老闆們都希望他們的下屬能夠言行一致並且值得信賴。當老闆們做出決策時，他們必然希望有關決定會得到執行，而不是被下屬忘掉或者被拖延。即使他們不明確表示出這種期望，但是這種期望也會以其他方式表現出來。這種期望是一個老闆向下屬做出指示的基礎。與此同時，下屬們也希望他們的老闆，能夠言行一致，值得信賴。也就是說，只有在老闆和員工之間形成一種互相信賴的關係，一個公司才有可能搞好。
比如，高效率的管理者最害怕浪費時間。有些人是以天或者小時來安排日程的，他們可能會對管理者說：「週四我會給你打電話」而繁忙的管理者則是以分或者秒來安排日程，如果你想與這樣的管理者約會，他會告訴你：「請於11：20來見我。」那麼你就千萬不要提前赴前約或遲到。
養成節約時間的習慣，是有很多好處的。年初的一個星期天，按計劃麥考梅克應該早上7：30在家裡給公司的一名行政人員打電話，而他晚了10分鐘是完全可以遷就的。但是，麥克梅克立即打電話向這個年輕人道了歉。他說他感到有點不安，這個小伙子在電話中說，他對麥梅克的道歉表示感謝。
麥考梅克指出：「從某種意義上講，為我這樣的人工作，要比為另外一種人工作好得多。因為後者往往會籠統地告訴你，要在幾點鐘與你淡話，而後，你就可能整天都聽不到他的聲音。也許，他會在兩天以後打電話過來，傲慢地道歉說：『啊，對不起，我忘了給你打電話了，其實也沒有什麼重要的事。』但是，這個電話又有什麼用呢？不愉快和不信任的種子已經由此播下了，要想消除這種影響，就得付出更大的努力。與其如此，還不如一開始就信守諾言的好。」
（2）員工更喜歡簡單的短期目標
一個長達成10年的目標和一個1年目標，你說哪一個更易被人接受並被付諸實施呢？當然是1年的目標了，因為短期目標更易讓人找到成就感和做事的動力。
許多管理者都試圖養成一種明確果斷的工作作風，力求避免說話含含糊糊、模稜兩可。他們通常只圈定題目，然後讓下屬們從自己的立場出發，去思考如何做好文章。這比較有利於有關問題的解決，而可以培養員工獨立思考的能力。但是，如果你只為你的下屬訂立一個遠期目標，並希望通過他們發揮主觀能動性去實現這些目標，那麼結果可能是一團糟。下屬們對那些不夠明確的，遙遠的計劃是不會感興趣的，你必須把這些遠期目標具體化，把它們制定成為比較具體的中期目標或短期目標。較長期的目標而言，員工更喜歡簡單明瞭的短期目標。
（3）告訴員工一定時期內的工作前景
如果老闆告訴員工說，只要按他要求的去，10年後就可以得到很高的職位，員工會感到鼓舞嗎？很難說！因為10年太漫長了。在這10年裡，什麼事情都可能會發生。但是，員工會很樂意地希望老闆能夠告訴他，一兩年內他會得到什麼樣的回報。當然，前提是他必須做得不錯。如果老闆不能告訴員工一兩年內的工作前景，就等於在告訴他，他必須靠自己去創造美好的前程。這種人是不適合做老闆的。
（4）能夠盡可能多地給員工一些幫助
作為管理者，許多人會走向兩個極端。一種是控制狂，這種人希望支配員工的一切行為。另一種是自由放任型的老闆，他們重視的是結果，只要達到了預期目的，他們是不會過問其他任何事情的。
多數下屬比較喜歡第二種老闆，但是，這樣做往往會由於員工缺少興趣而產生始料不及的後果。如果老闆對員工說：「我並不打算過問你每天早上幾點上班，只要你在工作。晚點來也是可以的。但是，我希望你能夠告訴我你準備跟哪些人取得聯繫，當然要在事前告訴我，而不是事後。我或許能夠給你提供一些幫助。」對此，員工一定會十分感激的。
（5）說出你不高興的原因
如果老闆不高興，員工往往會希望立即知道這種情況及其原因。如果老闆能夠直截了當地告訴說出來，員工就不必費盡心思去猜測。
不幸的是，有些老闆不願意表露他們的不愉快。他們把不高興壓抑在心裡，希望它們過一會兒能夠自動煙消雲散。或者，他們只對下屬們作一些輕微的暗示，並想當然地認為他的下屬們已經知道了他的心情。其實不然，在絕大多數情況下，這些暗示是沒有效果的。與其這樣費盡心機去暗示，遠不如用簡單的語言表達出來效果更好。
麥考梅克說：「如果我做錯了什麼事情，我希望我的老闆能夠盡快告訴我。如果老闆不對我的指出我的失誤，而讓我繼續錯下去，直到多次重複後，我自己都意識到我的錯誤是多麼愚蠢，那麼我會極其憤怒的。如果我在別人面前出醜，那麼這種人是不適合做我的老闆的。」
（6）給下屬一種主人翁的感覺(1)
並不是每個人都能成為企業的股東。但是，即使成不了企業的主人，還是一直希望能夠體會到那種做主人翁的感覺。
對許多管理者來說，這個問題是非常簡單就可以解決的。比如，當公司的一切業務發展順利並有盈利時，付給員工的報酬就可以高一些，福利也可以好一些。只要公司承擔得起，就應該讓員工共同分享一下成功的喜悅。
