雅虎公司的業務運作高級副總裁馬利特說，公司已經找出傑出雅虎員工和部下的核心特性。他解釋道，只有在以下四個方面表現突出，應聘者才能加入雅虎。
人際技能。「我們的觀念是所聘用的任何人短期內都要負責管理其他人」，馬利特說道，「因此，我們看重良好的人際技能。」
影響力範圍。「我們所聘用的人應結識一批英才，利用內部員工和部下的黑名單是我們最好的招聘方式。」
既能收緊，又能放開。「我們需要的人應能幹實事，能調動各種手段完成項目。這叫收緊。但同時他們又能放得開，看到全局——該項目對公司的競爭力有何影響？」
熱愛生活。「我們希望人們熱愛自己的專長。事實上，多數具有某一具體的愛好者，如愛好體育、藝術和文化者，也熱愛生活。這不僅指替公司幹大事，還包括在生活中成就大事。」
三、快速入門
快速成長型企業難以形成足夠大的求職者資料庫，以滿足它們對人才的渴求，迅速選定合適的人選更是難上加難。不僅如此，它們還面臨這樣一種挑戰：把毫無希望的新手變成高效的老手。你可以隨意把這一過程稱為人門指導、思想灌輸或基礎培訓，但它是強力用人的關鍵要素。
思科公司的人力資源開發總監帕內爾把新員工和部下的第一天稱為「世上最重要的8小時」。他的個人使命是幫助思科公司實現這樣一個目標：「在業內以最短的時間提高新員工和部下的生產率」。
做到這一點需要辛勞和技術。去年，思科公司的員工和部下調查表明，有些新員工和部下感到自己不像公司最寶貴的資產，卻像被遺失的行李。他們的電話是壞的，有。電腦卻缺少軟件，有了軟件卻不會用。更令人奇怪的是，在一個與國際互聯網齊名的企業中，他們竟要兩周之後才能得到電子郵件地址。
帕內爾向行政總裁錢伯斯做了匯報，並獲推建立快速入門流程，即一系列員工和部下入門培訓活動。如今新員工和部下報到前，電腦軟件便跟蹤招聘流程，並提醒負責設備的團隊作好準備。這樣，每個新員工和部下一來就能到配備齊全的崗位上工作，並且接受一整天的培訓，學習使用桌面工具（如電腦、電話和語音信箱等）。
快速入門流程不僅省卻許多煩惱，而且讓新員工和部下看到公司內部的生活。公司給每個新員工和部下指派一名「師兄」（公司同事），回答公司運作方面的問題。新員工和部下還要參加為時兩天的「思科企業精要」培訓，內容包括公司歷史、網絡市場和思科的各業務單位。新員工和部下報到兩周後，所在部門的經理會收到一份自動發來的電子郵件，提醒他們測評自己部門的舉措與個人目標。
有的企業把企業入門指導變成自我管理的項目。美國密蘇里州的MEMC電子器材公司是世界第二大硅晶片生產商。最近幾年，該公司一直在盡快招聘人員。對它來說，找到英才固然不易，而讓英才們在這樣一個對技術要求最嚴格的行業中有效工作更難。
運作經理本頓還記得以前新聘車間經理人如何學習需要瞭解的一切，「我們用兩個星期把他們所需的一切灌輸到他們的頭腦中」。但隨著企業的不斷成長，工作僅一個月的經理人卻在管理著工作時間不足一年的操作員。本頓認為，「我們簡直是瞎子領瞎子走路」。
於是，他開始佈置「論文」。現在，新經理人到達MEMC公司後，首先要用四周時間作研究並寫出一份報告，詳細說明公司如何處理製造流程某一步驟的所有業績指標。寫完報告後，他們還要跟公司資深員工和部下學習數周。只有學習結束後新聘人員才能擔負起管理職責。
新來的工程師也要花兩天時間埋頭熟悉公司的歷史和業務，然後領到一本工作手冊，裡面全是有關生產、採購及員工和部下待遇等公司各方面的問題。他們要在一個月內熟悉瞭解這些問題。
當然，完成工作手冊的唯一方法是與公司各級人員交談。新員工和部下拚命構建關係網絡，以便學到盡可能多的東西。
案例八架起組織內部員工溝通的金橋
