在首輪談判中，中方代表首先駁回英方所謂打錯型號的托辭，接著一針見血地指出，英方的錯誤在於把有設計缺陷、未做改裝的發動機賣給客戶，卻按改裝後的價格收費。在第二輪淡判中，中方代表頂住了英方的「疲勞轟炸」。用大量數據說明改裝是成功的，並從技術上論證廠英方的設計缺陷，在此後的多次談判中，面對英方的大喊大叫，胸有成竹的中方代表沉著應戰，據理力爭，最後，終於使英方認錯並賠償了中國民航的損失。
案例十三從名醫勸治的失敗看語言溝通
我國古代春秋戰國時期，有一位著名的醫生，他的名字叫扁鵲。有一次，扁鵲謁見蔡桓公，站了一會兒，他看看蔡桓公的臉色說：「國君，你的皮膚有病，不治怕要加重了。」蔡桓公笑著說：「我沒有病。」扁鵲告辭走了以後，蔡桓公對他的臣下說：「醫生就喜歡給沒病的人治病，以便誇耀自己有本事。」過了十幾天，扁鵲又前往拜見蔡桓公，他仔細看看蔡桓公的臉色說：「國君，你的病已到了皮肉之間，不治會加重的。」桓公見他盡說些不著邊際的話，氣得沒有理他，扁鵲走後，桓公還悶悶不樂。再過十幾天，蔡桓公出巡，扁鵲遠遠地望見桓公，轉身就走。桓公特意派人去問扁鵲為什麼不肯再來謁見，扁鵲說：「皮膚上的病，用藥物敷貼可以治好；在皮肉之間的病，用針灸可以治好；在腸胃之間，服用湯藥可以治好；如果病人骨髓，那生命就掌握在司命之神的手裡了，醫生是無法可想的了。如今國君的病已深入骨髓，所以我不能再去謁見了。」蔡桓公還是不相信。五天之後，桓公遍身痛疼，連忙派人去找扁鵲，扁鵲已經逃往秦國躲起來了。不久，蔡桓公病死了。
對於這則扁鵲的軼事，韓非子在他的《喻老》中已有評議，後人大都因襲而譴責蔡桓公的固執己見，諱病忌醫，終於自食惡果。也有人用這則事例來說明扁鵲高超的醫術。這些說法固然都有一定道理。但我們從溝通的角度來分析看，扁鵲也有一定的責任，可以說這是扁鵲一次失敗的溝通，他的勸治沒有起任何作用，反而延誤了病情，導致蔡桓公的死亡，這樣說恐怕也不算過分。
蔡桓公的諱病忌醫自當自責，然而我們省視扁鵲勸治的全過程，難道就沒有可指責的地方嗎？扁鵲三次登門「勸治」，不能說他對病人關心不夠，三次「望診」都能看出病人病情發展的情況，可謂是醫術高明極了。但是他的勸治的語言對蔡桓公來說，沒有半點效果，這是為什麼呢？其重要的原因是，他僅僅把患者當成病情的「載體」，而沒有想到他是一個活生生的人，他未能想到患者是有其獨特的心理活動的，因而未能對不同的患者採取不同的勸治方式，在三次勸治的語言形式上基本相同，都是只說結論和後果，即不肯說出結論從何而來，有什麼論據，所以他的話儘管是事實，卻不能令人信服。以扁鵲那樣精湛的技藝，隨便說出幾個方面的症狀來並非難事，生病一般來說總是有症狀的，病人可能一時感覺不到。只要說得有理有據，桓公再固執也會聽從勸告的。他自己沒有「感覺」到有什麼不適的地方，而扁鵲又沒拿出令人信服的證據，自然他不相信自己有病，作為一國之君來說，誰不把自己的生命看得珍貴無比？
後來蔡桓公病情發作，派人去找扁鵲，可見他是不「忌醫」的。這是因為扁鵲浯盲溝通能力不強，「勸治」無方使然。
語言是人們進行溝通的工具，醫生給病人治病的過程也是溝通的過程，所以也要講究語言溝通藝術，一個好的醫生不但要有「扶死救傷」的高尚醫德，有紮實的專業基本能力，而且要有較強的語言溝通能力，更好地動員患者配合診斷、治療，這很重要。比如醫生的問診，就很有藝術性。對於不同年齡、不同性別、不同職業、不同文化素質、不同的社會地位的病人，醫生要使用不同的措詞，使患者有親切感、信任感。有經驗的醫生，善於言談，往往問診上就高人一籌，問出他人間不出的東西。診斷病情，做出結論，也要說出充分的證據，不可以武斷，也不能模糊，否則就會失去病人的信任。近年來，由於社會的發展，醫學模式已從「生物模式」轉向「生物心理模式」，心理社會因素在治病中，越發起著重要的作用。因而，在防病治病中，醫護工作者如何運用語言的心理作用，利用良好的溝通幫助患者解除病苦、增進健康，已引起人們的重視。
