管理者引導良性競爭，具體可以從以下幾個方面做起：
從灌輸組織文化開始，在下屬進入崗位之初，就向其闡述平時生活與工作上的規範，讓他們能夠清楚認識辦公室禮儀、工作技巧、工作態度與求知精神，強化他們正確的行為模式。
在組織運作上，致力讓下屬明白在提升個人績效表現的同時，也應該互相幫助，爭取團隊榮譽。在制定目標時就要包括部門和個人的目標，讓部門的成績切實影響到個人的收入，這樣才能真正營造團隊工作的良性競爭氣氛。
保證機會均等，民主的第一層涵義就是平等。因此，管理者應當為每個下屬提供均等的發展機會，如果連起碼的公平都無法保證，公正也就無從談起，競爭必然會被引到對立面。
提倡正面競爭，領導要時常提醒下屬：「可以向競爭對手正面挑戰，但不要把對方當作仇敵。」下屬要把競爭對手的存在當作是促進自己努力工作的動力，同一組織內部的競爭對手更應當協調一致，共同進步。
用正確的賞罰制度教育下屬，賞罰是最原始最樸素的管理方式，也是最有效的管理措施，這能促使下屬的行為符合集體的要求，鼓勵下屬做管理者希望他們做的，杜絕不想讓他們做的。
建立一套正確的業績評估機制。要多從實際業績著眼評價下屬的能力，不能簡單地根據其他下屬的意見或者是老闆自己的好惡來評價下屬的業績。總之，評價的標準要盡量客觀。
在組織內部創造出一套公開的溝通體系。要讓大家多接觸，多交流，有話擺在明處講，有意見當面提，人前人後的做法和想法要一致。
領導要引導競爭朝著正面發展，堅決懲罰那些為謀私利而不惜攻擊同事、破壞組織正常工作的下屬，要清除那些害群之馬，只有這樣整個集體才會有一個良好的競爭環境。
兩個剛懂事的小孩子不好好吃飯，如果大人來一句「看誰吃得快」，他們準會拚命爭第一；兩個青年人掰手腕，玩玩而已，但是都很拚命；各種各樣的體育比賽，「友誼第一、比賽第二」是假話，只要是上了戰場，沒有不想贏的；單位裡的流動紅旗，沒有哪個部門不想要的……人要是沒了好勝心，就不可能進步。可見，好勝心是人類的天性，爭強好勝而引發
的競爭能夠激起無窮的力量。
在部屬的管理中引入競爭機制，讓下屬都有競爭的意念並運用到競爭之中，組織的活力將永不衰竭。業績永遠是比出來的，只有通過不斷競爭，下屬才會激發他全部的潛能。
集體就好比一台大機器，每個下屬都是機器的一個組成部分。管理者的職責就是激勵這台大機器的各個部分，引導下屬們進行良性競爭，讓大家心往一處想，力往一處使。只有這樣，個人的工作能力才會越來越強，集體這台大機器才能越轉越好。
所以，製造良性競爭也是一門管理藝術，也是領導與下屬相處的藝術。健康、積極的競爭會大大促進工作效率，使參與競爭的每個人都增長才幹、發揮潛力、學到東西，還能增進瞭解，加深彼此之間的友誼。所以，領導要致力於引導良性競爭，充分有效地發揮下屬的積極性。
4.鯰魚效應——引進外援內部促進
挪威人愛吃沙丁魚，但是當漁民將捕撈的沙丁魚運回漁港時，卻發現大多數的沙丁魚已經死了，死魚賣不上價，怎麼辦呢？聰明的漁民想出了個辦法，那就是將沙丁魚的天敵——鯰魚與沙丁魚放在一起。每當漁民出海捕魚時，總是先準備幾條活躍的鯰魚，一旦把捕獲的沙丁魚放入水槽後，便把鯰魚也放入水槽，鯰魚因其活力而四處游動，偶爾追殺沙丁魚，沙丁魚呢，則因發現「異己分子」而緊張，四處逃竄，把整槽魚擾得上下翻動，也使水面不斷波動，從而氧氣充分，如此這般就能保證把沙丁魚活蹦亂跳地運進漁港。這一現象就是所謂的「鯰魚效應」。
「鯰魚效應」這個原理常常被引用到管理中，並逐步演變為一種競爭機制。作為一種競爭機制，「鯰魚效應」在組織人力資源管理上，抑或領導的方式上，也能充分發揮其作用。管理者就應該像魚槽裡的鯰魚，必須給團隊帶來活躍、緊張的氣氛，避免使下屬變得死氣沉沉。
