作為領導，找到所需之人，並把各種人才的能量調整到最佳狀態是一門學問。對於人才，需要求賢若渴，但更重要的是，如何把求來的賢才充分利用，做到人盡其才，這不僅關係到下屬的成長，更關係到才能的發揮和工作的效率。揚長避短，區別「材」質，把人才放到合理的位置上，這些都是領導要考慮的問題。
1.平衡之術——優化組合人才互補
去過寺廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛笑臉迎客，而在他的背面則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裡，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以寺廟依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。佛祖在查看香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裡，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。兩人分工合作，使寺廟呈現一派欣欣向榮景象。
對於人才，不僅有量才使用的問題，還有合理組合發揮其互補效應的問題。工作中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，如果把兩個能力、經歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起，很容易「碰撞」、「鬧內耗」，但如果一柔一剛、一老一少、一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化，使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到1+1>2的效果。
唐太宗李世民有兩個得力的宰相，一個是「尚書左僕射」房玄齡，一個是「尚書右僕射」杜如晦。那時，唐朝開國不久，許多規章典法都是他們兩人商量制訂的。人們把他們兩人並稱為「房、杜」。唐太宗發現房玄齡能提出許多精闢的見解和具體的辦法來，但房玄齡卻不善於對自己的想法和建議整理。而杜如晦雖不善於想事，但卻善於對別人提出的意見做周密的分析，精於決斷，什麼事經他一審視，很快就能變成一項決策、律令，報到唐太宗面前。於是，唐太宗就重用他二人，把他們倆搭配起來，密切合作，形成合力，輔佐自己，史稱「房謀杜斷」。
中國女排的崛起也是一個鮮明的人才互補的例子。教練袁偉民是這樣總結的：「一個隊十幾個隊員，應該各有各的特點，這樣打起比賽來才有聲有色。如果把他們的稜角都磨光了，就沒有希望了。」這話講得非常地道。一般而論，如果抹殺了他們的個性特徵，就等於抹殺了個人的特殊才能。一個組織只有在一個具有互補作用的人才結構中，才能充分發揮互補定律。
人才的合理搭配可以出現在任何場合，比如在一家正常運作的醫院也會發現同樣的現象：醫師、護士、X光技術人員、藥劑師、病理學者，以及其他衛生人員，全都集合起來工作以完成一個共同目標。我們常見到，一個急症病人就動員了整個醫院的幾乎所有部門。這時候分秒必爭，系統中稍有差誤，銜接不上，就會危及生命。而且，這個醫療小組幾乎是自動自發地協調合作，按照一般的計劃和作業程序而展開行動。
用人效果不僅表現在所用人的質和量的高低多少，而且還在於人才的合理搭配，並且後者更高於前者。在一個擁有眾多人才的群體中，不僅要有個體的優勢，更需要有最佳的群體結構。
怎樣做到優勢互補呢？在工作中，下屬與領導之間的關係出現下面幾種情況時，領導應該做到：
疊加關係。下屬的特長與領導的特長相同或接近，兩者呈現和諧的疊加關係。遇到這種情況，領導完全可以放心大膽地為下屬尋找最能發揮其特長的合適工作，讓他展其所長，放光發熱。