摩托羅拉公司以生產尋呼機和手提電話而著稱，在通訊業內可謂「大哥大」。1997年，擁有15萬員工和部下的摩托羅拉公司銷售總額達298億美元，利潤額12億美元，1997年度《財富》排名93位，而1996年度它還在百名之外（101位）。
也許大家忘不了摩托羅拉尋呼機的廣告語：「摩托羅拉尋呼機，隨時隨地傳信息。」摩托羅拉的產品成為人們相互溝通、傳遞信息的友好使者，好似無數座無形的溝通之橋架設於芸芸眾生之間。摩托羅拉自身內部員工和部下間溝通又如何呢？
摩托羅拉早在30年前就認識到意見溝通的重要性，並不斷實踐和完善溝通制度。公司的溝通系統建立在這樣一個基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就成為關聯者，有權得到包括公司財務報告在內的公司完整資料，甚至涉及某些商業機密的管理資料。
摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式。上司預期下級向他報告，同級希望和同級分享，下級需要上級的指示。配合組織結構，依據信息流通的方向，溝通系統可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統因此分為三部分：一是每月召開的員工和部下協調例會（上行溝通）；二是每年舉辦的主管匯報會（下行溝通）；三是每年舉辦的員工和部下大會（平行溝通）。
一、員工和部下協調例會和意見箱
30年前，摩托羅拉公司就開始施行員工和部下協調例會制度。在會議中，管理人員和員工和部下聚集一堂，商討彼此關心的問題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協調會議。這看起來有些類似法院，逐層逐級反映上去，以公司總部的首席代表會議為最高機構，員工和部下協調會議是標準的上行溝通途徑。公司內共有幾百個這樣的組織。如果溝通過程中，有些問題不能在基層協調會上得到解決，則會逐級反映上去，直到有圓滿答覆，基層協調會上討論的可以是很具體、很現實的瑣碎小事。但如果是有關公司的總政策，那就一定要在首席代表會上才能拍板決定。為保證員工和部下意見能迅速逐級反映上去，基層員工和部下協調會議應先於高層協調會議召開。
摩托羅拉員工和部下協調會議上都討論些什麼呢？下面摘編幾條紀要。
問１：公司規定工作滿5年後才能有一個月的帶薪休假，能否放寬規定將期限縮短？
答：公司在員工和部下福利待遇方面作了很多工作，諸如團體保險、退休金計劃、醫療保險制度等。對於員工和部下休假計劃，管理層將繼續秉承以往精神，仔細考慮這一問題。隨後呈報上級，如獲批准，將馬上實行。
問２：公司自助食堂菜價偏高，味道太過辛辣，可否加以改進？
答：食堂菜價偏高是由於近期本地菜農罷工，菜源緊張所致，公司總務部正加緊聯繫外地新鮮蔬菜，相信菜價會相應調低。另外，食堂將再招聘一名廚師以豐富品種，滿足員工和部下不同口味。
二、主管匯報會
摩托羅拉公司的下行溝通形式是主管匯報會。它類似於管理層的述職報告會，所不同的是，述職報告面對公司董事會，主管匯報會面對全部員工和部下。
主管匯報會每年舉辦一次，公司管理層經過一年的工作，把經營的成果和當前的問題整理成報告，對廣大員工和部下作個交代。報告公司發展狀況、經營業績、財務分析、員工和部下福利改善、面臨挑戰、公司管理。它由上層傳至下層。
在1995年主管報告會上，當時董事長羅伯加爾溫通報以下情況：60％的員工和部下達不到美國七年級的數學水平，所以管理層下令將工資額的1.5％用於培訓，這一比例後來上升到4％。投人大量財力，向每個員工和部下每年提供至少40小時培訓時間，並在大約2000年，將培訓時間增加了4倍。
三、員工和部下大會