有福同享是不難做到的。對一個管理者來說，真正難做的是當公司效益不太好時，作為公司的管理者，該怎樣對待他的下屬和他自己。比如，由於效益問題，公司不得不做出降低職工工資待遇和福利水平、消減公司預算以及延長工作時間的決定時，管理者是否也同樣如此呢？如果老闆宣佈說要削減10%的外部費用和內部管理費用，這個規定是不是只對下屬有效，而老闆本人仍然可以我行我素呢？也許，這個老闆會堅持與員工同進同退，不搞特殊化，儘管他有權利和正當的理由不這樣做。如果一個人能夠和員工同甘共苦，那麼這樣的老闆是會非常受下屬尊敬的。
「你希望別人怎麼待你，你就怎麼對待別人」的法則不是只能運用於企業的管理，它還能適用於生活的方方面面。無論是在工作，還是生活中，我們都應該懂得以別人希望的方式去對待別人，因為懂得以別人所期望的方式去對待別人的人，不但可以獲得成功，更能贏得人們的敬佩和尊重，使自己的生活更和諧、幸福。
給別人的錯誤找個理由
一般來說，我們對自己過錯的審視，往往不如看待別人所犯的過錯那麼嚴重。正如德國神學家肯比斯所言：「我們很少用同樣的天平，去衡量身邊的人。」
這大概是因為我們對導致過錯的背景很瞭解，以至於對別人過錯的不能原諒，對於自己的過錯就比較容易原諒。從而，使我們常把自己的注意力集中在別人的過錯上。即使我們有時不得不正視自己的過錯，也總覺得它們是可以寬恕的，這是因為無論我們自己是好是壞，我們只能容忍自己。可是輪到批判他人時就完全不同了。我們會用另一種眼光去批評他們，往往使旁人體無完膚，一點兒也不留情面。其實，這樣會更不利於自我，反而會使自己孤立了自己。因此對待別人的錯誤我們要懂得包容，學會為別人的錯誤找個理由，這樣更能贏得別人的尊重和敬仰。
俗話說「得容人處且容人」，細想起來，包容別人一時的過錯，就像往銀行儲蓄一樣，包容心越大，得到的回報就會越多。
所以，在生活中我們要懂得給別人的錯誤找個理由，學會寬容別人的過失。以寬大為懷，盡釋前嫌，才能夠逐步地、有意識地釋放自己的憤怒與不平。如果你認為過去的行為是錯誤的，勢必會讓你內疚、自責。而當你忙著自責時，你根本無暇顧及從中吸取任何有益的東西。人性中，摻雜著偉大與渺小、善良與邪惡、崇高與卑微。我們彼此都差不多。假如我們把日常生活中的每一舉動，以及腦海裡的每一個意念，全都記錄下來，世人也許會驚訝，說我們是墮落而敗壞的魔鬼了。明白了以上道理，會使我們容忍他人，如同容忍自己一樣。
很多人在為人的時候，都十分計較別人對自己的不利之處。而能夠容忍別人的缺點，以寬仁為懷，其實是一個人非常優秀的品質。很多成功者就是憑藉著對他人的寬容走上了成功之路的。
拿破侖在長期的軍旅生涯中，養成了體諒他人的美德。作為全軍統帥，批評士兵的事經常發生，但每次他都不是盛氣凌人，能夠很好地照顧士兵的情緒。士兵往往對他的批評欣然接受，而且充滿了對他的熱愛與感激之情，這就大大增強了軍隊的戰鬥力和凝聚力，使他率領的部隊成為歐洲大陸的一支勁旅。
在征服意大利的一次戰鬥中，士兵們都很辛苦。拿破侖夜間巡崗查哨，發現一名巡崗士兵倚著大樹睡著了。他沒有喊醒士兵，而是拿起槍替他站起了崗，大約過了半個小時，哨兵從沉睡中醒來，認出了替他站崗的拿破侖，十分惶恐。
拿破侖卻和藹地對他說：「朋友，這是你的槍，你們艱苦作戰，又走了那麼長的路，你打瞌睡是可以諒解的，但是目前，一時的疏忽就可能斷送全軍。
我正好不睏，就替你站了一會兒，下次你一定要小心。」
拿破侖對待睡覺的哨兵沒有大聲訓斥，沒有擺出元帥的架子，而是語重心長地批評士兵犯的錯誤。有這樣的元帥，士兵怎能不英勇作戰呢？
曹操與張繡的合作，也使後人欽佩他的寬宏大度。張繡是曹操的死敵，兩個人有著深仇大恨，曹操的兒子和侄子都死於張繡之手。但是，在官渡之戰前，為了打敗袁紹，曹操考慮到張繡獨特的指揮才能，主動放棄過去的恩恩怨怨，與張繡聯合，並封張繡為揚成大將軍。他對張繡說：「有小過失，勿記於心。」
張繡後來在官渡之戰和討伐袁紹的戰役中，十分賣力。
在寬容豁達地對待別人的錯誤方面，夏原吉的做法也頗值得一提。
夏原吉是江西德興人，是明宣宗時的宰相。他為人寬厚，有古君子之風。
有一次夏原吉巡視蘇州，婉謝了地方官的招待，只在客店裡進食。廚師煮菜太鹹，使他無法人口，他僅吃些白飯充飢，並不說出原因，以免廚師受責：隨後，他巡視淮陰，在野外休息的時候，不料馬突然跑了，隨從追去了好久，都不見回來。夏原吉不免有點擔心，適逢有人路過，便向前問道：「請問，你看見前面有人在追馬嗎？」話剛說完，沒想到那人卻怒目對他答道：『誰管你追馬追牛？走開！我還要趕路。我看你真像一頭笨牛』！」這時，隨從正好追馬回來，一聽這話，立刻抓住那人，厲聲呵斥，要他跪著向宰相賠禮。
可是夏原吉阻止道：「算了吧！他也許是趕路辛苦了，所以才急不擇言。」說完，便笑著把他放走了。