案例十四觸龍的遊說能力
戰國時，趙太后（威後）管理朝政。為抵禦秦國的進攻，趙國向齊國求救。但是，齊國提出的條件是：必須將趙威後的兒子長安君作為人質，放在齊國才能出兵。
趙威後心疼兒子，不顧大臣們的反覆勸諫，罵道：有人再敢提出勸說，我會將向他的臉上吐痰。
大臣們沒有人再敢勸諫了，可問題並沒有解決。
左師觸龍是一位優秀的遊說（shui）者。他要求晉見太后。太后十分生氣地等著他。觸龍故意地稱自己的腳有病，慢慢走到太后身旁說：老夫的腳有病，不能快走，因此很久沒有晉見太后了，請恕罪。我十分擔心太后的身體，所以特來晉見。
觸龍又關切地問太后的日常飲食等，使趙太后稍微平息了怒氣。
接著，觸龍向太后提出：自己的兒子舒祺年少又淘氣，自己已經年老了，請太后批准讓舒祺做王宮的衛士。
提起子女，趙太后作為女人，自然關心。她詢問了那孩子的年齡，並且問觸龍，男子漢也這麼兒女情長嗎？
觸龍回答：可能超過女人呢！
觸龍的話打動了趙太后，於是，他巧妙地將自己所要表達的意念提出來：
「老夫認為太后將愛女嫁到燕國做為王后，這個做法超越了對長安君的做法。因為父母疼愛子女，就一定會為他們的長遠打算。您送女兒出嫁時，抱著她的腳痛哭，但您並不希望她回來。因為您希望她與鄰國結親，繁衍後代，使兩國共同發展，對嗎？。」
趙太后不得不承認：是的。
觸龍進一步勸誘：趙國從建立至今，子孫們還有封侯的嗎？沒有了。因為他們位尊而無功、奉厚而無勞，身邊珠寶玉器遍地。可是，一旦國家出了大事，長安君沒有戰功和統治國家的能力，憑什麼在趙國生存呢？所以，我認為太后對燕後的愛超過了長安君。
觸龍成功地說服了趙太后，將長安君送到齊國做人質。齊國立即出兵協助趙國抗秦。
案例十五美國電腦資訊公司的一次經理會議
喬伊：我想提供一個怎樣看產品策略的方式。我今天提出的這個產品策略可看作比腕力。實際上我們已經演變成一個雙頭產品策略，而從未有人公開指出過。形成這雙頭政策的原因，是我們並未真正把組織內各方面的人集合起來，一起去瞭解我們的產品到底在自製與購買上應有怎樣的比例分配。一批人把錢花在甲項產品計劃上，而另一批人因觀點不同，把錢花在乙項產品計劃上。這個雙頭政策總是沒有合而為一的時候。事實上，應該有一個統合研發與營銷兩方意見的上層產品策略。在這個產品策略之下制定自製或購買的決策。
麥卡錫：我想我們基本上都贊同這個看法。
喬伊：我可以再說嗎？
其他人；當然。
喬伊：事實上我們現在是在反其道而行，這比做得不夠好要嚴重得多。
查理：在決定自製與購買比例時，我也曾不斷重複思考這個問題，它出現不協調的原因，是我們一方面把焦點放在解決問題，即由研究帶動的策略，在另一方面，對於公司沒有生產的產品，我們又通過購買其他工廠的產品來補足產品種類，之所以會有購買其他工廠產品的決定，是因為這比研發導向的政策更能回應市場反應。另一個原因是，我們想要研究工作保持單純。
菲力普（人力資源副總裁）：我想這是使我們陷入衝突的原因。
喬伊：絕對沒有錯那就是問題，就是我無法容忍的偏見。請不要借口是在保持研究工作的單純。
查理：唉……我只是坦白說出我們確實這麼想。也許還有更好的方式去做這件事情。但是我確實這麼認為：在過去有幾次我們決定不在研發上面投資目前市場流行的普遍機型，因為那不是創新的。我們想把有限的資源與才能分配在公司的市場形象上面，
那就是研究、創新、產品領導……所以我們才向外面買普遍的機型。
菲力普：讓我們今天打開天窗說亮話。我可以告訴你們什麼總是困惑我，讓我夾在營銷和研發兩個單位間難以自處。我們總是將自己定位成「由研發帶動產品的公司」。當我們給自己這樣定位時，我們有點是說任何產品，要是沒有本公司投資在創新性的研究，就不是本公司的產品。不管怎麼樣，我們已經用那個方式架構自己……
麥卡錫：那是以研究為基礎的定義方式之一。你是否知道另一個定義方式？就是如果不是新產品，本公司沒有人會對其進行研究發展。