互補關係。下屬的特長，恰巧是領導的特短，兩者呈現緊密聯繫，互余缺的互補關係。遇到這樣的下屬，正是領導求之不得的，領導理應將下放在自己身邊，讓他作為自己的得力助手或智囊人物。
相剋關係。下屬的特長，儘管與領導的特長相同或接近，但由於各種雜的主客觀原因，兩者並未形成和諧的疊加關係，反而呈現出有你沒我、我沒你的相剋關係。只要兩者共存於一個組織體之中，其中相形見絀的一個就會感到難以顯示自己的人才價值，嚴重影響到他的人才效能的正常發揮。這種情況下，領導應該高姿態，積極主動地採取緩解措施，盡力促使自己和下屬的相剋關係朝著疊加關係的方向轉化：倘若下屬的特長確實強於領導，並且德才綜合素質均佳，領導就應該以大局為重，主動讓賢；倘若領導的特長明顯蓋住下屬，使下屬很難發揮特長，領導就應該在適當的時候，徵得本人的同意，將下屬交流到更能發揮其特長的崗位上去。
平行關係。下屬的特長，與領導的特長屬於不同的領域，兩者既不能疊加，又不能互補。就像兩條互不交錯的平行線一樣，各自朝著一定的方向發展。對於這種情況。領導只需為下屬提供方便條件，任其充分發揮特長就是了。
當下屬的特長與群體素質的搭配出現下面兩種關係時，領導要做到：
相斥關係。下屬的特長對群體素質的穩定性構成了潛在的威脅，受到了群體的堅決排斥。遇到這種情況領導根據全局利益的需要，對群體成員進行必要的調整，使其願意接納某個有特長的下屬；或者照顧群體的意願，維持現有的群體素質的穩定性，將有特長的下屬調往別處。
相吸關係。下屬的特長，正好是群體素質中所缺少的某一搭配素質，因而深受群體的歡迎，很快就被群體所吸收。看到這種情況，領導自然皆大歡喜，求之不得。領導用人，正是為了給下屬都找到稱心如意的婆家，使他的能力得到充分地發揮。
綜上所述，每一個人都有自己的優點和缺點，作為一個組織的領導者，就必須善於建構他們之間的平衡互補之勢，合理組建和搭配他們的工作，從而發揮各自的優勢。
2.善用長處——揚長避短以揚為主
金無足赤，人無完人。十全十美的人在現實生活中是很難找到的。一般說來，識人之短容易，識人之長、能說人好話並非易事。作為領導者，就是要以求賢若渴的態度，對人才從大處著眼，從長處著眼，看人的本質、主流。松下幸之助說：「用人就是要用他的勇氣，必須盡量發掘部屬的優點。當然，發現了缺點之後，也應該馬上糾正。以七分心血去發現優點，用三分心思去挑剔缺點，就可以達到善用人才的目的。」
唐代詩人李商隱有《賈生》一詩：宣室求賢訪逐臣，賈生才調更無倫。可憐夜半虛前席，不問蒼生問鬼神。這首詩是說：漢文帝到處尋求被貶在外的官吏，聽說賈誼的才氣無人可比。於是漢文帝把賈誼召來談了半夜，可歎的是他不向賈誼問治國之策，而大談避鬼求神之法。這當然不是賈誼之長，因此賈誼沒有獲得漢文帝的賞識。
由這首詩又可聯想到第二次世界大戰時美軍名將巴頓將軍的一段軼事：
巴頓有一個不分場合隨便發表意見的毛病。有一次他在英國發表演講時說：「戰爭勝利後，英國和美國需要聯合起來管理世界。」這句話引起國際社會輿論大嘩，導致美國外交工作被動，因此巴頓只好提出辭職。
美軍總司令艾森豪威爾微笑著對巴頓說：「你不是外交家，你的職責是少說話、多打仗。你還欠我們一些勝仗，請償清它吧。」隨後，艾森豪威爾就讓巴頓陷入繁忙的軍務中，使其不再有公開發表講話的機會。不久，巴頓指揮第三集團軍出其不意地在諾曼底登陸，勝利地開闢了歐洲大陸的西線戰場，為粉碎法西斯德國做出了重大貢獻。
由這兩個具體事例，我們更加注意領導用人的關鍵，可見領導者識人、用人的重要性。水不激不躍，人不激不奮。如何使人才發揮最大效能，領導起著至關重要的作用。