摩托羅拉的員工和部下大會，也是比較有特色的。它是一種平等溝通方式，是平等階層之間的溝通，例如部門經理與部門經理之間，科員與科員之間，大多是不同部門間地位相當的員工。員工大會時間大約3小時，由總公司委派代表主持會議，各部門均參加，先由主席作報告，然後開始討論，員工大會不同於員工協調會。提問一定要有一般性、全局性，有關私人、個人的問題是禁止提出的，對提問一律盡快解答。
下面列舉一些紀要，對大會內容可窺一斑。
問１：目前經濟滑坡，各大公司紛紛裁減員工和部下，摩托羅拉是否也有此打算？
答：目前經濟不景氣是事實，但通訊行業蒸蒸日上，海外市場前景看好，本公司在短時間內並無解員工和部下工的計劃，只要員工和部下勤奮工作，公司會給予公正待遇的。
問２：現在公司將員工和部下的退休保險基金投資於證券市場，是否太過冒險？如果證券市場行情看跌，員工和部下遭受損失怎麼辦？
答：公司將退休保險基金投資於證券市場是經過深思熟慮的。我們比較了幾種常用的投資方式，還是覺得投資於證券市場較易實現保值增值。為規避證券市場風險，公司專門委託了幾位財務專家，挑選了幾個收益穩定的證券品種進行投資，避開了價格波動較大的股票。正常情況下是可以維護收益的。另外，公司將討論設定一個最低年收益率，例如7％，來擔保員工的利益。
除以上正式溝通外，公司還開闢了其他一些非正式的溝通渠道。例如不定期舉辦野餐會，瞭解熟悉每一個員工。
案例九雀巢啟示錄
1866年，伯奇兄弟在瑞士登記設立英瑞煉乳廠，1867年內斯爾設立內斯爾工廠，兩個廠於1905.年合併，稱為雀巢煉乳公司。到如今，雀巢公司已成為瑞士最大的工業公司，也是全世界第二大食品壟斷組織。
然而，雀巢的發展並非一帆風順，它也曾差一點遭受滅頂之災。
「日復一日，你我都親眼目睹不適當地給孩子餵奶，這是對無辜嬰兒的殘害。如果你也和我一樣因此而感到憤怒不已，那我相信你與我所見略同。對母親餵奶的錯誤宣傳應當與罪大惡極的煽動犯罪活動同等論處。」這就是對雀巢的控告。
毫無疑問，雀巢對於許多第三世界國家都堪稱是一個咄咄逼人的市場營銷者，它的促銷活動除了針對消費者以外，還直接針對內科醫生和其他護理人員。直接針對消費者的促銷活動多種多樣，所有的媒介有電台、報紙、雜誌、廣告牌，甚至使用裝有高音喇叭的大篷車。它免費散發樣品、奶瓶、奶嘴和量勺。雀巢公司僱傭了200多名婦女充當奶護士、營養師或助產士，這些專業人員的綽號通常叫「奶護士」。她們走訪嬰兒的母親，給她們送樣品，企圖說服母親們不要親自給嬰兒哺乳，她們穿著制服，大大增強了人們對她們的信賴感。這一行為後來被指責為旨在誘勸無知的消費者而別出心裁。對內科醫生及其醫護人員的推銷也遭到批評家們的激烈反對。這種推銷形式通常是利用零售人員組織兒科醫生、護士及其他有關人員討論他們產品的質量與特點。向內科醫生、醫院及診所免費提供產品樣品、圖片和廣告等，醫生還應邀參加公司組織的醫學學術討論會。
批評家們認為，雀巢公司的嬰兒食品推銷得太過分了，從而導致哺乳的減少。例如，1951年，在新加坡所有3個月的嬰兒中有80％由母親哺養，到了1971年僅剩3％。
而且，大量貧困的第三世界國家衛生條件差，消費者不能充分地享受保健待遇，再加上文化素質差，濫用嬰兒食品就成了順理成章的事。他們從被污染的河水裡或一般的井水裡取水。結果，強化嬰兒食品與不乾淨的水相混合，再裝進未消毒的奶瓶，並使用了未經消毒的橡皮奶頭。而且，牛奶行業的嬰兒食品價格，對許多消費者來說仍然過於昂貴，他們總想多買，而又付不起更多的錢。嬰兒的母親為了延長食品的食用次數，巴不得多加點水來稀釋這些食品。在智利，1973年用奶瓶餵養的童嬰的死亡率是母親餵養嬰兒死亡率的3倍。