讓下屬之間互相競爭是激勵他們奮發向上的一種行之有效的方法。下屬沒有熱情，工作起來沒有幹勁時，管理者只要告訴他：「你和A先生兩個人，成功是指日可待的。」這就等於暗示了他競爭對手的存在，接下來的工作他就會以高效率完成，這就是管理上的「鯰魚效應」，是一種成功的激勵方式。
被動地實施決策目標，帶來的結果只能是低效，甚至無效、負效。只有想方設法激勵他們主動地去幹，才能充分發揮他們的主動性、創造性，獲得高效益。
日本大澤之家公司根據「鯰魚效應」原理發明了一條用人之道，即在企業正常運行過程中，有針對性地從外部「中途聘用」一批年富力強、精明能幹、思維敏捷的生力軍，充實企業，使原來墨守陳規、安於現狀、不思進取的人迫於環境的壓力，充分發揮各自的潛能。
類似的還有很多國外的企業會固定一個比例，例如企業規定每年必須要淘汰5%的下屬，或者是2%、3%的淘汰率，然後再進新人，年年都樣做。這實際上是給下屬一個競爭的壓力，企業希望把這些壓力變成下屬的動力，如果下屬在集體不好好幹，就會落伍，就會被淘汰，促使下屬去思考怎樣才能把工作做好。
由此可見，整個組織的架構和文化一定要營造這樣一種環境，即保護適當數量的「鯰魚」，利用他們的活力來激發「沙丁魚」的熱情，讓他們在競爭中不斷成長。
雖然「鯰魚效應」在組織人力資源管理中的運用具有良好的效果，但同樣也有副作用。趨利避害的關鍵在於管理者的領導藝術。這可從以下幾方面人手：
創建學習型組織結構。學習型組織是以信息和知識為基礎的組織，這種組織實行目標管理，成員能夠自我學習、自我發展和自我控制。由於組織中的信息流是自下而上的，因此要想以信息為基礎的系統發揮作用，必須要求每個人和每個部門都為他們的目標、任務和聯繫溝通承擔責任。它建立在組織成員的共同願景基礎上，是以團隊學習為特徵，對公眾負責的一種扁平化的橫向網絡系統。它以增強組織的學習為核心，提高群體智商，使組織成員活出生命的意義。在這一組織中，領導的職能不再是直接的指揮，而是為組織成員提供服務。因此，服務意識應擺在領導意識的第一位。
當某個部門出現了下屬普遍不思進取的現象，就要引進一些一流人才，同時為組織創造有序的人才競爭環境，讓其他感到緊張和壓力，促使他們銳意進取，從而使整個部門也變得生機勃勃充滿活力。一旦部門已經形成龍騰虎躍力爭上游的「鯰魚效應」的氛圍，就不要再繼續引進超量「鯰魚」，否則就可能造成「能人扎堆」、內訌和矛盾不斷、效率低下的狀況。
創造批評與自我批評的氛圍。領導要首先敢於揭露自己，切忌爭功諉過。鼓勵「什麼事都擺到桌面上來說」。領導要與「鯰魚」推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離，完全是出於工作，而沒有任何的個人恩怨和成見來進行剖析成敗得失，分析問題產生的原因是管理下屬的一種手段。
公正、公平、公開地對待人和事。「鯰魚」們因其能量的巨大，對「三公」有著特別的要求，他們渴望得到領導和組織成員的認同，有著超強的成就感，希望得到公正的對待。因而，領導要注意「一碗水端平」，要注意溝通，爭取「鯰魚」的理解。
因此，在發現下屬有消極怠工的傾向時，領導必須找一條「鯰魚」來，盡早打破這種不思進取、維持現狀的沉悶氣氛。組織就好比一個漁港，每個下屬都是漁港裡的一個沙丁魚。你的職責就是激勵各條「小魚」和數量有限的「鯰魚」，引導他們進行良性競爭。只有這樣，組織將會生機蓬勃，這是領導做好管理工作的藝術，也是組織取得成功的關鍵。
5.末位淘汰——增強壓力力爭上游
「末位淘汰」是對某一範圍內的工作實行位次管理。規定在一定期限內，按一定的標準對該範圍內的全部工作人員進行考核並據此排出位次，將位次列在前面的大多數予以肯定和留任，而將位次居於末位的一個或幾個予以否定和降免職。簡單地說，「末位淘汰」是將居於末位的工作人員予以「淘汰」。