喬伊：我也不喜歡那樣。
菲力普：你說對了，無論我們在董事會上主張要有上層策略方向也好，決定是自製或購買也好，仍然必須是由研究發展帶動的；因為公司的政策就是創新。
麥卡錫：我想我們討論到了一些重點。我們前面所說的是本公司過去被鎖在一個觀念裡，認為能夠使我們出色的具有產品的研究發展，這造成內部很大的緊張關係。我想讓喬伊幫助我們認清，基本上我們應該提供客戶需要的任何產品。我建議我們可自購買子公司開始，讓公司起步。但還有一種說法認為：「一旦是本公司研究的產品。就必須掛上本公司的商標。」然而這種說法並不表示，不是出自本公司研發單位的產品，就不能掛上本公司的商標。要掛上什麼標籤應該是一個營銷決定，視你嘗試的定位是什麼而定。那是很有幫助的……因為一項不準備掛公司商標的產品，你根本就不會考慮開發。
哈德裡（製造部門副總經理）：但是那也是在宣示全公司都是由研究帶動的，不僅是研發部門帶動的，包括可能出自公司的其他部門的創新構想，並非全部都透過研發部門。
喬伊：那很好。我不明白為什麼這還用說。但是這裡面還有一件令我困惑的事情，不知道你們能不能幫我想想看。我覺得自己好像被套上馬鞍，必須代表本公司研發部門過去的傳承。我一直無法接受這點。我發現我愈是拚命把公司向前推進到新的境界，你們就愈想把我們拉回原地！這對我們而言是一個兩難的困局。
哈德裡：同樣的，其他部門的人也有這種感覺。
所有的人：是啊。
哈德裡：我們也嘗試把本公司往前推進，但似乎又被拉回原地，因為「除非透過研發部門，否則不算是研究導向和創新。」這個說法把我們困住了。
喬伊：我從來沒說過那樣的話……現在，我可否換個方式來說？我認為我們是一家研究導向的產品公司，這項決定是正確的。我堅信本公司的成功，部分取決於高超的產品技術。看到任何開始侵蝕這個方針的事情都讓我驚恐。我們必須有好的服務與產品，但這並不表示得到好產品只有一種方式。我們缺乏一個配合良好且同心協力的流程，我們必須建立這樣的流程。
麥卡錫：現在或許我們應有另一種想法：我相信查理在市場和營銷方面所做的一些工作（發展本公司獨家經銷商的新網絡，跟研發部門所進行的一樣重要。
喬伊：我完全相信。
麥卡錫：所以現在令我們困惑的是，如果所作的投資不能即刻得到回收，這個單位就招致嚴厲的批評。
喬伊：歡迎光臨研發的世界（研發的投資都是無法立即回收的）。
查理：從這裡我想提出兩點看法。在我看來，有些我們委託外面廠商製造的產品也可考慮是否由你們來發展，而有些由你們發展的產品則可考慮是否授權其他公司製造，以免浪費本公司的研發資源。我始終認為毫無彈性的自製或外包，與商標政策是不合理的。
喬伊：我很同意這個看法……
查理：還有一點就是在我們的營銷與研發部門之間，沒有有效的溝通方式。事實上，兩個部門愈來愈疏遠。如果我們想要朝滿足顧客需要的方向努力，必須有一種方式讓這個信息在公司各角落都被告之。
哈德裡：你剛才詢問為什麼在研發與營銷之間存在緊張關係？事實上，在製造與財務之間也存在緊張關係。我認為這些緊張關係部分源於組織的控制結構。我今天最大的收穫是，原來並不只是我們這個部門有這種感覺，原來大家都是在類似的處境。就整體而言，我們的組織偏向以控制為導向，由上面控制，我似乎難以插手，這讓我在過去有很大的無力感。現在我準備跳過他們來好好地做些事。
這次深度會談的結果對電腦資訊公司來說是非常有收穫的。首先，研發與營銷之間長達三十年的不和開始痊癒。其次，營銷部門不再需要單打獨鬥地去擴充產品系列，因為研發部門對此也感興趣，並想要加入購併的研究，以及開發不是掛該公司商標的產品，成為搭配產品計劃的一部分。神聖不可侵犯的該公司商標，不再限於用自己研發部門開發的產品，而是基於市場評價加以使用。研發部門的最高主管跳出該部門獨自負責創新的舊有刻板印象。照他的看法，其他單位都是應該平等對待的創新夥伴，不論是在流程創新、在瞭解客戶需要，以及在企業管理，都是如此。