然而，許多領導者卻首先盯住了下屬的短處，這不能讓他做，那不能讓他幹，思來想去，這個人什麼也不能做，最後成了「廢」人。領導者如果不能發掘人的長處，並設法使其發揮作用，就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。看人之短，那是誤人前程，甚至可以說是「虐待」人。
至於短處，是人人都有的。領導者也要看到下屬的短處，設法不讓下屬的短處對企業和他人發生影響，避免損害集體的績效。領導者在幫助下屬克服短處的時候必須是在發揮其長處的前提下進行，不能本末倒置。事實證明，下屬的長處得到發揮了，他也就樂於接受批評，克服短處。
一位優秀的領導者，如果能把每個下屬所擅長的方面有機地組織起來，那麼就會給組織的發展帶來整體效應。因此，有效地調動每個下屬的長處，是一位合格的領導者的責任。換句話說，高明的領導者總會揚長避短，安排適合下屬干的工作，賦予適合下屬履行的任務，把下屬安排在最佳的位置上。這樣不但有利於下屬發揮特長，還有可能讓下屬因領導者的英明而感到欣慰，提高工作積極性，從而更加尊重領導。相反，如果讓善攻的去防守，讓多謀的去硬拚，派性格魯莽的去對抗智勇雙全的，損兵折將，事倍功半，讓下屬勞而無功，一肚子怨氣。
美國柯達公司在製造感光材料時，需要有人在暗室工作。但視力正常的人一進入暗室，猶如司機駕駛著失控的車輛一樣不知所措。針對這種情況有人建議：盲人習慣於在黑暗中生活，如果讓盲人來幹這種工作，一定能提高工作效率。於是，柯達公司經理下令：將暗室的工作人員全部換成盲人。在暗室裡工作，盲人遠遠勝過正常人，真可謂善於用人短變長。柯達公司巧用盲人這一行動不僅提高了勞動生產率，給公司增加了利潤，而且給公眾留下了不拘一格「重用人才」的良好印象。很多高質量的大學生、研究生和專業人才都爭先恐後地到柯達公司效力。現在，柯達公司的產品在幾百個國家和地區暢銷無阻，這與柯達公司善於用人是分不開的。
用人所長，人事兩宜，並不是說下屬必須一直擔任自己舊有的職位。下屬在某個崗位上工作時間長了，經驗豐富了，能力素質提高了，領導者可以提高他的職務，也可以橫向變換崗位，這不但能使下屬不斷提高自己的素質和能力，也能最大限度地開發人力資源。
此外，領導者要有寬廣的胸懷。要充分發揮和培養下屬的長處，把他們組織到一起，發揮管理的合力，而不要去斤斤計較下屬某方面的能力是否強於自己。
3.偏才不偏——僅用一技不計其他
德才兼備是選拔人才的最佳標準。但是，真正德才兼備的人又有幾個？事實往往並不如我們所願，那麼，當我們退而求其次，使用有缺陷的人才時，應該注意哪些呢？
有缺陷的可用之才基本上可以分為兩類：一類是才能不足之人；另一類是德行不足之人。對於不同的類型的人，領導者應該有不同的使用方法。
有效地利用每個下屬的長處，是一位合格的領導的責任。換句話說，高明的領導者總能夠趨利避害，用人所長，避人所短。如此，就會發現人人可用，組織才會增強實力，無往而不利！
一個集體總需要各式各樣的人才。一個人不可能每一方面都非常出色，但也不可能每一方面都十分差勁，再遜色的人也總會有一方面是較他人之長的。一個成功的領導，不在於他自身能做多少工作，而在於他是否很清楚地瞭解每位下屬的優缺點，將所謂「遜色」的下屬安排在他們適合的位置上，做他們擅長的工作。這樣，往往就會取得出乎意料的效果
《淮南子.道應訓》中記載的這樣一個故事可以讓領導者在用人方面有所啟發。
楚國的將領子發喜好結交那些有一技之長的人，並把他們招攬到麾下，善待他們。
一天，楚國有一個其貌不揚，號稱「神偷」的人求見子發，並對侍從說：「我聽說主人愛好謀求有技能的人，我十分善於偷盜，我願意為主人效力。」
子發聽說後，頭冠沒戴正，衣服帶子也還沒繫好，就急忙跑出來對其以賓客之禮相待，將其奉為上賓。
子發身邊的人很不解地對他說：「偷竊之人，是竊取天下之物的小人，為什麼還要以賓客之禮待他呢？」
子發卻回答說：「而偷盜這一技能是你所不具有的。」