，自己在「借用」別人智慧的過程中，順著別人智慧的啟發可以使自己得到更好的成長，這也是一種學習!平庸的人「借用」了別人的智慧，可使事情做得更周全，換句話，一個只有六十分能力的人，如果借用了別人的智慧，就可能做出八十分以上的成績。所謂「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」，講的就是這個道理。
有些公司就專門聘用高級顧問，做重大決策之前必先開會討論。遇到特殊事件，必找專家研究，這就是在借用別人的智慧。因此也可以說，他們因為善於借用別人的智慧而得以成功或提早成功!因此，應該盡早培養一種「借用別人智慧」的習慣，你可以與若幹不同行業的朋友保持聯繫，把他們組成一個不具形式的「智囊團」。
不必親為的事，放手他人去做
我們做事情，要盡可能借助他人的力量，不要事事都自己親自去做，事必躬親。當領導的人更應如此，要學會放手讓下屬獨立去完成。
現實中，不少領導事事勞動自己，從表面看，你很努力，也很勤奮，每天都有做不完的事，殊不知，領導者要處理的事情很多，人的精力總是有限的，如果不懂得放權，事事都要自己親自動手，你會被日常事務纏身，忙而沒有效率，這是領導之大忌。
那麼，該如何提高效能呢最根本的方法就是各盡其職，事不躬親，即領導者要做領導者的事。領導者要學會「操其要於上，而分其詳於下」。
孔子說過：「君子不器。」這句話的意思就是「為政者不是道具，而應該是用道具的人」。
梁國有一個君王，很想把國家治理好。於是他每日勤於政事，首先，他制定了嚴格的法律，規定什麼可以做，什麼不可以做，如果違反了，將要受到嚴厲的處罰。他制定的法律多如牛毛，連人們在大路上走路的姿勢都做了嚴格規定，搞得寫法律的竹簡充斥宮中，人們連走路的地方都沒有了。
其次，他精心選派了一大批官吏，從中央到地方，層層負責，各司其職，嚴格規定了領導和服從的制度。他還不滿意，自己每天都要到各處巡查，監督各級官吏履行職責的情況。官吏稍有違背之處，他就大發雷霆，動輒撤職。他這樣認真負責地管理國家，可是效果並不如意，貪官污吏層出不窮，老百姓生活極其艱苦，盜匪迭起，社會秩序混亂不堪。梁王十分苦惱，卻毫無辦法。
後來，梁王聽說楊朱滿腹經綸，就來向楊朱討教治政方法。
楊朱說，治理國家就好像把圓球放在手上玩耍一般容易，何必那麼費心費力
梁王心裡很不服氣，說：「你有一妻一妾都管不好，幾畝大的田地連草都除不乾淨，卻說治理天下像玩球似的，究竟是什麼道理」
楊朱說：「你看見過放羊的情景嗎很多羊在一起的時候，讓一個小孩拿著鞭子守護著，要羊向東，羊群就向東；要羊向西，羊群就向西。可是，如果讓堯帝來把每隻羊都牽上，還讓舜帝拿著長長的鞭子跟在後面，羊反而不好放了。而且我還聽說過這麼一句話：能吞下大船的魚不在支流中浮游，鴻鵠只在高天上飛，不落在低矮的屋簷上。為什麼因為它們志向高遠。黃鐘大呂這樣的樂器不和靡靡之音合奏，為什麼因為那是高亢的樂律。所以成大事者不拘小節。今天君王你身居高位，想成就大業，可是事無鉅細，什麼小事都管，結果往往做出越俎代庖的事來，使本來應該管的事反而沒有管好，你說這樣怎麼能把國家治理好呢」
梁王聽後，低下頭來，若有所思。
領導者的工作重點是把握宏觀決策，具體實施應該放手讓下屬去完成。如果在別人做事的過程中，領導者老是怕他出錯，千叮嚀萬囑咐，那就會讓別人感到無所適從，更會讓他認為領導者不相信他的能力，從心裡對領導者產生反感，進而影響他做事的積極性。
領導者要做領導者的事，乍聽起來，這好像是不言自明的事，其實卻不然。實踐表明，要做到這一點並不容易。有許多領導者常常「不務正業」，專幹別人幹的事。比如，本來屬於身邊工作人員的事，他卻要親自代勞；本來分工由別的領導者負責的事，他也插手；本來是下級和職能部門範圍內的事，他也包辦。這樣一來，儘管他「兩眼一睜，忙到熄燈」，累得焦頭爛額，但效能卻很低。要改變這種狀況，需要從以下幾方面努力：
其一是自我約束。自我約束的第一個意思是，將精力用於抓大事，盡量不為那些瑣碎的小事而浪費過多的精力，不要「撿了芝麻，丟了西瓜」。古羅馬的法典中有這樣的規定：「行政長官不宜過問瑣事。」我國古代也有「君逸臣勞」、「明主治吏不治民」、「大臣不理碎務」的說法。可是做起來也有處理得不好的。諸葛亮雖然以「鞠躬盡瘁，死而後已」為後人所稱道，但他卻有事必躬親的毛病，連核對登記冊這樣的具體事情都要他親自動手，「流汗竟日，不亦勞乎」結果是「出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟」。我們現代的領導者應當從中受到啟示，學會抓大事。
自我約束的第二個意思是要求領導者不直接干預下一級領導者的工作。三國時期楊頤就主張「為治有體，上下不可相侵」；南宋思想家陳亮也主張，對下屬既然「與其位」，就應「勿奪其職」，就是不要搶下級的活幹。這樣，上上下下都把自己分內的事幹好，全局工作也就幹好了。
其二是只做最重要的事。領導者應當只做那些非做不可的工作，可做可不做的工作則應盡量排除，或交付他人去辦。美國威斯汀豪斯電器公司前董事長兼總經理伯納姆是一位享有盛譽的管理專家。他在其名著《提高生產率》中提出，領導者在處理任何工作前，首先要問自己，這件事能不能取消它能不能與別的工作合併能不能用更簡便的東西代替這樣一來，工作頭緒就大大減少了，時間就節省了，效率就提高了，主動權也就操在自己的手裡，不至於總讓人家牽著鼻子走了。
其三是大膽向下屬授權。領導者攬權太多，事無鉅細，都要親自插手，即使分身有術，也會忙不過來。如果大膽將權力授予能幹的下屬，既減輕了自己的工作，也調動了下屬的積極性，何樂而不為