實行末位淘汰制能給下屬以壓力，能在他們之間產生競爭氣氛，有利於調動下屬積極性，使組織更富有朝氣和活力，更好地促進組織的發展。「末位淘汰制」確實會給下屬一定的壓力，有壓力就會有動力，一定程度上可以使組織實現優勝劣汰。實行這種「末位淘汰」的作用之一，是可以促使人們競爭、向上。實行「末位淘汰」，意味著凡末位者就要遭淘汰。在這種壓力下，人們為了免遭淘汰，繼續得到原有的工作崗位，從事原有的工作，得到原有的待遇，就會加倍努力。之二，可以增加工作業績，提高工作質量。人人都加強努力，就會多做工作，做好工作，多創業績，創造佳績。之三，末位淘汰，可以直接地、單純地優化工作人員隊伍。但淘汰末位者不是孤立的，而是同時保留比被淘汰者合適的、優秀的人員，又讓出位置給新的比被淘汰者合適的、優秀的人員。
「末位淘汰「的標準是「末位」。這一標準與對上崗人員淘汰的正確標準有著很大的不同。上崗人員只要達不到崗位所要求的基本素質和基本目標，即對於崗位不勝任、不合格，就要淘汰。
所以「末位淘汰」的標準要合理，否則「末位淘汰」會出現意想不到的後果。末位者有勝任、合格者，或全部都是勝任、合格者，或部分勝任、合格者由於其標準的不合理，淘汰末位時，會有勝任、合格者被淘汰，對這部分人有失公正，使他們得不到肯定且沒有安全感，這就容易引發一系列負面效應，甚至導致組織局面的不穩定。
但這些不能阻止末位淘汰制的實行，因為它確實使得集體充滿活力，保證集體健康、可持續發展。
一些領導者認為，強勢管理對一些集體可能有效，如組織規模較大，管理層次較多，有人浮於事的現象，通過強勢管理強行淘汰一些落後者，是可行的。
當然，不管什麼業績管理，目的不是讓人員流失，而是在組織的幫助下，每個下屬都能完成業績。其實每個下屬的潛力是很大的，關鍵是怎麼管理和開發。有人曾看到國內一家有上百家營業部的證券公司，實行末位淘汰制，但只針對業務人員，被淘汰人數只有3-5人，淘汰下來的也不是讓其回家，而是給調換一個適合的崗位。這個企業這麼做效果是不錯的，既調動了員工的積極性，又不會給整個企業形象造成什麼負面影響。
末位淘汰制要跟目標管理連在一起，目標一定要合理。首先目標要明確，並且這個目標應該是員工通過努力可達到的，如果你定的目標讓下屬感到絕不可能，就不叫做目標了。目標定得過高，下屬可能會感到「你這是讓我走人」，馬上產生消極情緒，會做出對組織不利的事情。其次，目標應是可行、具體和清晰的。在目標已定的情況下，管理者一定要經常幫助下屬，如提供一些資源和條件，組織培訓。如果最後由於下屬自身的原因做不好，下屬自己就會萌生退意，自然實現了優勝劣汰。由於自己的原因而業績不好被淘汰，大家都會理解和接受，不會產生什麼負面影響。
然而，在實際工作中，淘汰人員卻不是那麼容易，還有許多阻力和障礙需要加以克服。一是受傳統觀念的影響。許多人認為，只要不背離原則，不違法亂紀，即使有些人能力差，總還要給他個位子。二是受個人感情的羈絆。有的管理者對一些資歷長、任職久、感情深的同學、老鄉，遷就照顧，寬容縱短，即使責任心退化、使命感弱化、奮鬥意識淡化，也不好免職。三是受習慣勢力的牽制。在人才使用上，仍有論資排輩的習慣勢力作怪。一些有膽識、有魄力、有作為的年輕人才，敢說敢幹，獨當一面，能夠打開工作局面，但由於有稜有角，於是被說成自高自大、盛氣凌人，不予使用；而那些能力平平，老實聽話，善於拉關係、做人情的卻受到重用。
俗話說：「請神容易送神難」，淘汰下屬對領導者來說往往是一件頭痛的事。這裡提醒你，作為管理者，萬萬不可心慈手軟，「炒魷魚」時手不要哆嗦，一定要堅決果斷。